Le concept de coopétition s'intéresse aux stratégies d'entreprise simultanément concurrentielles et coopératives. Il les envisage du point de vue de la dialectique et du paradoxe. De nombreux travaux abordent les déterminants des stratégies de coopétition à partir de diverses perspectives théoriques. La complexité du phénomène requiert l'intégration de plusieurs niveaux de déterminants. Les difficultés liées à la mise en œuvre de stratégies de coopétition sont peu abordées par la littérature. Par essence paradoxales, les stratégies de coopétition créent des tensions spécifiques, définies comme des tensions coopétitives. Pour que les partenaires atteignent leurs objectifs, les tensions coopétitives doivent être managées. La thèse vise à répondre à la problématique suivante : s'il semble opportun pour deux entreprises leaders et concurrentes sur un même marché de mutualiser leurs forces au travers d'une stratégie de coopétition pour atteindre un objectif commun, comment gèrent-elles les tensions induites par la mise en œuvre d'une telle stratégie paradoxale ? Trois axes de questionnement se déclinent à partir de la problématique centrale. Ils abordent successivement les déterminants des stratégies de coopétition, les sources de tensions coopétitives et leur management. Un acteur tiers doté de compétences architecturales peut contraindre les stratégies de coopétition. Selon l'influence de cet acteur tiers architecte, deux formes de coopétition sont distinguées : la coopétition intermédiée et la coopétition non-intermédiée. Les déterminants, les sources de tensions coopétitives et leur management sont envisagées pour ces deux types de coopétition. Le secteur des télécommunications de l'industrie spatiale est retenu comme cadre empirique. La méthode de recherche est qualitative. Elle repose sur l'étude approfondie de deux programmes spatiaux de télécommunications menés conjointement par les deux industriels européens : Astrium (EADS) et Thales Alenia Space (Thales). Le cas Alphabus est représentatif d'une stratégie de coopétition intermédiée. Le cas Yahsat est représentatif d'une stratégie de coopétition non-intermédiée. Les résultats intègrent le niveau de l'industrie, de l'organisation et de l'individu pour comprendre l'adoption de stratégies de coopétition. Des tensions coopétitives apparaissent au niveau de l'industrie, au niveau dyadique, organisationnel, intra-organisationnel et interindividuel. Bien que nécessaire, le cadre contractuel est insuffisant pour assurer une gestion efficace des tensions coopétitives. Les SI facilitent le management des tensions coopétitives. Des dispositifs et des actions spécifiques sont nécessaires. L'étude met en exergue deux modes de management des tensions coopétitives. Dans le cas d'une stratégie de coopétition intermédiée, le management des tensions coopétitives est externalisé à l'acteur tiers. Dans le cas d'une stratégie de coopétition non-intermédiée, le management des tensions coopétitives est internalisé. Il repose sur l'équipe-projet, sa structure de gouvernance et son chef de projet. La duplication des postes clés au sein de l'équipe est primordiale. Le chef de projet est doté de compétences spécifiques. Personnage schizophrène, il intègre le paradoxe de la coopétition et assure la gestion des tensions au sein de l'équipe au travers de ses différentes missions. / The concept of co-opetition analyzes simultaneous cooperative and competitive strategies from a dialectical and paradoxical perspective. Previous scholars focused on drivers of co-opetition using various theoretical backgrounds. The complexity of the phenomenon requires a multiple-level framework to understand the drivers of co-opetition. A gap exists in the literature about the implementation of co-opetitive strategies. Since paradoxical, co-opetitive strategies create specific tensions defined as “co-opetitive tensions”. To achieve their goals, partners need to manage efficiently co-opetitive tensions. The thesis aims to answer the following question: if two competing leaders join their forces in a co-opetitive strategy to reach a common objective, how do they manage the tensions resulting from the implementation of such a paradoxical strategy? Three issues come from this questioning: the drivers of co-opetition, the sources of co-opetitive tensions and their management. A third party as an architect can constrain the emergence of co-opetitive strategies. Thus, two types of co-opetition are distinguished: intermediated co-opetition and non-intermediated co-opetition. For both types of co-opetition, drivers, sources of co-opetitive tensions and their management are investigated. The empirical study is conducted within the sector of manufacturing telecommunications' satellites. The method is qualitative. It is based on two in-depth case studies of common programmes conducted by European manufacturers: Astrium (EADS group) and Thales Alenia Space (Thales group). The programme Alphabus is an exemplar case of intermediated co-opetition. The programme Yahsat is an exemplar case of non-intermediated co-opetition. The results of the study combine industry-level, organization-level and individual-level to understand the drivers of co-opetition. Co-opetitive tensions appear at the industry, dyadic, organizational, intra-organizational and inter-individual levels. Even necessary, contracts are insufficient to manage efficiently co-opetitive tensions. Information systems facilitate the management of co-opetitive tensions but specific tools and actions are needed. The study provides insights about managing co-opetitive tensions. In the case of intermediated co-opetition, the management is externalized through a third party. In the case of non-intermediated co-opetition, the management is internalized. Its efficiency depends on the team, the governance structure of the team and on the project manager. Managerial responsibilities must be duplicated and equally shared by both partners. The project manager has specific competences. Schizophrenic character, he embodies the paradox of co-opetition. Through its various missions, he is responsible for the management of co-opetitive tensions within the team.

L'éco-conception est, depuis peu, une nouvelle problématique, que l'entreprise pourrait bien prendre en compte pour en tirer, à terme, un avantage concurrentiel. C'est concevoir des produits en ayant considéré, dès leur phase de conception, tous les impacts environnementaux qu'ils pourront engendrer sur l'ensemble de leur cycle de vie. Les équipes projet ont besoin de s'organiser pour s'approprier le paramètre environnement nécessitant de nouvelles connaissances liées à de nombreuses incertitudes. <br />L'objectif principal de ces travaux était donc d'aider à construire la cohérence entre un processus de<br />conception et des outils à disposition des équipes. Il s'est agi de : comprendre les diverses acceptions<br />possibles de cette nouvelle forme de conception, identifier les principaux enjeux qu'elle représente pour une entreprise, observer les modes d'organisation au sein de sociétés pionnières dans ce domaine et<br />rechercher les outils disponibles. Après proposition d'un modèle de processus d'éco-conception où il importe d'insérer les questions d'environnement dans une démarche de conception "classique", nous nous sommes attelés à la classification, la description et la critique de divers outils du panel actuellement à disposition des équipes. Nous avons ainsi identifié deux grandes catégories : certains, dits d'évaluation environnementale(qualitative ou quantitative), et d'autres, dits d'amélioration, permettant aux équipes d'avancer dans la recherche de nouvelles solutions d'éco-conception. D'autres outils encore existent en matière de sensibilisation, de communication et de choix de stratégies. Chacun d'eux devra être employé par un utilisateur approprié, disposant des connaissances requises, des moyens d'exploiter les résultats obtenus, et ce, durant certaines phases pertinentes du processus de conception. Une étude de terrain chez Philips a permis de constater que la mise à l'épreuve d'un outil d'évaluation environnementale est compromise si les enjeux demeurent incompris et les résultats inexploitables par l'équipe projet. A partir d'un engagement fort de la direction, les équipes ont besoin d'apprendre progressivement pour s'approprier une nouvelle démarche ; au cours de celle-ci, elles pourront utiliser des outils simples, pragmatiques, qu'elles sauront exploiter pour progresser et s'améliorer.