El presente plan de negocios analiza la factibilidad de establecer una cadena de jardines infantiles en la ciudad de Santiago que entregue el servicio de atención las 24 horas del día y los siete días de la semana. A partir del análisis del mercado y la industria, se define el mercado potencial como aquellas mujeres de hasta treinta y nueve años que tienen hijos menores de cuatro años, que trabajan en la Región Metropolitana y en la rama de comercio al por mayor y menor, por ser esta la rama de actividad económica que concentra el mayor número de mujeres trabajadoras. Como una estrategia de probar el modelo y con un riesgo financiero acotado, se decide segmentar geográficamente, siendo la comuna de Maipú la de mayores proyecciones. Este mercado tiene un estimado de 1.300 párvulos y 2.550 mujeres. La estrategia competitiva a utilizar es de especialización, dirigiéndose a los dos clientes objetivos reconocidos; las madres trabajadoras que directamente seleccionan y cancelan los servicios de jardín infantil y sala cuna, y las dos cadenas principales de retail, Cencosud y Walmart Chile. Las acciones de marketing están dirigidas en una primera etapa a informar sobre los beneficios de la educación preescolar formal y posteriormente a las ventajas de los Jardines Infantiles y Sala Cuna Cariñitos. Bajo el concepto de cadena de jardines infantiles y salas cuna, la empresa Vitamina Work Life S.A. es el principal competidor. Las variables más sensibles a considerar, son los valores de la mensualidad y la tasa de matricula. Las proyecciones financieras descontadas a una tasa del 15% señalan un VAN positivo de MM$220, con una TIR de 46% y recuperación de la inversión en cuatro años. La inversión es para la adquisición de cinco bienes raíces, necesarios para la instalación de los jardines infantiles y salas cunas de la cadena Cariñitos. Como conclusión se puede señalar que reconociendo la necesidad de un cuidado profesional de los hijos y generando un cambio en el enfoque del negocio desde un modelo limitado en horas y días a uno flexible de acuerdo a las necesidades de la madre, se puede lograr un proyecto rentable con una demanda por los servicios de una cadena de jardines infantiles y sala cuna de atención siete días las 24 horas.

El objetivo general del estudio es analizar algunos procesos claves de la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI) que son: la fiscalización de Jardines Infantiles, la transferencia de fondos a terceros para la administración de éstos, y la atención entregada en los jardines a párvulos y sus familias. La metodología que se utilizó para realizar este análisis organizacional consta de la revisión de información secundaria seguida de una serie de 15 entrevistas personales a actores claves de la organización. Respecto a la fiscalización se evidencia un claro conflicto de roles dentro de la organización como ente fiscalizador y proveedor del servicio, así como también problemas en cuanto a la cantidad de recursos humanos involucrados y los recursos físicos tales como el transporte y las tecnologías de la información. Con respecto al proceso de transferencia de fondos, se muestra que no existen mayores problemas en la relación de la organización con las entidades receptoras en cuanto a su selección y postulación. La evidencia sugiere que las principales debilidades son el control de la asistencia como variable para el traspaso de fondos, la ausencia de mediciones de resultados de aprendizaje a nivel global y falta de incentivos asociados a resultados. Las fortalezas de la organización son una política clara de promoción del buen trato y una gran participación y comunicación con las familias usuarias tanto en el nivel local y regional, mientras que sus debilidades van por falta de tecnologías de la información y falta de medición de resultados y seguimiento. En el corto y mediano plazo se debe equiparar las condiciones de infraestructura y equipamiento en los jardines infantiles de ambos tipos de administración. Separar el proceso de fiscalización con el de prestación de servicios de modo de asegurar que todos los programas de JUNJI reciban igual asesoría técnica y cumplan con la normativa vigente. Mejorar el control sobre la asistencia y fortalecer el proceso de supervisión técnica con un mayor número de visitas y recursos asociados. Incluir medición de resultados de aprendizaje incorporando además incentivos asociados a las entidades receptoras más exitosas. Incorporar más tecnologías de la información en especial en aquellos procesos tan relevantes como la transferencia de fondos y la supervisión.