Notre mémoire porte sur la fermeture, en 2002, de la seule usine d'assemblage automobile de la province du Québec, à Boisbriand, par la compagnie General Motors. Nous situons ce cas dans un contexte de crise du modèle de régulation fordiste et dans le contexte particulier du modèle québécois. Nous sommes partis du principe que l'industrie automobile étant fortement intégrée, les impacts locaux de la fermeture de l'usine devaient être majeurs: effets directs, les emplois perdus, à l'usine, puis, en cascade, chez les sous-traitants qui avaient des contrats avec l'usine; puis indirects, sur la dynamique économique de la région et de la province, sur l'ensemble de la filière automobile du Québec. Enfin, d'un point de vue spécifiquement territorial, nous nous sommes interrogé sur la capacité du milieu de se restructurer après le départ d'un acteur productif majeur. Pour y arriver, nous avons réalisé une étude documentaire basée sur de nombreuses sources -radio, télévision, Internet, presse écrite -puis nous avons établi le système d'acteurs de la région étudiée. Ensuite, nous avons passé des entrevues avec certains de ces acteurs, qui nous ont permis de recueillir d'autant plus d'informations qu'ils provenaient de milieux institutionnels différents. Nos résultats nous ont surpris, et surprendront certainement le lecteur étranger au cas étudié. En fait, les impacts locaux de la fermeture de l'usine General Motors de Boisbriand sont minimes. Les emplois perdus (1300 licenciements) concernent, pour la plupart, des travailleurs proches de la retraite. Le réseau de sous-traitance automobile québécois était déjà en place avant la venue de GM dans la région, et n'a donc pas eu de problème grave à surmonter son départ. En fait, l'implantation de l'usine n'ayant pas eu d'effet structurant comme nous pouvions l'envisager avant l'étude du cas, la fermeture de Boisbriand pouvait difficilement avoir des effets déstructurants. Notre étude est, à notre connaissance, la première de ce type réalisée au Canada, et donc au Québec, et permet, pensons-nous, de mieux comprendre la spécificité québécoise et la réaction locale face à la mondialisation. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Stratégie, Développement, Local, Territorial, Post-fordisme, Modèle québécois.

Ce mémoire illustre l'évolution de la stratégie du syndicat des TCA-Québec, unité locale 728 représentant les employés de l'usine Kenworth de Sainte-Thérèse, de la fermeture de l'usine en 1996 jusqu'à sa réouverture en 1999. La littérature démontre que la mondialisation des marchés économiques oblige les syndicats à revoir leur stratégie lors de négociations collectives. Parfois, leur survie en dépend. Les résultats de notre étude de cas permettent de déterminer cinq événements clés où le syndicat local revoit sa stratégie pendant ce conflit de travail médiatisé : la négociation collective, l'échec de la négociation menant à une grève générale, la fermeture de l'usine, l'annonce de la réouverture de l'usine ainsi que sa réouverture. L'ensemble des résultats présentés en corrélation avec le modèle d’analyse de David Weil (1994) présente la planification stratégique de ces cinq événements à partir d’un processus intégré qui peut être décomposé en trois principales étapes : la formulation de la stratégie, sa mise en œuvre et son évaluation. Les faits sont colligés chronologiquement en exposant les transformations de la stratégie du syndicat local par l'identification d'indicateurs conçus à partir des facteurs externes évoqués dans le modèle de Weil (1994), à savoir l'analyse de l'environnement technologique, législatif et social, les priorités dictées par les membres, l'allocation des ressources du syndicat, ainsi que l'analyse de l'évaluation avantage coûts versus bénéfices. / This thesis illustrates the evolution of the strategy used by the TCA-Québec Union, local unit 728 representing the employees of Kenworth in Sainte-Thérèse, from the plant shutdown in 1996 to its reopening in 1999. The literature shows that the economic market globalisation has forced the trade unions to reconsider their strategic approach in the collective bargaining process. In some cases, their survival depends on it. The case study presented in this work identifies five key events when strategic adjustments were made by the trade union during this highly mediatised conflict: the collective bargaining, the failure of these negotiations which led to a general strike, the plant shutdown, the announcement of the plant’s reopening as well as its actual reopening. The results presented in correlation to the David Weil Model (1994) detail the strategic planning of these five key events using an integrated process which is composed of three major steps: formulating, implementing and evaluating the strategy. The facts are assembled chronologically while exposing the modifications to the local union`s strategy using indicators developed with Weil’s model external factors (1994) such as the technological, legal and social environments, the member-led priorities, the distribution of the union’s resources as well as the cost-benefit advantages.