Se presentan los principios de buenas prácticas de la medición de indicadores para que RRHH sea un activo estratégico en la empresa Se explica cómo definir indicadores relevantes, cómo relacionar las medidas, determinar las causas y efectos e incrementar el control sobre el sistema de indicadores en el tiempo

Presentación que corresponde al tema de creación del cuadro de mando de recursos humanos.

En el 2014 de acuerdo al INEI se cerraron 163,279 empresas 6.7% más que en el 2013, el 34% de las empresas cerradas correspondían al Sector Comercio, en el mismo Año se abrieron 262,973 empresas, lo que quiere decir que el 62% de las compañías que abrieron no tuvieron éxito y tuvieron que cerrar. El presente trabajo está orientado a tratar de responder algunas de las preguntas que se hacen mucho Gerentes de las compañías no solo en Perú sino en el mundo: ¿que tenemos que hacer para Maximizar el valor o la Rentabilidad de la compañía? ¿Como crear valor de manera sostenible en el Tiempo? ¿Como transmitir los Objetivos establecidos por los Directores o Gerentes a la Compañía? La metodología que se utilizó para tratar de responder a estas necesidades fue el Cuadro de Mando Integral el cual proporciona a la gerencia y a los directivos un amplio marco que traduce la Visión y estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los objetivos a cumplir y que llevarán a la empresa a cumplir lo declarado en la Misión y Visión. El Cuadro de Mando Integral despierta gran interés entre directivos y empresarios hasta el punto que se considera uno de los temas más importantes del modelo de planificación y gestión. Esta herramienta contribuye a la resolución de problemas que tienen las empresas y que preocupan a sus directivos. Una de las razones es su estricto enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles. Las organizaciones se están dando cuenta que ya no pueden seguir dirigiendo solo con medidas financieras, sino que también otras medidas como es la calidad, la velocidad de las respuestas, medidas enfocadas externamente como la satisfacción del cliente y empleados, el desarrollo de nuevos productos y el crecimiento de la empresa, características que son fundamentales en las organizaciones y de ahí que tiene importancia su medición. La empresa materia de estudio es una empresa real que por motivos de confidencialidad se le ha llamado “Retail Perú SA”. El desarrollo del trabajo comienza con una descripción de la empresa los canales de distribución, así como los tipos de producto que comercializa y la declaración de la Misión y Visión. Luego se hace un diagnostico de la coyuntura, situación y proyección del crecimiento del País, seguidamente se analiza el Sector que es donde se desarrolla la empresa que es materia de estudio: el Sector Retail, se analiza la situación mundial y del Perú específicamente, para ello se utilizan herramientas como las Cinco Fuerza competitivas de Porter y el FODA. A continuación se trabajó el Marco teórico del Cuadro de mando considerando las 4 perspectivas, Mapas estratégicos, Iniciativas estratégicas e Indicadores y finamente se aplica la metodología a la Empresa Retail Perú SA con el fin de Mejorar la Rentabilidad y lograr sostenibilidad en el Tiempo.

Esta investigación aporta con el planteamiento de una Guía de Implementación Referencial en la cual se ha definido una secuencia estructurada de siete actividades que permiten en conjunto unir el Cuadro de Mando Integral y el Data Warehouse. Se inicia la Guía con la primera actividad la cual es el análisis de la situación en el que se definen los factores internos y externos que afectan a la organización. En la segunda actividad se propone la definición del Cuadro de Mando Integral, en el que se definen los objetivos, estrategias e indicadores. En la tercera actividad se propone la definición del Data Warehouse, en el cual se define la estructura del modelado dimensional que se utilizará en esta Guía. En la cuarta actividad se realiza el análisis y selección de las fuentes de datos, las cuales sirven para alimentar de datos al Data Warehouse. En la quinta actividad se realiza el procesamiento de información, el cual procesa el modelo multidimensional en Cubos OLAP. En la sexta actividad se propone la visualización de la información, esta actividad permite visualizar los datos almacenados en el Cubo OLAP a través de tres interfaces: Interfase del objetivo, Interfase del mapa estratégico e Interfase del Cubo OLAP. Finalmente, en la séptima actividad se propone el uso de la información. En esta actividad el usuario podrá realizar un análisis detallado y totalizado de los indicadores propuestos a través de las tres interfaces definidas en la actividad anterior. Esta Guía permite a las organizaciones, que deseen aplicarla, medir y hacer el seguimiento de la estrategia a través de indicadores estratégicos soportados por información de mayor detalle, para que los encargados de tomar decisiones en las organizaciones puedan realizar, con un soporte metodológico, la toma de decisiones oportunas y acertadas.

El proceso de implementación de la estrategia de la empresa necesita apoyarse en la gestión de los productos de RRHH de un modo congruente y consecuente Aquí se describe el proceso para lograr que la relación entre la gestión de RRHH y el éxito de la implementación estratégica quede completamente aclarada

Este capítulo explica cómo conseguir el elemento de aceptación del cuadro de mando de RRHH, es decir, cómo ser disciplinado al buscar el cambio de gestión para la implementación del cuadro de mando integral

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Este estudio recorrió las etapas de formulación de la estrategia, donde se definió la visión, misión y valores centrales, siendo estos el punto de partida de la estrategia que se establecieron a partir de un análisis al interior de la empresa, para determinar cuáles son las competencias centrales, cuales son las necesidades de capacitación, como se plantea la cultura organizacional y cuáles son los datos claves de la compañía. A través de un análisis FODA se determinó fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la compañía y del análisis externo se definió el entorno presente y futuro, con esto se obtuvo un pronóstico del escenario de los insumos estratégicos, mercado del Cobre, mercado laboral, institucionalidad del país y los grupos de interés. Con esta información se estableció una propuesta de valor con sus respectivos atributos, lo cuales son valorados por el cliente el cual premia con su preferencia. Una vez que se tiene formulada la estrategia, se sigue con el siguiente paso que es desarrollar la estrategia, donde en primera instancia se definió el modelo de negocios utilizando el modelo de Canvas, con sus nueve elementos que permite caracterizar este modelo. Una vez que se definió el modelo de negocio se construyó el mapa estratégico, con sus relaciones de causa y efecto, sus objetivos y sus cuatro perspectivas que son la financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Con el mapa estratégico definido, se construyó el cuadro de mando integral en el cual se logró un equilibrio entre los indicadores financieros y no financieros, equilibrio entre los indicadores internos y externos de la empresa y equilibrio entre los indicadores posteriores y futuros; el cuadro de mando integral contiene los objetivos, metas, indicadores e iniciativas. Con todo lo anterior se obtuvo una herramienta de medición, de gestión estratégica y un medio de comunicación para lograr el alineamiento de la organización y los resultados esperados y definidos en la estrategia. Minera Michilla representa una dificultad extra como negocio, ya que es una compañía con muchos años de operación, donde sus recursos mineros se están agotando, sus costos de operación son altos con respecto a la media del mercado y está expuesta a amenazas que son importantes, que con la ayuda de las fortalezas internas que posee, permitirán que esta compañía refuerce su presencia creando el valor esperado de manera de mantener satisfechos a sus grupos de interés.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza ingresar a texto completo su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile / Actualmente en un mundo globalizado y tecnológico, las empresas necesitan gestionar sus procesos internos de acuerdo a la rapidez que el mercado se lo exige, este conocimiento se vuelve imprescindible para las empresas, siendo la gestión del recurso humano el principal motor para llevar adelante su estrategia competitiva y sostenible en el tiempo. Ante esto han surgido las empresas de consultoría de servicios outsourcing, pues son una incubadora de profesionales con distintos conocimientos y habilidades. Según se menciona en Osborne (2010) en su publicación Industrialización e Innovación, el outsourcing ha triunfado debido a su capacidad para reducir el riesgo, impulsar la estandarización, incrementar la productividad y mejorar la fiabilidad y la previsibilidad en los campos en los que se recurre a él. En los casos en los que ha tenido éxito, ha sido como consecuencia de su capacidad para industrializar activos, capacidades, funciones y tareas. En este sentido, las consultoras también entienden que su recurso más potente son los profesionales que recluta y que la forma de entregar cada vez servicios más íntegros, es potenciando las habilidades de sus profesionales, generando sistemas de desarrollo y sistemas de evaluación de desempeño que incentivan y refuerzan los valores que la compañía entrega a sus clientes. Este proyecto de grado, toma una de las unidades estratégicas de negocio de una compañía consultora de TI multinacional para revisar su lineamiento de gestión y propone mejoras que permiten contar con una modelo de gestión de control consistente con los objetivos estratégicos de la misma

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) a través de la historia ha ido evolucionando en su rol fiscalizador adecuándose al dinamismo del mercado energético, así como al empoderamiento y nuevas necesidades de los ciudadanos que demandan del Estado más y mejores servicios. De esta forma, ha reorientado su misión colocando al ciudadano al centro de su quehacer. Para abordar este desafío la SEC ha trabajado en los últimos 10 años en distintas acciones que han permitido redefinir su estrategia y orientarla hacia las personas. Lo anterior, asociado también a las orientaciones establecidas en la política de energía 2050, donde la SEC tiene un rol especial al ser la agencia pública fiscalizadora del mercado energético. Sin embargo, estos nuevos desafíos han llevado a que la Institución se encuentre en un constante movimiento estratégico, estableciendo ciertas orientaciones claras, pero que han generado otras acciones, proyectos y tareas muchas veces descoordinadas y difusas que han generado confusión tanto en los funcionarios como en los objetivos y proyectos estratégicos definidos. En ese mismo escenario, el Departamento de Administración y Finanzas (DAF), que entrega el soporte financiero, presupuestario, administrativo y de personal de la Institución, también se ve enfrentado a este devenir estratégico. El presente trabajo presenta una propuesta para establecer un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel del DAF de forma de reorientar su misión hacia un rol de asesor institucional y que potencie la experiencia de servicio en los procesos DAF de forma que sea capaz de establecer una estrategia que la ponga en la vanguardia de las unidades de soporte de la SEC y que permita apoyar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Para alcanzar el objetivo de este trabajo, se revisan los antecedentes de la SEC y el DAF, para luego realizar un análisis conceptual en cuanto al CMI y su adaptación al sector público. Posteriormente, por medio de entrevistas con actores relevantes y funcionarios DAF, más información de estudios, proyectos y trabajos desarrollados en la Institución, se realiza un análisis estratégico en cuanto a los factores externos, aplicando la metodología PEST y análisis FODA y a factores internos, tomando como referencia las encuestas de clima institucional. De esta forma, se analiza el modelo de negocio DAF y se establecen lineamientos para definir su estrategia, mapa estratégico, y los objetivos, indicadores y metas asociadas, concluyendo con recomendaciones para la implementación exitosa. Para alcanzar altos niveles de éxito en el proceso de planificación estratégica, se requiere de la participación efectiva de todos los estamentos que componen la unidad de análisis, así como también un adecuado conocimiento tanto del entorno, los clientes y de la organización. En este sentido, el CMI apoya en este proceso, simplificándolo y permitiendo generar una herramienta sencilla que permite monitorear y medir el desempeño de la unidad de análisis. Sin embargo, esto no asegura el éxito en la organización, ya que dependerá de la continua comunicación, de la clara definición de las responsabilidades para el logro de la estrategia, así como el compromiso de jefaturas y funcionarios y la implementación de un seguimiento sistemático tanto de los indicadores definidos como de las iniciativas asociadas a la implementación de la estrategia.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo general del trabajo es diseñar un sistema de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Competitivo, de Corfo, que le permita comunicar la estrategia gerencial y orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos de largo plazo. El trabajo propone una alternativa para la planificación y control de gestión de la gerencia, que actualmente se realiza en el marco del proceso de formulación del presupuesto público, bajo un enfoque de marco lógico e incluye un posterior control por parte de las instituciones controladoras del Estado. Para elaborar la propuesta se toma como base la arquitectura del sistema de gestión propuesto por Kaplan y Norton, que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con las operaciones de una organización. Este modelo se fortalece con recomendaciones de Niven y Bryson, quienes proponen una adaptación para organizaciones sin fines de lucro y organizaciones públicas, tomando como eje la misión institucional y construcción de valor social. El trabajo inicia con el establecimiento de nuevas definiciones estratégicas para la gerencia, junto con un análisis crítico de su ambiente externo e interno, lo que ha permitido evidenciar la necesidad de reorientar la estrategia desde la prioridad del control interno hacia las necesidades de los clientes. En dicho marco se propone impulsar los programas de fomento mediante una oferta focalizada, oportuna y única, acompañado de una mejora en la gestión interna y evaluación real del impacto de los programas en la solución de problemas públicos. Sobre dicha base, en el diseño del mapa estratégico se han destacado tres ejes: foco productivo y oferta oportuna, eficiencia operacional y calidad de servicio, cuyo éxito se propone controlar mediante veinte indicadores de desempeño presentados en la estructura del balanced scorecard, orientados a crear valor para el cumplimiento de la misión organizacional. El trabajo ha permitido evidenciar que el éxito de la ejecución de la estrategia de la gerencia está ligado al rendimiento de la Dirección de Inversiones y Dirección de Operaciones, en virtud de lo cual se elabora un sistema de incentivos adecuado para motivar al personal que integra dichas áreas, compuesto por un mix de beneficios no pecuniarios y el Convenio de Desempeño Colectivo, que otorga asignaciones en dinero por el cumplimiento de metas de gestión para organizaciones públicas. En efecto, la propuesta busca ser una alternativa para abordar la principal falencia de los incentivos monetarios del sector público, dada por el uso a incrementar las remuneraciones que impide el establecimiento de metas desafiantes. Finalmente, el sistema de incentivos está destinado a alinear las mencionadas áreas hacia el logro de objetivos estratégicos e incorporar los beneficios que resultan cuando el personal observa una conexión entre su quehacer diario y cómo ello afecta los objetivos generales de la organización.