El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos para proyectos en el sector Construcción, el cual incluye las actividades que a continuación se detallan. Definición de los Volúmenes del Proyecto. Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto: Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es lograr una conceptualización general del mismo y establecer las premisas necesarias. Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su equipo inicial, deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar. Definición de Procesos y Responsables. El jefe de Obra definirá los “Procesos del Proyecto” considerando que cada proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos. Así mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la Unidad de Negocios. Identificación del metrado más relevante del Proceso. Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso (US$/Und). Plan por Procesos. Esta Planificación por Procesos debe considerar metas (Milestone) que serán hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan. Definición de Recursos Principales en cada Proceso. Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de Proceso definirá los recursos principales y las cantidades que planea usar en la ejecución del proceso, obteniendo de esta manera su Costo Meta. Los recursos deberán ser agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales, Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales. Medición de la Productividad de los Recursos: Para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación con el Jefe de Costos, calcularán los siguientes ratios de control de productividad: C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el metrado elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe tener en cuenta adicionar al Costo Directo Presupuestado, el Costo Presupuestado de los recursos “Indirectos de Producción”, es decir aquellos que en presupuesto fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso según los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo: Costo de Supervisión Directa, Vehículos, etc.) C.U. Meta: Se obtiene al dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado elegido para medir el avance del proceso. C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente utilizados en un periodo de tiempo entre el metrado ejecutado. Se debe cuantificar el C.U. Real de cada periodo y el C.U. Acumulado. La comparación del C.U. Meta vs. El C.U Real Acumulado servirá al responsable del proceso para tomar acciones para la reducción de costos y/o ajustar el costo de la proyección por ejecutar. De esta manera los responsables de Procesos podrán enfocarse en sus Procedimientos Constructivos y encontrar los recursos con menor rendimiento que están influyendo negativamente en el resultado del proceso.

El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos para proyectos en el sector Construcción, el cual incluye las actividades que a continuación se detallan. Definición de los Volúmenes del Proyecto. Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto: Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es lograr una conceptualización general del mismo y establecer las premisas necesarias. Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su equipo inicial, deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar. Definición de Procesos y Responsables. El jefe de Obra definirá los “Procesos del Proyecto” considerando que cada proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos. Así mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la Unidad de Negocios. Identificación del metrado más relevante del Proceso. Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso (US$/Und). Plan por Procesos. Esta Planificación por Procesos debe considerar metas (Milestone) que serán hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan. Definición de Recursos Principales en cada Proceso. Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de Proceso definirá los recursos principales y las cantidades que planea usar en la ejecución del proceso, obteniendo de esta manera su Costo Meta. Los recursos deberán ser agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales, Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales. Medición de la Productividad de los Recursos: Para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación con el Jefe de Costos, calcularán los siguientes ratios de control de productividad: C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el metrado elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe tener en cuenta adicionar al Costo Directo Presupuestado, el Costo Presupuestado de los recursos “Indirectos de Producción”, es decir aquellos que en presupuesto fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso según los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo: Costo de Supervisión Directa, Vehículos, etc.) C.U. Meta: Se obtiene al dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado elegido para medir el avance del proceso. C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente utilizados en un periodo de tiempo entre el metrado ejecutado. Se debe cuantificar el C.U. Real de cada periodo y el C.U. Acumulado. La comparación del C.U. Meta vs. El C.U Real Acumulado servirá al responsable del proceso para tomar acciones para la reducción de costos y/o ajustar el costo de la proyección por ejecutar. De esta manera los responsables de Procesos podrán enfocarse en sus Procedimientos Constructivos y encontrar los recursos con menor rendimiento que están influyendo negativamente en el resultado del proceso.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo tiene por objetivo rediseñar los procesos actuales de gestión y control de costos de obra para la empresa constructora EDACO, utilizando metodologías ya estudiadas en materia de rediseño de procesos, con el fin de reducir costos y abarcar más obras en ejecución sin perder el control financiero de la empresa. Conocido es que los márgenes de utilidad en el mercado de la construcción son pequeños porcentualmente, es por esto que es necesario tener procesos eficientes de control de costos de obras. Las obras en su etapa de estudios proyectan utilidades entre 6% y 20% del total del contrato, pero la situación actual indica que considerando las obras terminadas en el último año y una proyección de las obras en proceso las utilidades rondarán entre el 0% y el 2%. Para revertir la situación actual se utiliza la metodología tradicional de rediseño de procesos, desarrollada por varios autores, en particular por el Profesor Oscar Barros, que contempla una parte importante de levantamiento de información de la situación actual con todos los procesos inmersos en la constructora para la gestión de sus obras. Posterior a ello se presenta una propuesta de rediseño de los procesos, que según ciertos criterios se seleccionan en primer lugar los de mayor incidencia en los costos totales de las obras, junto con ello se evalúan las distintas opciones que el mercado ofrece en materia de soporte TI, que permita facilitar el funcionamiento de los nuevos procesos y su control. Luego, se justifica el rediseño propuesto mediante una evaluación económica de los nuevos costos que se incurriría al decidir implementar el nuevo modelo. Se evaluaron 3 escenarios posibles económicamente, el 1ro alcanzando el margen esperado por proyecto, el 2do con un costo por sobre el 7% al esperado y el 3ro con un costo del 12% respecto al esperado, considerando que el escenario actual tiene costos por un 14% más del presupuesto de la obra. En cada uno de ellos se le sumo el costo de implementación del rediseño, logrando justificar en cada escenario lo atractivo del rediseño. Es por esto último que se le recomienda a EDACO implementar el rediseño propuesto, que aun en su escenario pesimista es rentable, para así no solo mejorar los márgenes de utilidades de las obras sino que también les permita operar con más obras simultáneas sin perder control de sus costos.

Trabajo de suficiencia profesional / En la empresa Distribuciones Naylamp SRL, en el área de almacén no se tiene el control de la compra, almacenamiento y salida de las mercancías, con lo cual no se cumple con los procesos que intervienen en la gestión logística, generando deficiencias en la determinación de su costo de ventas. Es por ello que la presente investigación consiste en evaluar la gestión logística que se viene desarrollando en la empresa Distribuciones Naylamp S.R.L., ubicada en la ciudad de Chiclayo y su influencia en la determinación del costo de ventas en el periodo enero – junio 2013. La evaluación de una gestión logística en los almacenes de las empresas es muy necesaria ya que sí se cumple de manera adecuada con todos los procesos esto ayuda a disminuir los costos y por ende a bajar precios, con la cual estas, pueden ser más competitivas en el mercado. Las entidades comerciales manejan mercancías en sus transacciones, por lo que se vuelve necesaria la existencia de una gestión logística que organice este movimiento que incluye la compra, almacenamiento y salida de estas mercancías, así como también que influencia ejerce la infraestructura y su mantenimiento en este proceso logístico, para la determinación del costo de ventas. Al evaluar todo este proceso desarrollado en esta entidad y al determinar de qué manera esto influye en la determinación de su costo de ventas, se plantea mejoras de solución, estableciendo políticas de control en los almacenes con las cuales se pueda cumplir con el proceso logístico requerido para lograr desarrollar un adecuado proceso en la compra, almacenamiento y salida de sus mercancías logrando así tener un control sobre sus inventarios, y determinar de manera correcta y de acuerdo a normas contables y tributarias el costo de venta de productos vendidos.

En la empresa Distribuciones Naylamp SRL, en el área de almacén no se tiene el control de la compra, almacenamiento y salida de las mercancías, con lo cual no se cumple con los procesos que intervienen en la gestión logística, generando deficiencias en la determinación de su costo de ventas. Es por ello que la presente investigación consiste en evaluar la gestión logística que se viene desarrollando en la empresa Distribuciones Naylamp S.R.L., ubicada en la ciudad de Chiclayo y su influencia en la determinación del costo de ventas en el periodo enero – junio 2013. La evaluación de una gestión logística en los almacenes de las empresas es muy necesaria ya que sí se cumple de manera adecuada con todos los procesos esto ayuda a disminuir los costos y por ende a bajar precios, con la cual estas, pueden ser más competitivas en el mercado. Las entidades comerciales manejan mercancías en sus transacciones, por lo que se vuelve necesaria la existencia de una gestión logística que organice este movimiento que incluye la compra, almacenamiento y salida de estas mercancías, así como también que influencia ejerce la infraestructura y su mantenimiento en este proceso logístico, para la determinación del costo de ventas. Al evaluar todo este proceso desarrollado en esta entidad y al determinar de qué manera esto influye en la determinación de su costo de ventas, se plantea mejoras de solución, estableciendo políticas de control en los almacenes con las cuales se pueda cumplir con el proceso logístico requerido para lograr desarrollar un adecuado proceso en la compra, almacenamiento y salida de sus mercancías logrando así tener un control sobre sus inventarios, y determinar de manera correcta y de acuerdo a normas contables y tributarias el costo de venta de productos vendidos. / Tesis

Este trabajo es un estudio descriptivo retrospectivo, realizado en el Centro Médico Naval desde Junio 2001 a Junio 2003, en 178 pacientes de ambos sexos que fueron sometidos a intervenciones consideradas cirugía de día y que reunían los criterios de inclusión requeridos. La finalidad del trabajo consiste en mostrar los costos actuales con los de otros hospitales y demostrar que se puede implementar un Servicio de Cirugía de Día beneficiando a la población que atiende el Centro Médico Naval, primero, y sirviendo de modelo, luego, para la creación de otros servicios, como este, en otros puntos del territorio nacional.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El objetivo general de este trabajo es la aplicación de un sistema de control a un proyecto del área ingenieril basado en la ingeniería del EV.

Ingeniero Civil Industrial / Oechsle, compañía de tiendas por departamento, miembro del holding peruano Intercorp, tras 16 años de recesión, se encuentra en búsqueda de soluciones para optimizar sus operaciones, en las más de 20 tiendas que tiene distribuidas por todo Perú. Esto porque, debido a la llegada de competencia desde Chile, Oechsle ha sido relegado a la tercera posición del mercado. En esta búsqueda por recuperar mercado, es que, desde la gerencia de Productividad surgen inquietudes sobre el desempeño de la fuerza laboral, en particular, sobre la fuerza de ventas, la cual ha ido en aumento durante los últimos años, elevando su costo. Si bien este aumento de trabajadores se debe al aumento de la cantidad de tiendas y las ventas generadas, desde las jefaturas intermedias se presenta la duda sobre el rendimiento de las decisiones que se tomaron en el último tiempo. Ya que, el costo operacional por las ventas sigue representando un porcentaje cercano al 30%. Por tanto, aparece el interés de evaluar nuevas opciones para mejorar el desempeño de la fuerza de ventas, con la esperanza de obtener un aumento en las ventas o una reducción en los costos operacionales, sin perjudicar los resultados comerciales de la compañía. Para realizar esta evaluación, se utilizó un modelo matemático con el fin de determinar el mix de cajeros a contratar para una tienda piloto, ubicada en Lima. Con esto, se logró evaluar nuevas opciones para establecer el equipo de cajeros, pudiendo reducir los costos de la nómina, y otorgando una mayor flexibilidad para cubrir la demanda. Con el modelo de optimización, se obtuvieron dos alternativas para conformar el mix de cajeros. La primera alternativa conservó la cantidad y proporción de contratos, y obtuvo un ahorro estimado de $ 247.571 soles, mientras que al brindarle libertad al modelo para sugerir nuevas cantidades y proporción de contratos, se obtuvo la segunda alternativa, que brinda un ahorro estimado de $ 263.309 soles. Finalmente se incluyó un análisis de sensibilidad con respecto a los parámetros utilizados, con el fin de entender de mejor manera los resultados. Para luego poder replicar el modelo a otras tiendas, con mayor libertad

El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal la planificación y control del costo y plazo de la construcción del proyecto de oficinas Schreiber 220, ubicado en el distrito de San Isidro, el cual cuenta con 9 niveles más azotea y cinco sótanos. El proyecto tiene una duración estimada de 14 meses. En el Capítulo I se presenta el Expediente Técnico, en el cual se detalla la memoria descriptiva del proyecto, indicando las principales características de cada especialidad. En el Capítulo II se desarrolla el Presupuesto de obra, el cual se encuentra basado a Precio Unitarios los cuales nos ayudan a estimar de forma más exacta el costo del proyecto. Del mismo modo, se analiza y desarrolla el Análisis de Precios Unitarios, así como el costo directo e indirecto, obteniendo el costo total de la obra. En el Capítulo 111, se describe el método de control de costos que se empleará en el proyecto a través de la herramienta del Resultado Operativo. Asimismo, se detalla la participación de cada integrante del equipo técnico en la realización de este. En el Capítulo IV se desarrolla el Organigrama de la Unidad a Cargo del Proyecto, en el cual se ordena jerárquicamente al personal técnico de la obra, indicando las funciones de cada uno de los integrantes, las cuales se complementan y ayudan a tener un mejor control del recurso humano. En el Capítulo V se desarrolla el Planeamiento y Control del Plazo, describiendo el marco teórico del Sistema Last Planner e indicando los pasos a seguir para poder implementarlo en la obra. En el Capítulo VI se desarrolla la Aplicación del Planeamiento, en el cual se va comenzar distribuyendo la planta y sectorizando el casco estructural, para luego aplicar los conocimientos aprendidos en el Capítulo V de tal forma de obtener un plan de trabajo que nos conduzca al correcto desarrollo del proyecto. En el Capítulo VII se desarrolla la aplicación del Control del Plazos, en el cual se incluye como ejemplo un Lookahead, una programación semanal y diaria, una orden de trabajo y una hoja de tareo personal, los cuales van a ayudar a que la obra no se desvíe del plan original y se respete el plazo estipulado en el alcance del proyecto. Por último, en el Capítulo VIII se va desarrollar las conclusiones y recomendaciones finales, las cuales tienen como objetivo la retroalimentación para el beneficio de futuros proyectos. / Tesis

El Proyecto del Puerto de Matarani se encuentra en la provincia de Islay, Arequipa. El acceso para llegar al puerto es a través de una carretera asfaltada de aproximadamente 120 Km hacia el suroeste de la ciudad de Arequipa. Es en este lugar donde se desarrollará el presente trabajo de tesis. El objetivo es describir las metodologías constructivas y procedimientos en la ejecución de rellenos de terraplén con muro de tierra armada y pedraplén con muros de tierra armada para el conformando de plataformas en los túneles de recepción férrea en esta zona. Al iniciar el proyecto se había desarrollado el uso de procedimientos constructivos de terraplén para la conformación de la plataforma en las fajas transportadoras. Sin embargo, este proceso constructivo, posteriormente sería sustituido por la actualización de este y la reutilización de los recursos a pie de obra. Es por ello, que se opta por el cambio a un procedimiento mixto al usar pedraplén y muro de suelo reforzado, sustentando desde estudios el uso material explotado obtenido de las excavaciones iníciales en obra. De esta manera, el objetivo principal es describir las soluciones de ingeniería, de metodología constructiva y buenas prácticas destinadas a aplicar en zonas de características similares en litorales costeros. / Tesis