Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Actualmente el desarrollo de la minería y las expectativas de inversión, generan una serie de desafíos en cuanto a poder satisfacer la demanda generada de bienes e insumos en la industria minera. Una vez determinados los fundamentos de la oferta y demanda de los distintos bienes e insumos utilizados por parte de la industria minera del cobre, se hace interesante el poder elaborar, desarrollar y evaluar un modelo de estimación de demanda. El modelo debiera permitir cuantificar la demanda específica por tipo de bienes o insumos por parte de la industria minera en el corto plazo. Para poder desarrollar este tema, se considera su aplicación en un bien o producto especifico. Para tales efectos se definió trabajar sobre los cables de pala, ya que el mercado minero requiere un permanente suministro de este producto para poder cumplir con la operación unitaria de carguío. El motivo de centrarse en un solo producto, tiene por objetivo además de simplificar la metodología de trabajo, asegurar que este producto refleje claramente los estándares requeridos, la disponibilidad requerida, calidad del producto, valor agregado requerido a través del servicio de pos venta. Esta estimación de demanda debe ser aplicable a cualquier producto o bien que comercialice la empresa u otra empresa proveedora de la minería. Existen distintos tipos de cables de pala, de acuerdo a su aplicación dentro del equipo, además también existen distintas empresas proveedoras, ya sea, nacionales o extranjeras, por lo que lo hace un producto representativo del consumo por parte de la minería. La manera en la cual la industria minera satisface esta necesidad, también tiene múltiples formas, ya sea a través de contratos de suministros de largo plazo, licitaciones anuales, compras spot, suministro a través de contratos Marc u otras formas. Se pretende desarrollar un modelo que sirva como referente para la evaluación de la demanda y también se pretende representar una industria que es bastante exigente en cuanto a calidad, cumplimiento y soporte de posventa, además de poseer elevados estándares técnicos y de seguridad.

Tesis para optar al grado de Magíster en Marketing / La presente investigación busca integrar el concepto de desempeño validado al proceso de búsqueda y selección de proveedores industriales. Para esto se propone el uso de los “Reviews Industriales: evaluaciones de desempeño del proveedor por parte del cliente a través del tiempo”, mediante un portal en internet. En esta línea, se investigó: 1) la importancia y utilidad del desempeño al momento de la búsqueda y selección de proveedores; 2) los principales constructos junto a sus variables observables que componen el desempeño del proveedor; y 3) principales características que debiese tener el portal para propender a la utilidad y confiabilidad de los reviews industriales. El procedimiento de la investigación consistió en: I) Estudio exploratoriocualitativo: revisión de la literatura respecto al proceso de compra, y las variables utilizadas para evaluar proveedores. Luego, se complementó el marco teórico con 16 entrevistas en profundidad a gerentes o jefes de empresas industriales con operaciones en Chile, quienes poseían un vasto conocimiento del proceso de compra y de selección de proveedores. Esta etapa permitió obtener, entre otros datos, las principales variables utilizadas para la selección. Con esta información se propusieron cuatro constructos con sus respectivas variables observables: 1) Logística: Disponibilidad de stock, Puntualidad de entrega, e Integridad Física del Producto; 2) Financiero: Precio, Plazo del Crédito, y Monto del Crédito; 3) Producto y/o Servicio: Desempeño/Rendimiento que promete, Experiencia, y Certificaciones; y 4) Dedicación del proveedor:Capacidad de respuesta ante inconvenientes, Asesoría técnica, Servicio postventa, y Profesionalismo. Luego se plantearon las hipótesis ligadas a estos hallazgos y se dio curso a la siguiente etapa. II) Estudio descriptivo concluyente: aplicación de 154 encuestas para el testeo de hipótesis, a través de análisis factorial exploratorio (AFE) y confirmatorio (AFC). Los análisis demostraron que las variables observadas propuestas componen e influyen significativamente en la medición de los constructos. Se concluye que de los constructos propuestos, “Logística” debe integrar nuevas variables para su medición (e.g. plazo de entrega); “Financiero” mide correctamente, pero puede ser perfeccionado; “Producto y/o Servicio” explica de buena forma, hallazgo interesante al ser un constructo nuevo como una aproximación de “calidad” a nivel industrial; y “Dedicación del proveedor” explica de buena forma. También, se descubrió que predomina un razonamiento en las variables latentes “logístico” y “dedicación del proveedor” para la selección de proveedores, debido a productos/servicios commodities o deficiencia en la comunicación de la oferta por parte del proveedor. Los constructos propuestos son el primer paso de una escala para medir el desempeño del proveedor a nivel nacional, y permiten una búsqueda y selección de estos sólida, más precisa y estratégica, en base a la investigación. Finalmente se espera que los reviews industriales se conviertan en el nuevo mecanismo de búsqueda de proveedores, mejorando la selección y desarrollo de éstos, a través del desempeño validado, favoreciendo una mejor y más apta oferta para el cliente.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Desde hace ya varios años, la gestión de la cadena de suministros posee un rol fundamental en el desarrollo de las industrias a nivel mundial y el mundo ferroviario no está ajeno a esta realidad dado que la administración moderna de las empresas, impulsa constantemente a adecuar y flexibilizar sus procesos, siendo aquí que métodos como la externalización y la ejecución eficiente de servicios, permite direccionar el foco central de cada empresa en lo que sabe hacer mejor. El cómo configurar la cadena de valor y de abastecimiento en las empresas implica un real desafío en la toma de decisiones que afectan la estrategia de compras, donde para ALSTOM Chile S.A., la gestión de proveedores no creados en sistema puede agregar valor adicional al negocio, permitiendo alcanzar los niveles de servicio que los clientes internos desean al contar con mayores y más variadas ofertas de productos y servicios. Al mismo tiempo, la correcta gestión de los flujos de efectivo o también llamados fondos a rendir asignados a cada uno de los proyectos, permite generar pagos para compras de urgencia por montos menores a $50.000, lo que implica una administración de parte de los usuarios con conciencia de los gastos y costos realizados por este medio, debiéndose identificar aquellas compras transacciones que generan gastos innecesarios y no relacionados con la operatividad de la producción de aquellas que puedan concentrarse en un proveedor único para mejorar su gestión. Para lograr eficiencia del abastecimiento en estos dos marcos, se debe optimizar y mejorar la gestión del proceso de compras respetando el marco regulatorio de la empresa, pero buscando la eficiencia al separar las compras estratégicas de las que no lo son, siendo esto posible al contar con un modelo de administración que gestione ambas variables de una mejor manera, permitiendo a la empresa mantener su liderazgo en el mercado de referencia, particularmente en el Chileno. El objetivo de este trabajo es desarrollar un modelo de administración de compras menores para ALSTOM Chile S.A. que incluya las compras urgentes que se realizan a través de efectivo por montos inferiores a $50.000 y aquellas realizadas a proveedores fuera del listado de compras por sistema, pretendiendo cubrir las brechas que se generan en el actual sistema de adquisiciones en función de su estructuración y limitaciones generales, relacionadas con gastos administrativos y operativos que afectan a los diferentes sitios que se encuentran en funcionamiento.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo se realizó en la empresa LAN Airlines S.A., bajo el alero de la Gerencia de Materiales. El objetivo es proponer un rediseño de las actividades principales de la Subgerencia de Negociaciones Técnicas, encargados de la negociación y gestión de los pagos para los proveedores de la Gerencia, con sus proveedores. El quiebre detectado al comienzo de este proyecto era la nula gestión de la relación con el proveedor que se hacía, como consecuencia de algunos procesos desalineados dentro de la subgerencia. El desarrollo del trabajo consta de tres fases: levantamiento y diagnóstico, implementación piloto y re-diseño, apoyadas por la dirección de la Subgerencia de Negociaciones Técnicas en toda su extensión. Para la última fase, se dispuso un cambio en la estructura de la subgerencia, que estuvo complementado por la entrada de nuevos integrantes a las áreas de Negociaciones Técnicas y Statement. Paralelo al levantamiento, se hizo un estudio teórico sobre el manejo de un proceso productivo y la gestión de proveedores, de donde se determinan los tres ejes de trabajo principales del proyecto, que son la comunicación, el manejo de la deuda y la performance del proveedor. El levantamiento se compone de dos partes: la introducción a todos los actores y sistemas que interactuaban en el proceso y la descripción de las actividades más críticas. La fase piloto, llamada Piloto SRM, entregó los primeros lineamientos hacia la etapa de rediseño y permitió hacer mediciones que confirmaban la necesidad imperante de su realización. En el rediseño se explicitan todas las modificaciones hechas a nivel de organización como de actividades. Los resultados obtenidos entre los meses de enero y marzo de 2012, concluyen con una mejora consistente en la gestión expresada por la liberación de proveedores que retenían el material por problemas con la deuda, de 23 a 5 de ellos. Hubo progresos sólidos con la deuda, bajando la deuda en sistema en un 30% y la cantidad de facturas atrasadas en el periodo de evaluación como consecuencia de esto. Se concluye mostrando la cobertura comunicacional y las oportunidades que se crean con esta nueva condición de trabajo.

Ingeniero Civil de Minas / Las compañías productoras de cobre y oro deben plantearse diversas estrategias para lograr obtener ventajas competitivas dentro de la industria minera, y en definitiva aumentar su renta económica. Dentro de estas estrategias está la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A), la cual aumentó considerablemente a partir de los años 2000s, teniendo hasta el año 2014 un rol protagónico. Por lo tanto, la decisión de realizar una M&A se puede entender fácilmente como una inversión, y como tal, esta acción conlleva riesgos. Frente a esta situación, se realizó un estudio exploratorio de mediano plazo sobre el éxito de esta actividad para el cobre y oro, entre los años 2005 y 2014, en los acuerdos con un valor mayor a US$500M donde la compañía objetivo se dedica a la extracción minera de éstos metales. Esto con el objetivo de obtener lecciones y recomendaciones bajo distintos escenarios de precios, identificando conceptos e indicadores importantes que ayuden a aumentar el grado de certeza. Para determinar si las M&A han creado valor para las empresas adquirientes, se realizó un estudio económico enfocado en las principales operaciones y proyectos adquiridos, analizando el desempeño de éstos en los años posteriores a la compra, en términos de ingresos, producción y costos operacionales. Asimismo, el estudio se complementó con información financiera de las firmas adquirientes. Al respecto, se establecieron siete categorías, de mejor a peor, para calificar el desempeño de los acuerdos, las cuales son A++, A+, A, B++, B+, B, y C, significando las tres primeras una situación de éxito para los acuerdos. A saber, se analizaron 26 y 32 acuerdos completados de M&A, para el cobre y oro respectivamente. Para los 26 acuerdos de M&A de cobre considerados entre los años 2005 y 2014, el 56% fue catalogado con una de las categorías A++(34%), A+(19%) y A (3%), por consiguiente, han agregado valor hasta el momento, mientras que, el 44% tuvo una de las categorías B++(0%), B+(12%), B(8%), y C(24%), y no han agregado valor hasta el momento. Además, a los dos años de éstos acuerdos y para las firmas adquirientes, el 47% tuvo un enterprise value mayor, el 56% tuvo una razón deuda patrimonio mayor, el 30% tuvo un ROIC mayor, y el 38% tuvo ingresos netos mayores. Para los 32 acuerdos de M&A de oro considerados entre los años 2005 y 2014, el 34% fue catalogado con una de las categorías A++(18%), A+(12%) y A(4%), luego, han agregado valor hasta el momento, mientras que, el 66% tuvo una de las categorías B++(12%), B+(22%), B(16%), y C(16%), y no han agregado valor hasta el momento. Además, a los dos años de éstos acuerdos y para las firmas adquirientes, el 60% tuvo un enterprise value mayor, el 53% tuvo una razón deuda patrimonio mayor, el 53% tuvo un ROIC mayor, y el 67% tuvo ingresos netos mayores. Se concluye que las M&A de cobre en las siguientes condiciones presentaron una situación más favorable, aquellas que se ejecutaron en los años 2005, 2013 y 2014, los activos objetivos producían una cantidad menor a 136 kt de cobre fino, preferentemente ubicados en Australia y Perú, y minas que estaba ya en operación. Análogamente, se concluye para las M&A de oro aquellas que se ejecutaron en los años 2013 y 2014, los activos objetivos que producían una cantidad mayor a 340,000 oz de oro fino, preferentemente ubicados en Australia, y minas que estaban ya en operación, o acuerdos que combinaban minas en operación con proyectos.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de esta tesis es plantear el desarrollo de un modelo estratégico de compras de repuestos. El proceso de compras es de vital importancia para cualquier empresa, especialmente para una importadora y distribuidora, donde comprar a tiempo, la cantidad justa y a un precio conveniente, hace la diferencia respecto a la competencia y se transforma en una ventaja competitiva. Se propone entonces, apoyar la delicada y estresante toma de decisiones, desde un punto de vista estratégico, que recoja las inquietudes de todos los integrantes y las ordene y priorice en un modelo, que llevado a una implementación informática, soporte la toma de decisiones. La motivación surge porque en una empresa con sesenta años de vida, que ha demostrado ser exitosa, con una excelente presencia a nivel nacional y con un crecimiento sostenido, da la oportunidad perfecta para aplicar conocimientos adquiridos en este magister y aportar con una visión más actualizada para un proceso estratégico para la empresa, especialmente en un mundo globalizado como el actual. La metodología comienza determinando cuáles serían las variables principales de análisis a considerar para el modelo, recogiendo las inquietudes del Directorio, de la Gerencia General y de los ejecutivos que participan de las compras. Fue interesante, armar un prototipo y validarlo con el equipo de analistas, en forma minuciosa ítem por ítem (al menos para un conjunto representativo), lo que permite sustentar las bases de su aplicación. Se incluyen los resultados de este prototipo, aplicado al inventario actual ya permite apoyar la toma de decisiones estratégicas de compra, como por ejemplo, aplicar la estrategia de Posponer las compras en base a un tiempo de entrega real y a una mejor estimación de la demanda. Con la implementación informática del modelo, que ya lleva tres meses de operación, se ha logrado pasar de la fase de prototipo a un sistema computacional propiamente tal. Corregidos los errores típicos para este tipo de proyectos, actualmente se está en la etapa de validación de la herramienta disponible, así como de la depuración de los cálculos y estimaciones. Sin duda alguna, que esto ha permitido al equipo de especialistas disponer de más tiempo para el análisis de las distintas opciones en su proceso de compras, como el comportamiento histórico demandado por cada ítem, los cumplimientos reales por parte de los proveedores y un pronóstico de venta más acotado. Todo esto complementado con las variables extra-sistémicas que ya manejan, les permitirán enriquecer su toma de decisiones. Una evaluación preliminar permite estimar que por el sólo hecho de aplicarlo, durante el primer semestre del año en curso se debería reducir las compras en forma muy importante, lo que junto con el comportamiento de venta esperado permitirá reducir el nivel de inventario en un 25%. Esta es un objetivo muy perseguido por la empresa, puesto que permitirá liberar un importante capital de trabajo, que actualmente está inmovilizado. Se presenta un gráfico, donde muestra que los niveles de inventario en exceso han bajado desde sobre el 40% hasta un 11% aproximado para el cierre del mes de Abril. Lo que queda por demostrar, es si esta reducción del inventario no tiene contraindicaciones como quiebres de stock.