El presente Plan Estratégico ha sido desarrollado para la Industria del Cemento en el Perú, que en la actualidad presenta alta expectativa de crecimiento. Planteamos como visión, para el año 2027, ocupar el segundo lugar de ventas a nivel de Sudamérica, y ser reconocida por su actualización constante en el uso de tecnologías de última generación. Para el logro de la visión, se plantean objetivos de corto y largo plazo orientados a duplicar la facturación, incrementar la rentabilidad sobre inversión hasta 15%; y generar puestos de empleo directo. La metodología utilizada es la del proceso estratégico sugerida por D’Alessio (2016). Iniciamos con un análisis de los factores internos y externos de la Industria del Cemento, identificando las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. A partir de ello se elaboraron diferentes matrices que permitieron el establecimiento de estrategias como: (a) crear un centro de innovación para mejorar la eficiencia en los procesos de la industria, (b) ingresar a los mercados de Brasil y Colombia, (c) realizar alianzas estratégicas con empresas constructoras nacionales y extranjeras, (d) establecer alianzas estratégicas con entidades dedicadas a la investigación y desarrollo, (e) aumentar la oferta de cemento para la exportación, y (f) reducir el impacto ambiental negativo con proyectos para el uso responsable de materiales. La Industria del Cemento es una industria creciente y competitiva cuyo progreso está directamente relacionado al sector construcción que tiene una participación en el PBI nacional. Las estrategias propuestas se apalancan en las ventajas competitivas identificadas a lo largo del documento, para lograr la expansión de la industria tanto en el ámbito local como internacional. Finalmente, se propone un plan de puesta en marcha / The current Strategic Plan has been developed for the Cement Industry in Perú, which is now in high growing expectation. We propose as vision, by 2027, to occupy the second place of sales in South America and being recognized for the constant use of cutting edge technologies. To achieve its vision, short- and long-term objectives are aimed to duplicate the volume of its turnover, increasing the return on investment to 15% and generating direct employment. The methodology used is the strategic process, suggested by D’Alessio (2016).We start with the analysis of the Cement Industry’s internal and external factors, identifying the main strengths, opportunities, weaknesses and threats. From that information, methodology matrixes were filled that allowed creation of strategies such as: (a) innovation center creation to improve overall industry processes, (b) venturing into Brazilian and Colombian markets, (c) make strategic alliances with both domestic and foreign construction companies, (d) establish strategic alliances with dedicated research and development entities, (e) increase cement supply for exportation, and (f) reduce negative environmental impact by making projects for responsible usage of materials. The Cement Industry is a growing and competitive industry, which progress is directly related to the Construction Industry, which has participation on the Gross Domestic Product. The proposed strategies leverage the identified competitive advantages along this document, to accomplish the industry expansion in both local market and the international market. Finally we also propose a plan for the execution of the strategies / Tesis

El presente plan estratégico se ha desarrollado para la empresa Unión Andina de Cementos SAA. (UNACEM) la cual cotiza en la Bolsa de Valores de Lima y con el objetivo de que continúe expandiéndose y llegue a obtener un liderazgo en la región Pacífico Sur. Para ello se utiliza la metodología del Proceso Estratégico, diseñada por D’Alessio (2013) y que inicia con un análisis externo e interno, para proceder a definir objetivos de largo plazo y las estrategias convenientes para lograr la visión propuesta. UNACEM se dedica a la producción y comercialización de cemento, atendiendo al centro del Perú, además de haber instalado una planta productora en el Ecuador y haber comprado otra en Chile, lo cual se complementa con una nueva planta cementera en Colombia, que para el año 2015 se encuentra en construcción. Dentro del Perú, el cemento de UNACEM se comercializa a granel, así como también embolsado bajo distintas marcas, siendo distribuido por ferreterías independientes y también a través de una red de ferreterías propias, denominada Progre-Sol. Esto se complementa con la asesoría técnica que se brinda a través de ingenieros civiles y con financiamiento, el cual es otorgado bajo el nombre de Hatunsol, por una alianza estratégica con una entidad financiera. Con la implementación de este plan estratégico se logrará el liderazgo de la empresa en el Perú ampliándose a Ecuador, Colombia y Chile, para ser el mayor productor en toda la región Pacífico Sur. Esto se logrará mediante la capacitación permanente del personal y la penetración de mercados, creando en los países vecinos redes de distribución como la de Progre-Sol y ofreciendo los servicios de financiamiento de Hatunsol. Para el año 2025, UNACEM tendrá ventas por S/.2, 600 millones, con un 95% de sus clientes satisfechos, generando una rentabilidad sobre patrimonio superior al 10%. Además, se contempla en la visión ser una empresa socialmente responsable, contribuyendo a generar un impacto positivo en su entorno y contribuyendo, a través de la asesoría, a que se construyan viviendas seguras / This strategic plan has been developed for Union Andina de Cementos S.A.A. (UNACEM) which is listed on the Lima Stock Exchange market, and it has been designed with the aim to continue expansion to become the leader in the South Pacific region. The used methodology is the strategy, designed by D'Alessio (2013) which begins with an external and internal analysis, to proceed to define long-term goals and strategies appropriate to achieve the proposed vision for 2025. UNACEM produces and distributes cement, take the center of Peru, besides having installed a production plant in Ecuador and have bought another one in Chile, which is complemented by a new cement plant in Colombia. Within Peru, UNACEM cement is sold in bulk, as well as bagging under different brands being distributed by independent hardware stores and also through a network of owned hardware stores, called Progre-Sol. This is complemented by the technical advice provided through civil engineers, that is granted under the name Hatunsol for a strategic alliance with a financial institution. Through the implementation of this strategic plan UNACEM will consolidate its leadership position in Peru and successfully expand to Ecuador, Colombia and Chile, becoming the largest cement producer along the South Pacific region. This will be achieved through continuous staff training and market penetration, creating in countries neighboring distribution networks like Progre-Sol and offering financing services through Hatunsol. For 2025, UNACEM will have S/. 2, 600 million sales, with 95% of satisfied customers, generating a return on equity above 10%. In addition, within the vision there is included to be a socially responsible company, helping to create a positive impact on the environment / Tesis

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva. / Tesis

xii, 119 h. : il. ; 30 cm / Este documento constituye un planeamiento estratégico para la empresa Cementos Pascamayo, cubriendo el período 2016-2030. Se proyecta que al finalizar este plazo la empresa estará entre las tres primeras de América Latina, cubriendo el Perú y con presencia en otros países de la región. Para ello deberá ampliar su infraestructura, realizar aventuras conjuntas en mercados extranjeros y desarrollar nuevos productos, entre otros. Los objetivos de largo plazo que se han establecido son: (a) alcanzar ventas de S/. 2,154 millones en el año 2030; (b) para el año 2030, tener un rendimiento sobre el patrimonio o ROE superior a 12.5%; (c) en el año 2030, Cementos Pacasmayo obtendrá un reconocimiento a las mejores prácticas de RSE en América Latina; y (d) el 70% de los equipos y maquinarias que estén operativos en el año 2030 tendrán menos de cinco años, encontrándose en su período de vida útil. Esto se logrará con el cambio en la estructura organizacional, incorporando un área financiera, separada de la administrativa, así como reforzando el área operativa. Con esta nueva estructura se logrará la implementación de las siguientes estrategias, que son el resultado de un cuidadoso planeamiento estratégico: (a) integrarse horizontalmente al adquirir cementeras y concreteras pequeñas; (b) desarrollar el producto concreto, incrementando las ventas a clientes actuales; (c) diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes finales de la red DINO; (d) desarrollar nuevos mercados en el sur del Perú; (e) penetrar el mercado del centro del Perú; (f) desarrollar los mercados de Bolivia y Ecuador; (g) integrarse verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a la flota de camiones concreteros y maquinarias. Para el control de la implementación estratégica se ha creado el Tablero de Control Balanceado, herramienta que contiene índices para cada objetivo de corto plazo y en caso de que no se estén alcanzando las metas propuestas será necesario implementar acciones correctivas / This document is a strategic plan for the company Cementos Pascamayo, covering the period 2016-2030. It is projected that by the end of this period the company will be among the first in Latin America three covering the presence in Peru and other countries in the region. To do this you must expand its infrastructure, conduct joint adventures in foreign markets and develop new products, among others. The long-term goals that have been established are: (a) achieve sales of S /. 2,154,000 in 2030; (B) by 2030, have a return on equity or ROE higher than 12.5%; (C) 2030, Cementos Pacasmayo get a recognition of the best practices of CSR in Latin America; and (d) 70% of the equipment and machinery to be operational in 2030 will be less than five years and are at their shelf life. This is achieved with the change in the organizational structure, incorporating a financial area, separate from the administrative as well as strengthening the operational area. With this new structure to implement the following strategies, which are the result of careful strategic planning be achieved by: (a) integrated horizontally by acquiring small cement and cement trucks; (B) develop the particular product, increasing sales to existing customers; (C) diversify concentrically to offer credit to end customers DINO network; (D) develop new markets in southern Peru; (E) market penetration of central Peru; (F) develop markets for Bolivia and Ecuador; (G) vertically integrate backwards, giving maintenance to the fleet of cement trucks and machinery. In order to control and evaluate strategic implementation, the Balanced Score Card will be used. It contains one index for each short term goal, and in case that the results are not as expected, leader would be ready to apply corrective actions instantly / Tesis

xiv, 154 h. : il. ; 30 cm. / El cemento, polvo de color gris y textura fina que al ser mezclado con otros elementos resulta en uno de los materiales más fuertes y resistentes existentes, es un elemento clave en la industria de la construcción. Se encuentra presente en un sinnúmero de aplicaciones y usos cotidianos que acompañan el crecimiento y desarrollo de las sociedades modernas. De acuerdo a las últimas proyecciones disponibles, se espera un escenario favorable para la industria cementera global en los próximos años, con una tasa de crecimiento anual media estable de más de 9% para 2020, sustentada, entre otras razones, por la mayor demanda de proyectos residenciales, producto del incremento del poder de compra en los mercados emergentes. Con relación a los mercados de Perú y Colombia, se encuentran características muy similares. Por un lado, las perspectivas de la industria en ambos países son también positivas, impulsadas por los grandes proyectos de inversión estatales anunciados y en ejecución, a pesar de algunos casos de denuncias por corrupción asociadas a una firma constructora brasileña. Por otro lado, ambos presentan una situación de mercado oligopólico, con barreras a la entrada y altas inversiones iniciales. Respecto de las empresas elegidas, ambas son líderes en sus respectivos mercados. De esta manera, el presente estudio se divide en cuatro capítulos. En el Capítulo I, se muestra un análisis de la industria cementera a nivel global y en los países de Perú y Colombia, conjuntamente con las principales tendencias del sector. En el Capítulo II, se desarrolla el análisis financiero de Argos y UNACEM, incluyendo una sección de análisis comparativo de la estructura óptima de capital y riesgos, y otra sección que muestra el análisis del capital de trabajo. El Capítulo III está enfocado en el análisis de valor de las empresas, que incluye la descripción de los inputs de valor, la valorización y los ejercicios de sensibilidad mediante escenarios probabilísticos. Asimismo, se incluye una serie de propuestas de reestructuración empresarial, asociadas al crecimiento orgánico e inorgánico, y a la compra de activos y pasivos. Finalmente, el Capítulo IV muestra los principales hallazgos del presente estudio, y se divide en una sección de conclusiones y otra de recomendaciones. / Cement, gray powder and fine texture that when mixed with other elements results in one of the strongest and resistant materials available worldwide, is a key element in the construction industry. Present in a myriad of applications and everyday uses, it accompanies the development of modern societies. According to latest forecastings, it is expected a favorable scenario to the global cement industry for the coming years, with a stable average annual growth rate of more than 9% by 2020, supported, among other reasons, by the increased demand for residential projects, as a result of major purchasing power in emerging markets. In relation to Peru and Colombia, very similar characteristics were founded. First, the prospects of the industry in both countries are positive, driven by the commitment of large state investment projects, despite some cases of corruption allegations associated with a Brazilian firm. On the other hand, both countries present oligopolistic market structure, with high entry barriers and initial investments. Also, the companies selected for analysis in this study, are leaders in their markets. The study is divided into four chapters. Chapter 1 presents an analysis of the global cement industry, including Peru and Colombia, along with the main sector trends. Chapter 2, presents the financial analysis of Argos and UNACEM, including a comparative analysis section about optimal capital and risk structure, and another about working capital analysis. Chapter 3 focuses on business value analysis, which includes the description of input values, valuation, and sensitivity exercises with probabilistic scenarios. It also includes business restructuring proposals, associated with organic and inorganic growth, and assets and liabilities purchases. Finally, Chapter 4 shows the main findings of the study, with a section of conclusions and another section of recommendations / Tesis

ix, 76 h. : il. ; 30 cm / La calidad en la industria del cemento y otros materiales de construcción ha despertado interés en los últimos años, sin embargo no todas las organizaciones locales que componen este rubro se han visto atraídas por dicho asunto de manera similar y ello resulta inquietante dadas las exigencias del mercado local, el cual se vuelve cada vez más competitivo. Es por ello que se ha detectado la necesidad de emprender un estudio en dicho giro de negocio entre compañías de Lima y provincias cuyos propietarios o gerentes estuvieran dispuestos a compartir información al respecto, tomando como punto de referencia el hecho de haber implementado o no un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). En tal sentido, la investigación realizada abordó el tema con un enfoque cuantitativo encontrando que existen parcialmente diferencias significativas entre aquellas compañías que tienen un SGC y las que no lo poseen. Esto sin duda alguna despierta preocupación pero representa un reto, dado que si se emprenden oportunamente los correctivos necesarios podrían mejorarse los resultados conseguidos en el largo plazo, para lo cual se requiere reparar prontamente en la importancia de implementar un SGC y considerar posteriormente la adopción de una filosofía como el Total Quality Management (TQM) o la certificación con un metaestándar como el ISO 9001:2008. Finalmente, cabe destacar que cualquier iniciativa de mejora al respecto debe partir por una debida comprensión de las implicancias del tema de la calidad, dado que siendo hoy el corto plazo una preocupación tan frecuente no debe pensarse que este asunto funciona de manera similar porque ello significaría un grave error que puede provocar decepción y alejamiento al respecto, colocando en el peor escenario posible a la industria objeto de estudio / The quality of the cement and other building materials has attracted attention in recent years, however not all local organizations that make up this category have been attracted by that case similarly and this is worrying given the demands of the local market, which becomes increasingly competitive. That is why the need to undertake a study in this line of business between companies in Lima and provinces whose owners or managers were detected were willing to share information, taking as reference the fact of having implemented or not a System Quality Management (QMS). In this regard, research addressed the issue with a quantitative approach partially finding that there are significant differences between those companies that have a QMS and who do not possess. This certainly raises concerns but challenging, because if timely undertake the necessary corrective measures could be improved results achieved in the long term, which is required to repair quickly the importance of implementing a QMS and then consider adopting a philosophy as Total Quality Management (TQM) or certification as a metaestándar ISO 9001: 2008. Finally, note that any improvement initiative in this regard should start a proper understanding of the implications of the issue of quality, since even today the short term so common concern should not be thought that this matter works similarly it would mean a serious error that can cause disappointment and alienation about placing in the worst possible scenario for the industry under study / Tesis

La siguiente tesis se desarrolla en el caso específico de una de las empresas peruanas cementeras privadas más importante y representativa del rubro. Si bien la intromisión de la responsabilidad social en el quehacer empresarial ha ido obteniendo significación y envergadura, la situación se torna más compleja al inmiscuirse en el ámbito extractivo que describe la empresa en mención. Ante este contexto, la implicancia de una correcta gestión comunicacional traza importantes resultados en un asistir social, pues esta logra consolidar una cercanía con el público de interés y mantener un diálogo acorde con las necesidades y (/o) requerimientos específicos de los actores. El objetivo de esta investigación es identificar y analizar el rol que cumple la comunicación en la gestión de responsabilidad social dada a través del programa de ‘Formación Técnica y Emprendedora’, el cual se muestra como el programa de mayor influencia y representación de la empresa cementera en análisis. Para esto, se realiza una investigación de tipo cualitativa que consta de cuatro capítulos los cuales identifican las herramientas, la interacción de los actores y la percepción e impacto de los receptores a fin de considerar acciones de mejora y desarrollo para sus vidas. / This thesis studies the specific case of one of the most important and representative cement companies in Peru. Although the incorporation of social responsibility in business has been gaining significance and scope, the situation becomes more complex in the extractive field to which the mentioned company belongs. In this context, the implication of a correct communication management draws important results in a social attendance, since this helps to consolidate a closeness with the public of interest and maintain a dialogue according to the needs and / or specific requirements of the actors. The aim of this research is to identify and analyze the role of communication in the management of social responsibility given through the program of 'Technical and Entrepreneurial Training', which is shown as the most influential and representative social program of this cement company. For this, a qualitative and quantitative research was carried out, which consists of five chapters that identify the tools, the interaction between the actors and the perception and impact of the recipients in order to consider improvement and development actions for their lives. / Tesis

xi, 140 h. : bil. ; 30 cm. / La presente investigación identificó la situación del valor compartido en la industria de producción de cemento en el Perú, con el fin de saber hasta dónde se conoce y aplica en dicho sector la teoría de valor compartido y si ésta se aplica en el desarrollo de las estrategias internas de la empresa. Se empleó una encuesta con preguntas cerradas sobre valor compartido proporcionada por la Coordinación de Tesis, la cual incluyó cinco secciones: (a) información de la empresa, (b) conocimiento sobre creación de valor compartido, (c) información sobre gobernanza y transparencia, (d) creación de valor compartido y (e) evaluación de iniciativas de impacto común. Como resultado de la investigación, se identificó que las empresas de la industria de producción de cemento en el Perú incluidas en el estudio desarrollan actividades que están relacionadas al impacto positivo en la sociedad con orientación a la búsqueda de beneficios de licencia social e imagen. De manera paralela, parte de dichas actividades también buscaban generar un beneficio económico para la organización, ya sea a través de la mejora en su cadena de valor, el desarrollo de nuevos productos y mercados o del fomento de la creación de clústeres de apoyo. Finalmente, con la presente investigación se identificó que a pesar de desarrollar actividades que comparten los principios del modelo de creación de valor compartido las empresas no lo declaraban o mencionan en sus reportes, lo cual daba un mayor grado de exposición a sus modelos de responsabilidad social empresarial y a la sustentabilidad de sus acciones que a los beneficios obtenidos a nivel interno por su aplicación; aun cuando con ello tenían una oportunidad de integrar el modelo de creación de valor compartido en su estrategia de desarrollo / The present investigation identifies the situation of shared value in the cement production industry in Peru, in order to know the extent to which the shared value theory is known and applied in this sector and whether it is applied in the development of strategies of the company. A closed questionnaire on shared value provided by the Thesis Coordination was used, which included five sections: a) company information, b) knowledge about shared value creation, c) information on governance and transparency, d) creation of Shared value and (e) evaluation of common impact initiatives. As a result of the investigation, it was identified that the companies of the cement production industry in Peru included in this investigation develop activities that are related to the positive impact in the society with orientation to the search of benefits of social license and image; And in parallel, part of these activities also seek to generate an economic benefit for the organization, either through the improvement in its value chain, the development of new markets or products or encouraging the creation of support clusters. Finally, the present study identified that despite the development of activities that share the principles of the shared value creation model, companies do not state it or mention it in their reports, thus giving a greater degree of exposure to their models of social responsibility Business and the sustainability of its actions, than benefits they have obtained internally for their application; thus having an opportunity to integrate the model of shared value creation in its development strategy / Tesis

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.

Yura S.A. es una importante empresa del grupo Gloria porque se ha constituido en la fuente de ingresos para los proyectos del grupo, no sólo por los ingresos que ha generado sino también por la emisión de bonos que ha realizado fundamentada en los activos y flujo de efectivo de Yura. La cual ha seguido la línea de UNACEM que como líder del mercado ha convertido su empresa en una multinacional con presencia en Ecuador, y EEUUA. En ese contexto, Yura ya posee plantas en Bolivia y Ecuador iniciando su proceso de expansión internacional. En contraste con esto, Cementos Pacasmayo ha iniciado un proceso de fortalecimiento en el mercado nacional. Bajo esta premisa, el presente Plan Estratégico plantea el fortalecimiento de Yura incrementando sus ingresos a través de:  Alianzas con el sector público y privado que le permitan incrementar su participación en los procesos de desarrollo de viviendas e infraestructura con inversión pública y privada. Este incremento de ingresos basado en defender su participación de mercado y con un crecimiento moderado permitirá que Yura tome parte de los ingresos que se generen por las nuevas obras a desarrollarse.  El desarrollo de mercado internacional continuando con su línea de adquisiciones e iniciando la distribución en mercados donde su producto cemento ecológico tendrá mayor aceptación bajo un contexto de cuidado del ambiente a nivel mundial.  Diversificación de productos donde se le ofrezca al mercado no sólo cemento sino los agregados y otros que pueda necesitar.  Fortalecimiento de su red de distribución “A Construir” para que más una red de distribución se convierta en el desarrollado de nuevos proyectos de autoconstrucción considerando que el 60% de consumo en el mercado es por autoconstrucción. Desarrollo de su industria de nitrato de amonio en la cual como único productor puede sacar máximo provecho dadas las nuevas restricciones para la importación / Yura Inc. (Yura) is a truly important company within the Gloria Business Group, it has become the source of income for the group's projects by both their business profits and bonds issued from their assets and cash flow. Yura has followed the steps of their market leader, UNACEM, it has transformed into an international company by establishing offices in Ecuador and the United States of America. Yura has also attributed to its international expansion by opening factories in Bolivia and Ecuador. As opposed to Cementos Pacasmayo who has prioritized their focus on the strengthening of its domestic market. Under this premise, this Strategic Plan proposes the strengthening of Yura by increasing its revenues through:  Partnerships with both the public and private business sectors enabling it to increase its participation in the development process of housing and infrastructure with public and private investment. This increase in revenues is based on defending its market share and a moderate growth; it will allow Yura take part of the revenue generated by new projects.  Increasing their international market by continuing its acquisitions and beginning the distribution of its ecological cement in foreign markets where it will have greater acceptance due to the importance of caring and protecting the environment.  Products diversification offered to the market including cement as well as other building aggregates.  Strengthening its retail network "To Build" that will be more than a distribution network and will be the new projects developer for self-builders considering that 60% of consumption in the market is self-building. Development of its ammonium nitrate industry from which it can take full advantage as the only national producer in the market and considering the new import legislation