Seminario para optar al título profesional de Ingeniero Comercial, Mención Administración / La presente tesis es producto de un trabajo en conjunto con la empresa chilena Metrogas y está enfocada en la Gestión de Emergencia. Esta es una empresa energética distribuidora de gas natural con presencia en Santiago y otras regiones próximas a la capital. El trabajo de título se conforma de dos partes. La primera corresponde a un caso de estudios en donde se presentarán una serie de antecedentes que revelen la situación actual de la empresa para luego terminar con la identificación de una problemática. Estos antecedentes se remontarán a los inicios de la empresa; mostrando el escenario político y social en donde nació Metrogas; pasando por incursiones en nuevos negocios, como fue la inversión en el terminal Quintero que inició el importe de gas natural desde el extranjero; hasta los recientes cambios de controlador tras la reciente adquisición de CGE por parte de la española Gas Natural Fenosa y los correspondientes cambios que conlleva un cambio de dirección de la casa Matriz. La información recopilada sentará la base para la comprensión de la Gestión de Emergencia y su importancia en la empresa. El caso de estudios continuará con un análisis exhaustivo del diagrama de flujo del proceso de la Gestión de Emergencia y del historial de emergencias que señalaron los puntos críticos en donde se centró nuestra atención para lograr identificar los problemas. La segunda parte del seminario de título está conformado por las teaching notes al caso de estudios presentado en la parte uno. Éstas tienen como objetivo el de presentar propuestas de mejora o de solución que busquen resolver los problemas identificados previamente. A partir de los análisis mencionados se identificó un nodo crítico en el funcionamiento de la Gestión de Emergencia, el Call Center. La función de este actor es la de recibir los avisos de emergencia entrantes y, después de una evaluación vía telefónica, determinar si el aviso corresponde a una falsa alarma o a una emergencia, y de ser así, asignar una prioridad a la emergencia que mejor represente su urgencia. Es aquí donde se encontró el problema más significativo, los niveles de eficiencia del Call Center están muy por debajo de lo esperado y la falta de precisión en la asignación de prioridades se ve traducida en un uso ineficiente de recursos. Sin embargo, el análisis continúa. El actor Call Center se subdivide a su vez en dos: la plana directiva de Call Center y los operadores de este. Bajo este contexto, los problemas inmediatos se atribuyen a los operadores, pero los bajos indicadores no son atribuibles a ellos en su totalidad. Para el problema encontrado y sus dos explicaciones se entregan dos propuestas que buscan una solución. Para los Operadores de Call Center, se propone la creación de un Call Center Interno que trabaje exclusivamente para la Gestión de Emergencia, siguiendo el ejemplo de otras empresas, se pretende generar una especialización en lo que respecta a la evaluación remota de avisos de emergencia para lograr una mayor precisión en la asignación de prioridades. Específicamente, se sugiere la capacitación de técnicos que actualmente realizan labores en terreno para que sean capaces de trabajar como operadores de Call Center para así hacer uso de su conocimiento técnico y experiencia para lograr una evaluación correcta de las situaciones de emergencia. Para la plana directiva de Call Center se sugiere la contratación de consultora experta en Contact Center para identificar los problemas menores encontrados en el análisis de historial, esto con el fin de lograr mejoras sostenibles en el tiempo que resuelvan el problema en vez de cubrirlo con arreglos temporales.

Seminario para optar al título de Ingeniero Comercial, Mención Administración / La presente tesis se divide en dos partes. La primera parte constituye un caso de estudios de una micro empresa chilena llamada PRO análisis, la que se dedica a prestar servicios de consultoría e implementación de herramientas de Business Intelligence a empresas del mercado nacional. La empresa está conformada por cuatro ingenieros civiles recién titulados. Esta opera desde hace un año y medio. El caso de estudio pertenece al tópico de estrategia de negocios y está estructurado con el modelo Harvard Business School. En esta metodología de análisis se presenta la problemática describiendo un suceso puntual y, luego, se realiza una descripción profunda de la empresa; su historia, mercado, estrategia competitiva, consolidación de ventas, modelo de negocios, clientes, organización, competidores y desafíos. De esta manera, se pretende que los lectores entiendan el contexto y la forma de operar de la compañía, quedando informados para elaborar conclusiones y presentar recomendaciones para mejorar la estrategia de negocios de la organización. La segunda parte de la tesis está conformada por las notas de enseñanza para el caso de estudios. Estas buscan ser una guía para la utilización del caso con fines docentes. En esta sección se presentan: un diagnóstico de la problemática del caso; los objetivos de este; una recomendación de lecturas afines; y, finalmente, se realiza una análisis de la estrategia de negocios de PRO análisis, el la cual es la problemática vista en el caso. Dicho análisis contempla la planeación estratégica que la empresa efectivamente llevo a cabo para sobrellevar su problema

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile. / Mike Sutherlin, CEO of Joy Global Inc. (“JOY”), a global mining equipment manufacturer, was having lunch, in downtown Milwaukee, Wisconsin, with his wife, in November of 2010 when his cell phone began ringing. He hesitated answering, but recognizing the name, picked up to hear surprising news. It was a courtesy call from a friend at Caterpillar Inc. (“CAT”), the $85 Billion USD juggernaut, letting him know that CAT had just purchased JOY’s cross town rival, Bucyrus International, Inc. (“BI”), for $8.8B USD. JOY and BI were 2 Milwaukee, Wisconsin based mining equipment manufacturers who competed head to head on a worldwide stage. Evenly matched, with a market cap around $7B USD each, these two companies had spared in the surface and underground mining equipment market for heavy duty extraction mining equipment for over a hundred years since their founding in 1888 and 1889, respectively. All of a sudden, with this acquisition, what had always been a cross town rivalry would take on new proportions. CAT was the undisputed world wide heavy machinery giant with a market cap 10 times the size of JOY. Regarding the acquisition, Sutherlin comments, “Instead of a smaller competition across town all of a sudden this changed the world for us.” CAT brought to the table revenues which were 12 times larger than JOY, a global brand that stood for reliable heavy machinery, exceptional service through its army of worldwide distributors, and the ability to win deals by financing equipment through CAT financial. Sutherlin´s team had just put the finishing touches on their strategic plan for 2010. The exercise had reaffirmed some of JOY´s strategies, such as a continued commitment to focus solely in the mining equipment industry (versus including construction and farming equipment markets like CAT), a direct sales and service go to market model (versus third party distributors like CAT), and a focus on premium products with premium pricing (versus wining deals on price like BI). The plan also called for some changes such as moving beyond the dependence on a single product for their surface mining division and a move beyond coal specific products for its underground division. Would this strategy need to be revised? Would the plan withstand this new challenge? Sutherlin knew it was time to get his leadership team together, circle the wagons, and figure out, what, if anything, JOY could do to respond to this new competitive threat from CAT.

Antes de la publicación del Decreto Supremo N° 147 – 2017 – EF, los Expedientes Técnicos elaborados con la finalidad de ejecutar obras públicas, no estaban obligados a incorporar la Gestión de Riesgos en los mismos. Mediante el Decreto Supremo N° 147-2017- EF, publicado en el Diario Oficial “El Peruano” el 20 de mayo de 2017, se modifica el Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo N° 350 – 2015 – EF, modificado a su vez por Decreto Supremo N° 056 – 2017 – EF, incorporándose la Décimo Séptima Disposición Complementaria Transitoria que establece disposiciones para la aplicación de la gestión de riesgos. Este decreto supremo se establece en base a la Resolución N° 014-2017-OSCE/CD de fecha 09 de mayo de 2017, en la que se aprueba la Directiva N° 012 – 2017 – OSCE/CD “Gestión de Riesgos en la planificación de la ejecución de obras”. Aún con la incorporación obligatoria de la Gestión de Riesgos en los proyectos públicos a partir de la publicación del Decreto Supremo N° 147-2017- EF se ha determinado que las obras públicas tienden a exceder los plazos y costos; además de modificar el alcance; a consecuencia de una inadecuada implementación de la Gestión de Riesgos. En el presente estudio de caso se compara la ejecución de una obra (actualmente ejecutada físicamente al 100%, en la que hubo ampliaciones de costo, tiempo y alcance) en cuyo Expediente Técnico no se incorporó la Gestión de Riesgos; con una simulación de la misma en un escenario figurado en el que la misma si contaba con una adecuada Gestión de Riesgos. Esta comparación determinará el impacto que la adecuada implementación de la Gestión del Riesgo tiene en el costo, tiempo y alcance del proyecto de ejecución. / Before the publication of the Supreme Decree No. 147 - 2017 - EF, the Technical Files prepared for the purpose of executing public works were not required to incorporate Risk Management. Through Supreme Decree No. 147-2017-EF, published in the Official Newspaper “El Peruano” on the 20th of May of 2017, the Regulations of the State Contracting Law were modified, approved by Supreme Decree No. 350 - 2015 - EF, modified at the same time by Supreme Decree No. 056 - 2017 - EF, incorporating the 17th Transitory Complementary Provision that establishes provisions for the application of risk management. This supreme decree is established based on Resolution No. 014-2017 - OSCE / CD dated May 9th 2017, which approves Directive No. 012 - 2017 - OSCE / CD “Risk Management when planning the execution of works ”. Even with the mandatory incorporation of Risk Management in public projects from the publication of Supreme Decree No. 147-2017-EF, it has been determined that public works tend to exceed deadlines and costs; besides modifying the scope; as a consequence of an inadequate implementation of Risk Management. This case study compares the execution of a work(currently 100% physically executed, in which there were extensions of cost, time and scope) in whose Technical File was not incorporated the Risk Management; with a simulation of the same work in a figurative scenario, in which it did have adequate Risk Management. This comparison will determine the impact that the adequate implementation of Risk Management has on the cost, time and scope of the execution project. / Trabajo de investigación