Ingeniero Civil Industrial / La mejora de procesos es una de las estrategias más utilizadas por las empresas para mejorar su posición competitiva. De sus disciplinas, el rediseño de procesos (BPR, por Business Process Redesign) es una de las más usadas y ha permitido a muchas empresas mejorar la eficiencia y eficacia de sus procesos de forma considerable, dejando de lado las pretensiones de cambios radicales que la literatura de BPR proponía inicialmente. Enercom S.A. es una empresa chilena especializada en el diseño y fabricación de equipos industriales en procesos térmicos, de secado y combustión. Estos son altamente complejos y diseñados a medida según las especificaciones del cliente, clasificando a la empresa como de diseño a la medida (ETO, por Engineered to Order). La gerencia de la empresa desea realizar una revisión de sus procesos, en particular del proceso de ingeniería de detalle que detectan como fuente de numerosos errores. El objetivo del proyecto se centrará en la reducción del número de Productos No Conformes (PNC) originados en el proceso de ingeniería de detalle, basándose en la metodología de Cameron y Braiden [2004]. Una evaluación de la organización permite comprender el funcionamiento y las características particulares del proceso de venta, diseño y fabricación de equipos, que concentra el 90% de sus ingresos anuales. Se detecta en esta etapa que el proceso de ingeniería de detalle concentra el 38,7% de los Productos No Conformes detectados, validando la decisión de rediseñar este proceso particular. El consecuente levantamiento del proceso de ingeniería de detalle, junto con un análisis de causa-efecto y de causa raíz de los PNC detectados, deja en evidencia que la falta de especificación de requerimientos y criterios de diseño y el alto nivel de incertidumbre del proceso son responsables de casi el 80% de las no conformidades detectadas. Durante el rediseño del proceso se pone especial énfasis en mitigar las principales causas de no conformidad detectadas, seleccionando de la literatura las mejores prácticas que reduzcan los costos y mejoren la calidad del proceso. También se rediseñan los sistemas que soportan el proceso: la estructura organizacional y los sistemas de información de la empresa. Finalmente, se incluye una propuesta de plan de implementación como un primer acercamiento hacia la implementación de este rediseño en la empresa. Este trabajo muestra que el proyecto tiene beneficios económicos importantes y que el costo de implementación es relativamente bajo, por lo que se recomienda continuar con las siguientes etapas del proyecto propuestas en la metodología. Se determina que BPR es aplicable a empresas del sector ETO y que permite obtener beneficios importantes, siempre que se limite a procesos unitarios y dentro una misma unidad de negocios.

Lean management is considered a key to lead time reduction while being efficient, in order to survive in the actual market. Despite this, there is relatively little research done about implementation of lean management in ETO processes. Knowing that ETO processes are a reality in the industry, because there is a demand of customized products in the market. Nonetheless, the early phases of the ETO processes are critical. The purpose of this study was therefore to investigate how lean management can be used to understand and early phases of ETO processes, in order to evaluate potential lead time reduction. Analysing issues that arise when implementing lean in this kind of processes, such as variety, variation and standardization. The empirical data was collected from two different companies with ETO processes on different stages of lean implementation. A theoretical background in the area is supported by a comparison of the historical development and current state of two companies. The access to these two companies provides a view of the state before lean implementation and during implementation, and also a brief view of the effects. This helps to understand how lean management could be implemented in ETO processes. As a result, this research describes what should be considered when implementing lean management in early phases of ETO processes and what the effect of this implementation could be.

<p>  The world continues to advance at a hastening pace towards a technology enabled, digital-centric future. Legacy organizations, not born in the ‘digital age’ are examining methods to adapt through Digital Transformation (DT). The US Department of Defense (DoD) is one such organization. The DoD emerged their 2018 Digital Engineering Strategy intending on transforming the enterprise from one with ‘engineering process [that] are document-intensive and stove-piped, leading to extended cycle times with systems that are cumbersome to change and sustain’ to one that is ‘transforming its engineering practices to digital engineering, incorporating technological innovations into an integrated, digital, model-based approach’. </p> <p>  The 2018 Strategy acknowledges that the integration of digital engineering will not be exclusive to the engineering communities of the DoD; rather, the integration will impact the ‘research, requirements, acquisition, test, cost, sustainment and intelligence communities’. While the Strategy is designed to explain the ‘what’ necessary to integrate digital engineering, the various DoD Services (and their subordinates) will need to develop the ‘how’ regarding implementation that is culturally appropriate to their commands.</p> <p>  The study sought to examine ‘how’ implementation of digital engineering tenets may be appropriated to the existent culture of one US Special Operations Command subordinate at the Echelon III level (namely Naval Special Warfare Group – FOUR). The results of this study are intended to provide understanding and illuminate meaning behind those themes in Digital Engineering that Subject Matter Experts within Naval Special Warfare view as suitably adaptable to their processes. The intent is to provide themes with utility towards further efforts and research aimed at phasing Digital Transformation initiatives at Naval Special Warfare Group – FOUR.</p>