Les contrats globaux de la commande publique, catégorie de contrats constituée au fur et à mesure de leur création, jouent un rôle majeur dans l’action des personnes publiques et des collectivités territoriales notamment. Le contrat de partenariat est devenu l’élément phare de cette famille d’instruments juridiques. Ces derniers se sont superposés au point de constituer un ensemble difficilement lisible pour les collectivités territoriales sans que cela ne ralentisse leur utilisation et leur succès. L’analyse du cas de la ville de Lourdes, de projets portés par des collectivités territoriales aux importances diverses ainsi que de l’utilisation par l’Etat des contrats globaux sont autant d’exemples qui ont mis en évidence la nécessité de procéder à un véritable état des lieux. Après une décennie de pratique et d’observation des contrats de partenariat notamment, il apparaît, plus que jamais, nécessaire de traduire le bilan qui a été réalisé en une véritable clarification des catégories de contrats de la commande publique. L’adoption des directives marchés et concessions lors de l’année 2014 et l’arrivée d’une ordonnance relative aux marchés publics en 2015 mettent en exergue l’actualité de la question ainsi que l’importance de procéder à une réorganisation d’envergure du droit français de la commande publique. / Comprehensive contracts in public procurement constitute a class of contracts that have been formed gradually since their creation and play a major role, for instance in the action of public entities and local authorities. Partnership agreements became the main element of this family of legal instruments. They superimposed to compose a group that is hardly comprehensible by territorial authorities, which minimise their utilisation and success. Analyses of the case of Lourdes, of projects led by local authorities as well as the use of comprehensive agreements by the government are all examples that highlight the necessity of carrying out a real overview of the situation. After a decade of practicing and observing the use of public-private partnerships, it appears that the necessity of translating the achieved assessment into a real clarification of the different types of public procurements is more important than ever. The adoption of public procurement directives and concession directives in 2004 and the order relating to public procurement setting up in 2015 bring out the pertinence of the subject as well as the importance of proceeding to a major reorganisation of the French public procurement law.

Le football professionnel est devenu une industrie du spectacle audiovisuel dont il tire une partie importante de ses revenus. Cependant, les recettes dites Matchday et les revenus annexes de la billetterie constituent un gisement de croissance important pour les clubs français. Ceux ci devraient pouvoir maitriser les capacités offertes au public du spectacle vivant dans les stades et devenir propriétaires de leurs enceintes en utilisant la technique des baux emphytéotiques. Les politiques de prix variables ou de prix dynamiques conduites dans d’autres secteurs comme les transports, l’hôtellerie ou les centres de loisir sont applicables dans la gestion de la billetterie. La digitalisation de l’offre ouvre de nouvelles perspectives de relation client. Elle améliore la traçabilité des consommateurs et permet de déterminer leur propension optimale à payer. Les solutions de CRM, Customer Relationship Management améliorent la connaissance client et permettent de mieux segmenter l’offre pour mieux adresser les différents publics du stade. Dans une activité fondée sur l’incertitude du résultat mais sur la certitude des coûts de production, les ressources digitales permettent de fidéliser les différentes catégories de fans et d’augmenter le panier moyen. Les clubs français très engagés dans la gestion à court terme ont négligé les outils du pricing et tardent à adopter les solutions digitales qui ont donné des résultats satisfaisants dans des secteurs comparables. Nous formulons des propositions adossées à des expérimentations concrètes pour augmenter les performances de la billetterie dans le secteur de l’industrie du football en France. / Football has become a major industry of entertainment for TV networks and also for companies running football squads. TV rights represent at least 50% of the French clubs incomes. Meanwhile, most of them have disregarded Matchday revenues. For a large majority of them, they don’t own their arenas. Moreover, they play in (too) large stadiums with overcapacities according to average attendances. This is why average prices are below the European average price when we compare French League One with the other major’s championships in Europe. In this field, we suggest long-term leases between public owners and football firms in order to transfer both property and ability to refit arenas and stadiums. In addition, French firms running football clubs have not yet fully used technics of variable prices and dynamic prices. They should also display CRM resources in order to address each segment of costumers, including fans, year ticket holders, walk in customer or families. The target is to hit as close as possible the willingness to pay of each category of customers. We have experienced such policies for Year ticket holders in French third division. Digital resources increase customer insights and sustain cross selling policies increasing revenues as it is done in other comparable sectors such as air transportation, leisure parks, hotels and resorts. We make some suggestions and recommendations to strengthen home revenues in the French professional football League.