Abstract: This research explores management of strategic wellness in Finnish companies by adding a qualitative perspective to the previous research and by filling gaps related how wellness is measured and which categories of wellness management have the most effect on the financial performance, customer interaction, business processes, and learning & growth of a company. The wellness categories are connected to balanced scorecard categories based on criteria: wellness categories need to have quantitative measurements and they need to be connected to BSC improvements. The study is done via interviewing company representatives through semi-structured interviews. The results were analysed with the help of previous research related to wellness management and the balanced scorecard. The main theories used in this research are based on strategic wellness management and the Balanced Scorecard. The sample studied for this research consists of Finnish companies of different sizes and industries, limited to office work. The findings show that companies are interested and motivated in measuring and managing wellness of their employees. The biggest issues are related to the setting of realistic and achievable wellness goals, and the measurements in many areas of wellness management make it difficult measure the exact effects in different performance aspects, and what exactly causes these effects. The only wellness management category which has proper quantifiable measurements which makes its outcomes measurable with the BSC are the wellness processes. From the perspective of BSC categories, the most impact from wellness processes was seen under the learning and growth category. This research fills some gaps in knowledge of what wellness management can cause in a company.

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Ingeniera Civil Industrial / Ante la fusión, a mediados del 2007, entre Penta Retail y Penta Analytics empresas hermanas del holding Penta Mc Gready pero con distintas estrategias y visiones-, se hizo relevante analizar su situación actual y determinar una estrategia que les permitiría prevalecer en el mercado con mayor probabilidad. Dado lo anterior, el presente trabajo aborda la definición del foco estratégico de la empresa junto con la definición de misión, visión y objetivos estratégicos y una propuesta de mapa estratégico, con metas e indicadores, como herramienta de apoyo para implementar las estrategias definidas de la empresa fusionada. Para desarrollar dicho trabajo se analizó el medio interno y externo de la empresa, sus valores y cultura, contrastándolos con las 5 estructuras de Mintzberg y sus seis mecanismos de coordinación . Con esto se logró determinar -junto con el directorio y todos los gerentes de la empresa-, la mejor disciplina o foco estratégico para la empresa dentro de los tres existentes (cercanía al cliente, excelencia operacional o innovación en productos). Una vez determinada la disciplina estratégica, se alineó la misión, visión, objetivos estratégicos y valores de la empresa al foco seleccionado y, además, se diseñó el mapa estratégico con sus metas e indicadores para los próximos 3 años (2008 a 2010). Como resultado, se lograron aunar las distintas visiones de los gerentes de cada área y así, focalizar los recursos y los esfuerzos de la empresa sólo a las estrategias de mayor impacto que estén alineadas con la misión de la empresa. Aunque la implementación de mapa y su control, quedaron en manos de la compañía, se lograron conocer los resultados de su implementación, dentro de los cuales se destaca que, a finales del 2008, Penta se deshizo de la administración de sus servidores y los externalizó, logrando una reducción en costos del 10%. Por otro lado, a pesar de la crisis económica, las utilidades en el 2009 aumentaron en un 20% gracias a que clientes de la empresa fueron adquiridos por cadenas más grandes, logrando mantener los contratos existentes e incluso ingresando a nuevos mercados como Colombia y Bolivia. En resumen la empresa logró el 80% de las metas planteadas por los objetivos estratégicos.

Ingeniero Civil / El objetivo principal de este trabajo de título fue diseñar un Balanced Scorecard para una empresa de arriendo de maquinarias. El trabajo se realizó en la empresa Maquinarias y Equipos Maqsa S.A. perteneciente al grupo de empresas Salfacorp, específicamente se estudió el área de equipos mayores de esta empresa. Esta área prácticamente duplicó su flota a raíz de la compra del grupo empresas Tecsa, lo que justifica aún más la necesidad de tener una herramienta de control de gestión más eficiente. Para diseñar esta herramienta de control de gestión, se analizaron cada uno de los procesos involucrados en el arriendo de equipos. Para cada uno de estos procesos se determinaron objetivos específicos y para cada objetivo se diseñó uno o más indicadores que pudieran medir la gestión. Paralelamente se estudió la estructura organizacional de la empresa con el fin de proponer mejoras en esta y optimizar el recurso humano. Como resultado de este trabajo se obtuvo un Balanced Scorecard para el área de equipos mayores, se propuso una nueva Misión y Visión para la empresa, se implementaron nuevos procedimientos operativos para los procesos internos y se propuso a la gerencia un cambio en el organigrama.

Ingeniero Civil Industrial / El siguiente trabajo busca diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para una empresa que coordina distintos tipos de servicios para las personas. La empresa en que se desarrollará el trabajo es la resultante tras la fusión entre AC Club Asistencias y Auxilia Asistencias, en junio de 2013. Lograr alinear los distintos niveles de la organización bajo una sola estrategia, que permita encaminar personas y procedimientos hacia las mejores prácticas son los principales argumentos que justifican este trabajo. Las empresas de asistencias tradicionalmente tienen como clientes a las compañías de seguro, donde reciben un ingreso por la cantidad de beneficiaros asegurados en la cartera y deben brindar los servicios a las personas que lo soliciten. Por lo tanto, los ingresos son estables mientras que los costos varían dependiendo de cuantas personas solicitaron servicios. Las empresas de asistencias tradicionalmente son capaces de coordinar una gran variedad de servicios como remolque de vehículos, vehículos de reemplazo, reparaciones de hogar, orientación médica telefónica, asistencia judicial, asistencia en viaje, etc. El marco teórico a utilizar será el propuesto por Norton y Kaplan para el diseño de un CMI. Luego del análisis estratégico, se enunció la estrategia, cuyos principales ejes son el crecimiento y la integración. Esto permitió definir un grupo de 10 objetivos estratégicos distribuidos en las cuatro perspectivas de la metodología y las relaciones de causalidad entre unos y otros. Los objetivos estratégicos tienen un fuerte foco en atención al cliente, eficiencia de costos y capacitación para el call center. Finalmente se definió un set de indicadores para poder medir los objetivos estratégicos y se planteó las fuentes de información y periodicidad con la que se deben revisar estos indicadores. Se utilizó para las metas el 2013 como año base, proyectando las metas hasta el 2016. Las metas para el año base se estimaron de la mejor manera posible, considerando que mucha información aún está en proceso de homologación entre las empresas. Se concluye la importancia de aprovechar la contingencia de la empresa para implementar el cuadro de mando y de estudiar la posibilidad de asociar el cumplimiento de las metas con incentivos económicos para los responsables.

Current real estate investment decision making frameworks fail to recognise differences posited by the retail sector. The investment decision stage concerned with forecasting expected returns relies on financial and quantitative models such as those derived from the Modern Portfolio Theory. In a shopping mall environment, however, future performance is driven by nonfinancial factors, for example tenant mix and superior customer experience. Therefore, forecasting expected returns in a retail environment requires a nuanced approach relative to other commercial property sectors. Using a Balanced Scorecard framework, this study investigated the usefulness of nonfinancial factors in forecasting expected returns in retail. An electronically administered survey using a sample of institutional investors that contributed to South Africa’s SAPOA/IPD Index for 2012 was conducted. Only officials occupying investment decision making positions were invited to participate in the survey. Nonfinancial factors identified from the literature were presented to the respondents on a Likert-Style scale. In aggregate, participants to the survey possessed 156 years of commercial property experience and 56 years of retail experience. Mean scores obtained from participants’ responses were used to analyse the research findings. The study found nonfinancial factors useful when forecasting expected returns in a retail investment decision environment. Further, the study suggested the use of a Balanced Scorecard framework in order to guide developments in the area of retail investment decisions. In conclusion, the study gave direction for future research in the retail sector. / Dissertation (MBA)--University of Pretoria, 2013. / zkgibs2014 / Gordon Institute of Business Science (GIBS) / MBA / Unrestricted

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología / Proboka S.A es una importadora y distribuidora de productos gourmet provenientes de Italia, Suiza, Canadá, Colombia entre otros países. Los clientes son variados tales como: retailers, restaurantes y otras empresas de servicios de alimentación. Las motivaciones que gatillan la implementación de este proyecto se pueden resumir en los siguientes tres puntos: Primero, posee una ambiciosa meta de crecimiento de 65% durante los próximos tres años. Segundo, presenta una estrategia del tipo First Mover Advantage , donde se busca ser el primero en traer productos gourmet novedosos para los clientes y no copiar a la competencia. Tercero, al ser los principales clientes Walmart y Cencosud, que pagan en promedio a treinta días, hace que la empresa al ser de tamaño mediano, no tenga una solidez financiera. Estos tres puntos provocan que cada decisión lleve asociado altos riesgos, éstas se están tomando hoy en día de manera cualitativa y sin apoyo en la información concreta del desempeño de los productos, lo que genera una importante oportunidad de mejora para mitigar los riesgos ya descritos. Este proyecto tiene como principal objetivo otorgar a la empresa la capacidad de basarse en hechos y resultados para apoyar la toma de decisiones. De este modo, se espera que la empresa pueda cumplir los tres pilares de su visión, que se interpreta como un crecimiento basado en la innovación de productos gourmet a través de una excelencia en el servicio. El modelo que se utilizó es el sistema de gestión de ciclo cerrado que consta de 6 pasos: Desarrollar la estrategia (visión, misión, modelo de negocio), Planificar la estrategia (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas), Alinear la organización (descender la estrategia), Planificar las operaciones (sistema de costeo, pronósticos de demanda, proyectos para volver operativa la estrategia), Control y aprendizaje (analizar los informes con iniciativas de los objetivos estratégicos y tomar decisiones) y Probar y adaptar (cuestionarse las hipótesis estratégicas). Entre los resultados de este proyecto de alto impacto, se generó por primera vez la misión, visión y modelo de negocio de la empresa. Luego se desarrolló un mapa estratégico donde se llegó a una forma en que sus objetivos van a ser medidos por indicadores con sus respectivas metas e iniciativas. En tercer lugar se ajustó una estructura organizacional para dar soporte a la estrategia. Gracias a este proyecto se dio origen a cuatro proyectos estratégicos, evaluados en promedio en 30 mil dólares cada uno, para hacer operativa la ambiciosa estrategia propuesta. Además se implementó de manera correcta el software Corporater, que entrega los reportes a analizar. Finalmente, en la primera reunión de revisión de la estrategia se llegaron a conclusiones de adelantar dos proyectos para lograr un mejor fill rate y aumentar la efectividad de las cobranzas.

Civil infrastructure construction sites including incomplete structures and unsecured resources are among the most vulnerable environments to hurricane conditions. Hurricane driven damages cause disruption of construction sites and considerable schedule delays, and thus negatively impact the efficiency of the construction projects. This research aims to study current best practices on securing construction sites from hurricane conditions and evaluate the performance of the preparedness plan. To do that, first, an interview-survey is conducted with key project personnel from multiple construction companies. Then, the insight from the interviews serves to do a Micro and Macro Environmental Analysis. For further analysis, a Balanced Scorecard is used to suggest metrics to measure and improve the performance of the Hurricane Preparedness Plan. The findings from this research improves the organizational processes and enhances the assessment of disaster preparedness, which ultimately generates new and highly specific knowledge on disaster mitigation and preparedness guidelines for construction sites.

Cílem této práce je navrhnout řešení business intelligence pro Úřad městské části Praha10. Práce úzce souvisí s projektem PARMA který je realizován na Katedře informačních technologií FIS VŠE v rámci kurzu Business Process Engineering a jehož cílem je sestavení jednotného referenčního procesního modelu veřejné správy. Práce se zabývá nalezením vhodných strategických ukazatelů na základě aplikace metody Balanced Scorecard.

Cílem této práce je napomoci realizaci aktuální strategie v podniku BAEST, a.s. prostřednictvím konceptu Balanced Scorecard. Strategie podniku se v této práci analyzuje a vybírají se nejvýznamnější cíle, které se stávají součástí strategické mapy podniku. Tato práce obsahuje též měřítka a strategické akce k vybraným strategickým cílům. Úkolem strategické mapy je stanovení priorit (na které cíle se má podnik zaměřit, aby dosáhl stanovené strategie), komunikace strategie napříč podnikem a měření naplňování strategie.