La investigación tiene como objetivo identificar los factores críticos que afectan el desarrollo de la competencia de los registradores civiles, estudiando el proceso de la capacitación realizado por el Reniec en el período 2014, con el propósito de formular una propuesta que contribuya a mejorar la ejecución del programa de capacitación, a fin de reducir los errores en que puedan incurrir los registradores civiles durante el ejercicio de su función. Para este estudio, se utilizaron diferentes técnicas que facilitaron la recopilación de la información y se analizaron los resultados producto de la investigación. La información permitió verificar si el programa de capacitación respondía a las necesidades de los registradores civiles. En ese sentido, uno de los hallazgos de la investigación evidencia las características socioculturales de los registradores civiles para adecuar una metodología educativa oportuna y acorde a sus necesidades de aprendizaje. Desde el campo de la Gerencia Social que estudia las políticas, programas y proyectos sociales, se toma en consideración los conocimientos, habilidades y herramientas para evaluar la calidad, eficiencia y eficacia del programa de capacitación; por ende, la importancia de esta investigación radica en valorar el potencial humano del registrador civil que se traslucirá en el servicio ofrecido tanto en la consignación de los hechos vitales y modificatorios del estado civil, así como en la calidad de atención al ciudadano, cuyo propósito es formalizar la identidad que conllevará al ejercicio de los deberes y derechos del individuo. El plan de mejora propuesto incorpora los elementos relacionados a la metodología de la enseñanza, al contenido de los materiales educativos y al perfil del docente. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de servicios petroleros ubicada en Lima. Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso de capacitación en dicha empresa. En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación. La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje (donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un plan o programa de capacitación. La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado. Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa. Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico, se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa, es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas y, con ello, proponer acciones de mejora. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación. Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase, se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna de ellas se aplica todos los niveles que se requiere. Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto, se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso. / Tesis

Hoy en día, la industria de maquinaria pesada ha desarrollado una mejora en la tecnología de sus motores; antes se tenía motores con accionamiento solo mecánico pero las diversas normas sobre el cuidado del medio ambiente y el uso efectivo de los combustibles han obligado a empresas como Caterpillar a desarrollar motores con controles electrónicos que permitan cumplir con tales normas. En tal sentido, se requiere capacitar al personal técnico mecánico en electrónica básica, lectura de planos electrónicos; entre otros, para luego brindar el servicio de mantenimiento a la maquinaria pesada. El objetivo del trabajo de tesis es el diseño e implementación de un sistema simulador de sensores para fines de entrenamiento de personal técnico mecánico. El método desarrollado para implementar el sistema consiste en un estudio sobre el funcionamiento de los sensores del sistema electrónico, el desarrollo de circuitos de acondicionamiento de señales, la selección del microcontrolador, la elaboración de un programa de aplicación para la interface y comunicación. El resultado más saltante es la simulación de las señales de los sensores con potenciómetros; las cuales se grafican en una interfaz desarrollada con el software Visual Basic donde se pueden visualizar los códigos de falla, en caso los hubiera. Teniendo en cuenta los resultados alcanzados, se concluye que este sistema es una herramienta didáctica que posibilita a los técnicos mecánicos entender el funcionamiento de los sensores y como la variación de sus señales generan códigos de falla que afectan el rendimiento de los motores electrónicos Caterpillar. / Tesis

Toda empresa debe contar con un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, que permita el control de la seguridad de sus procesos y la protección de la salud de sus trabajadores; logrando un mayor respaldo para la empresa y contribuyendo a un mejor desempeño y mayores beneficios. El presente trabajo plantea una Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional bajo la norma OHSAS 18001 en una empresa de capacitación técnica industrial, estudio que podrá replicarse en empresas similares. En los dos primeros capítulos se presentan los fundamentos teóricos y se describe el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y toda la terminología, criterios y operaciones que conlleva este proceso y que se emplearán a lo largo del estudio. En el tercer capítulo se presenta la empresa, definiendo su conformación y procesos principales, para poder planificar el proyecto de implementación. En el capítulo 4 se define la propuesta de implementación y se diseña el sistema de gestión de seguridad bajo la norma OHSAS 18001:2007. En el capítulo 5 se explican los procesos de revisión y auditoría a realizarse para corroborar el logro de objetivos; y se dan a conocer los beneficios del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional. Finalmente en el capítulo 6 se presentan algunas conclusiones y recomendaciones. / Tesis

El presente trabajo propone un plan de gestión del talento para la competitividad a nivel de mandos medios, que potencie las estrategias idóneas a fin de dar soporte y garantizar la competitividad durante el periodo 2019-2021 en la empresa minera en el Perú, que será de gran aporte para alinear y rediseñar la gestión del talento considerando las estrategias competitivas de la empresa, con la finalidad de contar con el mejor talento alineado a los objetivos. Para lograr este objetivo, se presenta un diagnóstico de los procesos de recursos humanos, que cuenta con la participación de cada uno de los actores que intervienen, y evidencia las oportunidades de mejora dentro de estas áreas. Los procesos identificados son el de inducción y de capacitación al personal; se propone un plan de mejora de estos procesos, que con la percepción de los colaboradores podremos identificar el apoyo efectivo o no efectivo y si están alineados con la cultura y planes estratégicos de la empresa minera. La metodología utilizada para lograr los objetivos del estudio se basa en la recolección de información a través de la aplicación de encuestas y entrevistas. Finalmente, las estrategias que se proponen se fundamentan principalmente en los resultados de las encuestas generadas.

En el Perú, el Estado Peruano, mediante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo a través del Programa de Capacitación Laboral Juvenil PROjoven, está implementando y desarrollando políticas de intervención en capacitación para jóvenes de escasos recursos económicos de zonas urbano marginales que no cuentan con posibilidades para seguir una carrera profesional. En el marco de estas políticas y del Programa PROjoven, la investigación, entidades de capacitación (ECAPs), estrategias de capacitación, y el currículo desarrollado del Programa PROJOVEN en Piura, en la inserción laboral de los jóvenes beneficiarios de entre 16 a 24 años, así como proponer alternativas que contribuyan a elevar el nivel de inserción laboral. ha tenido como objetivo determinar el grado de incidencia del proceso de selección de Los resultados, confirman que la selección de las Entidades de Capacitación ECAPs incide significativamente en el proceso de capacitación, pues para ser considerada como tal, se evalúa: infraestructura, equipamiento, laboratorios, talleres, insumos y materiales, con que cuentan para satisfacer las exigencias que requiere el desarrollo de los cursos. El equipo de profesionales que se encargan de la capacitación, es otro de los elementos fundamentales que se evalúa, así como el desarrollo del currículo de formación, que en el caso de Piura, está basado en un enfoque curricular de tipo modular a través del cual se direcciona la formación de los jóvenes beneficiarios. De otro lado, la capacitación se desarrolla a través de las fases técnica y laboral, fases que no se cumple en un 100%. La vinculación ECAPsempresa, es un aspecto estratégico y fundamental para la inserción de los jóvenes beneficiarios al mercado laboral. / Tesis

La presente investigación tiene como finalidad diseñar un Modelo de Gestión de Capacitación aplicable a los procesos de empresas consultoras pequeñas y medianas, las cuales buscan impartir en sus clientes programas formativos que refuercen habilidades duras y blandas. En ese sentido, el estudio inicia analizando la problemática y la relevancia del tema tratado, para después definir los objetivos y la justificación del mismo. En el Capítulo II, la investigación se enfoca en el desarrollo del marco teórico desprendido de la problemática previamente analizada. Como primer punto, describe la relevancia del Área de Recursos Humanos (RH) y detalla las funciones que le son asignadas dentro de esta gestión; posteriormente se enfoca en definir a detalle cada una de las etapas que conforman el proceso de capacitación organizacional, y por último delimita la importancia de la actividad de medición en todo sistema de gestión a través del uso de indicadores. Este último punto es incluido como parte introductoria al Tablero de Control de Indicadores propuesto como parte del modelo de gestión. En el Capítulo III se realiza una descripción del sector Outsourcing a nivel general, para luego enfocarse en el mercado peruano. De este análisis previo, se desprende el marco contextual, interno y externo, de las unidades de estudio seleccionadas. En el Capítulo IV, se procede a describir el diseño metodológico considerado para el logro de los objetivos propuestos; con diseño metodológico se hace referencia a la definición del alcance y al enfoque de la investigación, así como a la descripción de los pasos y técnicas a emplear para la recolección y análisis de la información. El resultado de este proceso de investigación se plasma en el Modelo de Gestión de Capacitación YM, el cual es expuesto en el Capítulo V. Este modelo busca combinar la teoría recopilada, con las buenas prácticas ejercidas por las unidades de estudio, de manera que la propuesta pueda ser replicada en sus estructuras y similares; de forma adicional se presenta como herramienta de medición, un Tablero de Control de Indicadores, el cual permite monitorear el nivel de cumplimiento de las actividades propuestas y de esta manera evaluar el servicio brindado por las consultoras. Finalmente, en el Capítulo VI se exponen las conclusiones más relevantes obtenidas en el proceso de investigación previamente realizado, de modo que estos hallazgos puedan ser considerados para investigaciones futuras.

El presente trabajo de fin de carrera permitirá la implementación de un sistema de información cliente servidor para la programación de cursos basados en competencias organizacionales para áreas de recursos humanos. La necesidad del desarrollo del mismo es solucionar la necesidad de tener una capacitación de personal basado en competencias organizacionales y que a la vez este alineada con los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, este proceso de capacitación en muchas organizaciones no siempre se ejecuta en forma eficaz y eficiente. Así, por ejemplo: no se capacita al empleado, no se brinda la capacitación requerida, no se definen objetivos de capacitación, no se lleva a cabo el seguimiento del desempeño del empleado en las organizaciones, no hay evaluación de los gastos del presupuesto ejecutado contra los beneficios obtenidos, etc. La necesidad de contar con un modelo de capacitación que sirva de guía o referencia en las organizaciones peruanas y que brinde soporte a este proceso de forma integral, plantea una problemática en el proceso de capacitación de personal, pues origina que se tenga un personal que no recibe la capacitación requerida. Es así que, en este proyecto logra exponer la importancia y trascendencia de la capacitación de personal en las organizaciones. Luego, se propone un modelo de negocio para el proceso de capacitación de personal y la sistematización de este proceso de capacitación a través de un sistema de información que apoye en la programación de cursos, los cuales estén alineados con los objetivos estratégicos de las instituciones u organizaciones. Además, dicha herramienta permitirá mostrar la mejora en la brecha de competitividad y la evaluación de desempeño para cada persona o grupo de trabajo; y en términos económicos, los costos de la ejecución de este programa comparado con los beneficios logrados.

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de servicios petroleros ubicada en Lima. Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso de capacitación en dicha empresa. En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación. La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje (donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un plan o programa de capacitación. La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado. Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa. Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico, se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa, es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas y, con ello, proponer acciones de mejora. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación. Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase, se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna de ellas se aplica todos los niveles que se requiere. Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto, se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso.

Este es un estudio longitudinal cuyo objetivo pretende identificar si el coaching impacta en la autoeficacia y/o en el bienestar. Para ello, se analiza la diferencia entre los puntajes de ambas escalas aplicadas a clientes de coaching, antes y después de un número de sesiones, en un máximo de seis meses. Veintidós participantes latinoamericanos respondieron a la Escala de Autoeficacia General de Schwarzer & Jerusalem (1995), y la Escala de Florecimiento de Diener (2010). Se encontró una relación significativa entre ambas escalas, y un efecto mediano de la intervención con coaching sobre la autoeficacia y el bienestar. Un análisis cualitativo complementario categorizó algunos elementos que pueden estar impactando en dicho efecto, tales como la influencia de la relación con el coach. Implicancias de estos resultados se asocian con una necesidad de identificar el método de coaching, el número de sesiones, tanto como el tipo de cliente y el diseño de investigación, por lo que se sugiere más estudios longitudinales con poblaciones en ambiente real, con grupo control, determinando el tamaño del efecto, y explorando acerca de los componentes y mecanismos de eficacia del coaching. / This longitudinal study aims to identify if coaching impacts self-efficacy and wellbeing. To do this, the difference between both scoring scales is analyzed over a six-month period. Twenty-two Latin American participants answered the General Self Efficacy Scale elaborated by Schwarzer & Jerusalem (1995) and the Flourishing Scale by Diener (2010). We found a significative relation between both scales, and a medium size effect regarding self-efficacy and wellbeing before and after the coaching intervention. A complementary qualitative analysis categorized some elements that might be impacting the effect such as the working alliance with the coach. Implications of this result point indicate the need to identify the coaching method, number of sessions, characteristics of the client and research design. We suggest more longitudinal studies in a real-world setting, addition of a control group, determining the effect size, and exploring underlying coaching mechanisms. / Tesis