TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La siguiente memoria propone un modelo de control de gestión en base a la unidad estratégica del Mercado Empresas de la compañía nacional de telecomunicaciones de Chile ENTEL S.A. Para el desarrollo, se utilizará una metodología basada en herramientas de control de gestión, partiendo por la reformulación de la estrategia actual, que se construye en base a los análisis del escenario externo e interno. Esto permitirá generar el FODA cuantitativo, desde donde se sacarán conclusiones claves para dar el nuevo enfoque a la estrategia. Luego se implementará esta estrategia en base a herramientas de análisis cuantificables, enfocados en satisfacer las tendencias del consumidor y la experiencia del cliente, promoviendo el aumento de captación y fidelización, que en definitiva permitirá mejorar la rentabilidad de la unidad estratégica de negocio. En el siguiente trabajo se desarrollará una propuesta de modelo de control de gestión, que será precedente para el mejoramiento continuo de la unidad estratégica a través de la metodología de este desarrollo, permitiendo replantear una estrategia de forma más ágil, dentro de un intervalo de tiempo acorde al comportamiento de la industria y las necesidades de la empresa, que puede ir desde los 2 a los 5 años, dependiendo del comportamiento del mercado, las exigencias del consumidor, la competencia, y las metas de rentabilidad proyectadas.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El creciente interés y reconocimiento de la importancia del control de gestión en las organizaciones ha estimulado la necesidad de prestar atención al profesional que es responsable del área: el controller. Este trabajo de tesis explora la evolución del controller, investiga los hitos que han marcado las etapas de dicha evolución; identifica los distintos tipos de controller estudiados en la literatura, propone un marco conceptual que describe sistemáticamente la evolución del rol, y, finalmente, usa este marco para identificar y clasificar una muestra de controllers. El conocimiento sobre el rol del controller que se tiene en la actualidad es disperso y depende, en gran medida, de las distintas conceptualizaciones de control de gestión que, además, varían de organización a organización y de una cultura a otra. Este estudio es una propuesta para integrar este conocimiento y proporciona una gran oportunidad para contribuir al entendimiento del rol del controller y de la práctica misma del control de gestión. Las primeras discusiones y análisis sobre el controller surgieron en la década de los años 80 y proponen una distinción entre el rol de control y el rol de servicio, es decir, entre un controller enfocado al reporte y el cumplimiento de lo planificado, y un controller con cada vez más participación en la toma de decisiones del negocio. En paralelo a la evolución teórica del control de gestión, y gracias también a otros factores como los avances de la tecnología de información o el desarrollo de metodologías de contabilidad, diversos autores han notado un cambio en la manera en que el controller es percibido en las organizaciones y lo han clasificado bajo diversos nombres, o arquetipos, teniendo en consideración su origen en áreas de contabilidad y de finanzas, denominándolo como un “contador de fríjoles” o beancounter, hasta ser considerado como un socio del negocio o business partner. En el marco conceptual propuesto en esta tesis se identifican cuatro tipos de controller denominados como: information provider, operational, coordinator y business partner. Cada uno de estos tipos comprende una serie de habilidades y competencias, así como responsabilidades y funciones en la organización en que se desempeña, que son distintivas e incrementales. Un área de control de gestión bien desarrollada puede beneficiar de diversas maneras a la gestión de las organizaciones. Entre estos beneficios se puede contar ayudar a mitigar las necesidades de mejorar la alineación entre personas, departamentos y unidades; de hacer un mejor uso de la información disponible, y de velar por el uso eficiente y eficaz de los recursos. El control de gestión debe adaptarse y responder al contexto de cada organización y a sus necesidades particulares de control. Frente a la rápida evolución que ha tenido el control de gestión tanto en la teoría como en la práctica, para las organizaciones y reclutadores existe la dificultad para reconocer y diferenciar el tipo de controller que mejor se adapta y que mejor puede liderar y potenciar el área, entregando los beneficios asociados al desarrollo de un área de control de gestión y ayudando a tomar mejores decisiones. Como implicancias de este estudio, las organizaciones pueden hacer uso de este marco para evaluar qué tipo de controller necesitan y se adapta mejor a las necesidades de la gestión, ajustar la definición del cargo y definir estrategias más acordes para su desarrollo profesional. Los reclutadores, bien sea internos o externos, pueden hacer uso de este marco para identificar apropiadamente el controller que mejor se adapta a las necesidades de control de la organización y que cuenta con mejores herramientas para liderar el área en la organización al momento de reclutar y seleccionar a posibles candidatos. Los profesionales del área pueden identificar y contrastar su tipo con el requerido por la organización en que trabajan, identificando oportunidades de perfeccionamiento de sus habilidades y competencias profesionales. Finalmente, las universidades y los institutos de formación profesional pueden analizar y actualizar sus programas académicos para responder de mejor manera a las necesidades del mercado laboral, de acuerdo con el enfoque de formación que quieran entregar a sus egresados.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente trabajo aborda la utilización de herramientas que contribuyan en el diseño de un Modelo de Control de Gestión para una empresa constructora e inmobiliaria llamada Galilea S.A. con presencia en el centro y sur del país, que ha desarrollado un modelo de negocio basado en la producción de viviendas a través de la construcción industrializada. El modelo de Control de Gestión propuesto para la empresa se basa principalmente en las primeras etapas del Libro The execution Premium de Kaplan y Norton, (2016). Comenzando con la formulación estratégica, donde se propondrá las declaraciones de misión, visión y valores para la empresa; La segunda parte se encuentra el desarrollo de la estrategia donde se define el modelo de negocio a través de la metodología Canvas, luego el mapa estratégico, cuadro de mando integral, tableros de gestión y control respectivamente. Finalmente, en la última parte del trabajo se plantea una propuesta de esquemas de incentivos para cumplir los objetivos planteados para gerencia general, gerencia de desarrollo y producción, de tal manera de poder generar las sinergias necesarias para alineamiento organizacional que contribuye a cumplir la propuesta de valor que Galilea plantea. / 2019-07

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Dentro de los retos que tienen las empresas se encuentra la satisfacción de las necesidades del cliente. Algunas organizaciones se lanzan al mercado con una propuesta de valor, que promete al cliente un producto o servicio determinado con características específicas. Esta oferta de la propuesta de valor, no es únicamente externa, conlleva procesos de formulación estratégica interna, los cuales procuran plasmar de manera clara lo que se quiere ofrecer con todas sus particularidades y rasgos distintivos. El reto se aumenta cuando la estrategia planteada debe permear a todos y cada uno de los miembros de la empresa, definiendo su rol y sus actividades para llevar a cabo de manera exitosa y rentable dicha propuesta de valor. Después de todo este proceso de definición de identidad corporativa aparece el control de gestión, a través del cual se busca hacer de esta estrategia una realidad palpable con resultados evidentes. Estos resultados deben ser medidos, evaluados y comparados con los estándares definidos de lo que se espera, también son retroalimentados con el fin de generar un crecimiento individual, que se refleje en la consecución de lo colectivo. Es importante, que cada uno de los miembros de la organización trabaje mancomunadamente por conseguir los objetivos estratégicos. Se vuelve indispensable el despliegue de estos objetivos a todas las unidades estratégicas para que así, éstas puedan alinearse con los intereses del grupo directivo. Al momento de evaluar si los esfuerzos y acciones de los líderes de las unidades de negocio están encaminados a la consecución de la estrategia, se convierte en un proceso de alta complejidad y se presenta la necesidad de un sistema de control de gestión que defina indicadores claves de desempeño y los incentivos y recompensas asociados a su cumplimiento, enmarcados en la evaluación de desempeño. Con el proceso de evaluación del desempeño, surgen nuevos desafíos asociados a cómo evaluar a estos líderes y de qué modo retroalimentarlos sobre la ejecución de sus labores de una manera óptima, que oriente sus acciones directamente a la consecución los resultados, maximizando el uso de sus habilidades. Existen varías metodologías de evaluación del desempeño, para este estudio se analizará específicamente la evaluación del desempeño 360° o de fuentes múltiples y cómo el ajuste entre la autoevaluación y la percepción de los demás evaluadores impacta en la aceptación que tiene el líder de su evaluación y a su vez cómo ésta influye en el desempeño.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente Proyecto de Grado tiene como objetivo proponer un Sistema de Control de Gestión para la Unidad de Consultas y Procedimientos de Integramédica. Esta propuesta permite priorizar y ordenar los recursos de la compañía en las iniciativas que se tienen consideradas permitiendo un mayor impacto, por lo que incorporar su aplicación o algunos de los elementos del modelo a presentar, puede generar un cambio en la trayectoria de Integramédica

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo general del trabajo es diseñar un sistema de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Competitivo, de Corfo, que le permita comunicar la estrategia gerencial y orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos de largo plazo. El trabajo propone una alternativa para la planificación y control de gestión de la gerencia, que actualmente se realiza en el marco del proceso de formulación del presupuesto público, bajo un enfoque de marco lógico e incluye un posterior control por parte de las instituciones controladoras del Estado. Para elaborar la propuesta se toma como base la arquitectura del sistema de gestión propuesto por Kaplan y Norton, que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con las operaciones de una organización. Este modelo se fortalece con recomendaciones de Niven y Bryson, quienes proponen una adaptación para organizaciones sin fines de lucro y organizaciones públicas, tomando como eje la misión institucional y construcción de valor social. El trabajo inicia con el establecimiento de nuevas definiciones estratégicas para la gerencia, junto con un análisis crítico de su ambiente externo e interno, lo que ha permitido evidenciar la necesidad de reorientar la estrategia desde la prioridad del control interno hacia las necesidades de los clientes. En dicho marco se propone impulsar los programas de fomento mediante una oferta focalizada, oportuna y única, acompañado de una mejora en la gestión interna y evaluación real del impacto de los programas en la solución de problemas públicos. Sobre dicha base, en el diseño del mapa estratégico se han destacado tres ejes: foco productivo y oferta oportuna, eficiencia operacional y calidad de servicio, cuyo éxito se propone controlar mediante veinte indicadores de desempeño presentados en la estructura del balanced scorecard, orientados a crear valor para el cumplimiento de la misión organizacional. El trabajo ha permitido evidenciar que el éxito de la ejecución de la estrategia de la gerencia está ligado al rendimiento de la Dirección de Inversiones y Dirección de Operaciones, en virtud de lo cual se elabora un sistema de incentivos adecuado para motivar al personal que integra dichas áreas, compuesto por un mix de beneficios no pecuniarios y el Convenio de Desempeño Colectivo, que otorga asignaciones en dinero por el cumplimiento de metas de gestión para organizaciones públicas. En efecto, la propuesta busca ser una alternativa para abordar la principal falencia de los incentivos monetarios del sector público, dada por el uso a incrementar las remuneraciones que impide el establecimiento de metas desafiantes. Finalmente, el sistema de incentivos está destinado a alinear las mencionadas áreas hacia el logro de objetivos estratégicos e incorporar los beneficios que resultan cuando el personal observa una conexión entre su quehacer diario y cómo ello afecta los objetivos generales de la organización.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente estudio fue realizado en Élogos, empresa privada que se dedica a la consultoría, formación y capacitación, y consiste en la propuesta de un sistema de control de gestión que ayude a mejorar la actual gestión a través de una nueva relación entre las distintas funciones que realizan los departamentos y de los énfasis propuestos por la dirección, pues se ha descubierto que los planes que define la alta dirección no se comunican de manera adecuada, lo que dificulta su implementación por parte de los colaboradores. Además, la actual gestión se centra fundamentalmente en el logro de objetivos financieros de corto plazo, y ello no permite una mirada de largo plazo. En este escenario de alta competencia y cambios rápidos surge la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que permita comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa y alinear los desempeños individuales con los objetivos de la organización, pues está comprobado que cuando los colaboradores tienen claridad de cuáles son los objetivos y planes que se persiguen, es más fácil alinearlos para que ejecuten la estrategia. Al mismo tiempo, este proyecto tiene como objetivo diseñar un sistema de gestión de tres etapas para la empresa como un todo, considerándola como unidad estratégica de negocios, y está dirigido a la alta dirección. En la primera etapa, llamada de formulación de la estrategia, como resultado de un análisis estratégico, se identifican los elementos que permiten definir los atributos de la propuesta de valor, y ellos son:  Variedad de productos.  Desarrollo de productos a la medida.  Rápida respuesta a los requerimientos. A partir de los atributos de la propuesta de valor se definen los ejes estratégicos que facilitan la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, los cuales son:  Continuidad de la operación.  Consolidación en clientes.  Crecimiento en nuevos mercados y clientes.  Fortalecimiento de la cultura laboral. Estos ejes apuntan a entregar una consultoría y capacitación pertinente a las necesidades del cliente, mejorando la comunicación entre departamentos y logrando un crecimiento en nuevos clientes y mercados, y gestionar adecuadamente las relaciones entre departamentos y colaboradores. En la segunda etapa, llamada de desarrollo de la estrategia, se plantea el modelo de negocios de la empresa y se hace un análisis de sus elementos más importantes. En esta fase se propone el mapa estratégico, que permite comunicar la estrategia a todos los niveles organizacionales, la que se centra en los cuatro ejes estratégicos con los que se busca aumentar la satisfacción del cliente y capturar nuevos clientes y nuevos mercados. Estos elementos permitirán asegurar la autonomía financiera y el desarrollo sostenible de la empresa. También se propone el cuadro de mando integral, que incluye indicadores financieros y no financieros, que permite evaluar la ejecución de la estrategia. Finalmente, se proponen tableros de control para algunas unidades seleccionadas, como la gerencia comercial, que es la responsable de la comercialización de los productos y servicios y de capturar nuevos clientes y mercados, y la gerencia operacional, a cargo de dar solución y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Dichos tableros permiten desplegar los objetivos estratégicos a las áreas donde se ejecuta la estrategia. En la tercera etapa, llamada de alineamiento estratégico, se propone un sistema de gestión de desempeño (SGD) que entregue los lineamientos respecto de cómo realizar las evaluaciones de las metas individuales, definiendo a los responsables de su ejecución, plazos, tiempos para la retroalimentación y una evaluación final, terminando, como última etapa, que se desprende de la tercera, con el esquema de incentivos, que tiene como objetivo alinear los desempeños de las gerencias y de los colaboradores con la estrategia. Es importante señalar que una organización que diseñe e implemente un sistema de control de gestión tiene más posibilidades de obtener niveles superiores de cumplimiento de la estrategia y de lograr un éxito sustentable en el largo plazo, al incluir indicadores no financieros que permiten predecir el desempeño financiero futuro (Kaplan y Norton, 2008). El contar con herramientas de fácil comprensión para comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, con indicadores que hagan posible medir el nivel de cumplimiento de la implementación de las estrategias y un sistema de gestión de desempeño que apoye en la evaluación de cada colaborador, culminando con un esquema de incentivos que permita alcanzar los desempeños esperados, ayuda al cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección, incentivando a que los colaboradores trabajen en base a una visión y misión conocidas y compartidas por todos, lo que permite asegurar la continuidad del negocio en el largo plazo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Autor no autoriza su publicación en portal de tesis electrónicas. / El presente proyecto de grado fue desarrollado en la empresa Traverso S. A, líder del mercado de vinagre, sucedáneo de limón y condimentos en Chile, con una participación de mercado cercana al 85% sumando los productos de sus propias marcas ( Traverso, Higueras, Montaner e Imperatore ) y las marcas propias que les elabora a las cadenas de supermercados. Traverso S. A. es una empresa de administración tipo familiar, con una fuerte presencia y liderazgo del dueño, y con bajos niveles de formalización en el proceso de planificación estratégica. Este proyecto definió como objetivo el proponer un sistema de control de gestión integrado en tres etapas, que permita desarrollar y planificar la estrategia, junto con alinear a la organización En la etapa de desarrollo de la estrategia, y como resultado de un análisis del micro y marco entorno, además de las capacidades y recursos internos, se reformularon las declaraciones estratégicas, específicamente la visión y la misión, y se identificaron los atributos claves de la propuesta de valor, y a partir de estos se identificó un marco estratégico que se plasmó en una agenda del cambio estratégico que definió 11 pilares estratégicos que facilitaron la visión gerencial de los cambios y desafíos que se requieren, siendo uno de estos el de convertirse en un proveedor a nivel regional (Latinoamérica) de las cadenas de supermercados. En la etapa de planificación de la estrategia, se desarrollo un mapa estratégico, que identificó tres ejes que facilitan la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, y permitiendo cerrar las brechas detectadas en el proceso de desarrollo de la estrategia.Los ejes estratégicos definidos fueron; excelencia operacional, nivel de servicio y desarrollo conjunto a través de la innovación y customización de productos. Para medir la ejecución se definieron cerca de 30 indicadores a objeto de operacionalizar la estrategia, de manera de controlar el cumplimiento de los desempeños reales versus los esperados. Se desarrollaron además cerca de 13 iniciativas estratégicas, definidas como grupos de proyectos y programas diseñados para ayudar a alcanzar el desempeño buscado (Kaplan y Norton, 2012), efectuando un análisis detallado de la eficiencia e impacto de cada una de estas, para asegurar siempre el énfasis en lograr la ejecución de lo planificado. Por último en la etapa de alineamiento de la estrategia con los desempeños de las unidades funcionales, y a través de los tableros de control diseñados para las unidades funcionales de ventas, producción y de logística, se desarrolló un nuevo esquema de incentivo, buscando la máxima congruencia entre los desempeños solicitados a las unidades con los objetivos organizacionales. Al finalizar este proyecto se concluye que los objetivos planteados fueron cumplidos cabalmente, obteniéndose un modelo de gestión que considera las dificultades en empresas del tipo familiar, con procesos de planificación no siempre formales ni sistematizados, contribuyendo a lograr una visión unificada y compartida de un modelo de gestión, que asegure una discusión estratégica integrada y continua, asegurando mejores cumplimientos a la propuesta de valor a los clientes, logrando alcanzar así desempeños sobresalientes y asegurandole de esta manera continuidad al negocio, propósito siempre relevante en toda empresa denominada “familiar”.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / En el presente proyecto de grado se propone una herramienta de control de gestión para la Unidad Estratégica de Negocio Supermercado del grupo de empresas Kuncar. Esta unidad estratégica opera bajo la marca Supermercado Único y tiene presencia con salas de venta en las comunas de Mulchén, Santa Bárbara, Laja y Angol. Además, cuenta con un centro de distribución ubicado en la ciudad de Los Ángeles. En el trabajo se da a conocer, en primer lugar, la historia de la empresa, su estructura organizativa y cuáles son sus declaraciones estratégicas principales, a saber, Misión, Visión y valores fundamentales. En segundo lugar, se realiza un análisis estratégico, utilizando diferentes herramientas de análisis, con la finalidad de generar una Propuesta de Valor atractiva y un Modelo de Negocio que logre capturar, adecuadamente, las oportunidades detectadas y que se focalizan en las fortalezas de la unidad estratégica de Supermercado Único. En el Modelo de Negocio planteado se definen los diferentes elementos que interactúan en su gestión, según el lienzo del Modelo Canvas (Osterwalder y Pigneur, 2009), detallando su Propuesta de Valor, Segmentos de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes, Actividades, Recursos y Alianzas Claves, así como, su estructura de Ingresos y Costos. En tercer lugar, se plantea una planificación estratégica, donde se desarrolla la implementación los atributos de la Propuesta de Valor definida en el punto anterior. Para lograrlo, se elabora un Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando Integral, de acuerdo con la metodología desarrollada por Kaplan y Norton (2004, 1996, respectivamente). Con estas herramientas se busca articular la estrategia a través de cuatro perspectivas que interactúan y dan profundidad a la gestión de Supermercado Único. Así, se buscó dar un todo coherente y articulado al planteamiento estratégico. El desdoblamiento estratégico se realizó para las dos gerencias más relevantes en el cumplimiento de la Propuesta de Valor. Ésto se realiza mediante Tableros de Gestión y de Control, siendo, estos últimos, vinculados con Esquemas de Incentivos para cada gerencia, con el fin de generar una mayor adherencia a la estrategia y lograr empujar los desempeños personales y funcionales en línea con los atributos de la Propuesta de Valor. Los Esquemas de Incentivos propuestos buscan articular el trabajo de las dos gerencias más relevantes en el cumplimiento de la Propuesta de Valor mediante incentivos comunes, pero considerando niveles distintos de incidencia en la consecución de los desempeños esperados, fortaleciendo su trabajo en equipo y resguardando la equidad interna.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE GESTION / El objetivo de este trabajo, es proponer una herramienta de control de gestión para el Departamento de Seguridad Operacional (DSO) perteneciente a la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). Actualmente el control existente tiene más bien un enfoque presupuestario, el cual no siempre apoya la toma de decisiones. La industria aérea en Chile, ha experimentado grandes cambios, pasando por un marcado incremento en el tráfico aéreo, tanto nacional, como internacional. Lo anterior, hace imprescindible contar con un organismo regulador, normativo y fiscalizador potente, que estudie, adapte y aplique estrictamente la normativa internacional que regula la aviación civil. El DSO cuenta con un proceso de Planificación Estratégica, por lo que la implementación de un BSC contribuye a visualizar de forma rápida y sencilla los avances en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, facilitando la toma de decisiones, frente a los cambios industriales mencionados. El trabajo comienza con el marco teórico, el cual sitúa y delimita la propuesta en dentro los principales conceptos que se aplican. Continua con el estudio de los lineamientos estratégicos del DSO, un análisis de la situación actual y se establece la formulación estratégica, la que permite construir la propuesta de valor del DSO. Luego, se propone un modelo de negocios y se construyen los Balanced Scorecard (BSC) a nivel organización y áreas de operación, finalizando el trabajo con la definición de un esquema de incentivos.