En el mundo B2B, el proceso de negociación en la venta es muy importante. En particular, en el negocio del hormigón, muchas veces este es un proceso engorroso, en que solo el vendedor sabe cómo se realizan los descuentos. La manera en que los encargados de la fuerza de venta logran gestionar la negociación es a través de diferentes planes de incentivos, los cuales logran a menudo traer más confusión a un proceso ya complejo. Mejorar la toma de decisiones se presenta como una oportunidad que este trabajo pretende abordar, especificando el proceso de negociación y tratando de entender el razonamiento tras la aplicación de descuentos por parte del vendedor, para así definir pautas para una mejor gestión en la aplicación de estos descuentos. En el desarrollo de la investigación se utilizaron los datos transaccionales ligados al volumen despachado de hormigón premezclado durante un año. A partir de estos datos se crearon tres variables ligadas al poder de negociación del cliente; “Volumen”, “Volumen de Portafolio” y “Productos Agregados”. Se utilizaron herramientas econométricas como la regresión lineal múltiple y el análisis discriminante para describir el comportamiento de la fuerza de venta y lograr definir criterios para una mejor gestión en el proceso de negociación. Se encontró que las tres variables mencionadas en el párrafo anterior permiten explicar cerca del 50% de los precios finales facturados. Además, con los clientes de bajo volumen, que aportan menos del 1% de la participación de mercado de la empresa individualmente, pero que sumados llegan a aportar cerca del 25% de la participación de mercado, es donde se puede generar mayores cambios, al mejorar la gestión del proceso de negociación. Por otro lado, el análisis permitió detectar una gran volatilidad en las contribuciones relativas entre ejecutivos de venta, yendo de algunos con contribución negativa a otros con niveles considerables de ella. (la contribución total se distribuye entre los vendedores desde un porcentaje negativo a uno que aporta el 60% del margen total. La metodología empleada permite realizar una gestión orientada a reducir considerablemente esta volatilidad. Finalmente, con este trabajo se definieron criterios para la estructuración y gestión de los descuentos por parte de la fuerza de venta, lo que permite identificar donde se deben focalizar los esfuerzos para mejorar el proceso de negociación. Este trabajo además logró definir tres variables ligadas a los elementos de descuento de los seis elementos propuestos a estudiar. Por esto se propone como trabajos futuros: Primero, definir nuevas variables ligadas a los elementos de descuento faltantes por medio de la obtención de nueva información. Segundo, se recomienda incluir nuevos productos y extender el análisis desde lo realizado en la RM al resto del país. Tercero, complementar este trabajo con un análisis

El presente trabajo de título la toma de decisiones estratégicas, tan vital dentro de las empresas, queda en manos de la alta gerencia. Para poder realizarlo, ésta debe estar en conocimiento de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización, es decir, se requiere de información fidedigna, relevante y oportuna, que oriente sobre la marcha del negocio. Sólo de esta manera se reduce el riesgo y facilita la toma de decisiones acertadas. Hormigones Transex, empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado, no se escapa a esta realidad; además se encuentra inmersa en una industria que ha sufrido un importante crecimiento en los últimos 6 años, por lo que la aplicación formal de un Sistema de Control de Gestión que mida la estrategia planteada, favorece lo antes descrito y da pie al desarrollo del presente informe. Como objetivo principal de este proyecto está el diseño de un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para la empresa antes mencionada, para esto se deberá en primer lugar formalizar la misión y visión de la empresa, previo análisis del entorno interno y externo de ésta, luego formalizar la estrategia a través de los mapas estratégicos, para finalmente obtener un conjunto no muy extenso de indicadores que mejor midan el grado de éxito de los objetivos. La metodología a aplicar es el Balanced Scorecard (BSC), herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, la cual se destaca por permitir el diseño de un modelo dinámico, guiado principalmente por la estrategia de la empresa, alineado a los conceptos que definen una empresa y que valora los activos tangibles e intangibles. Lo anterior, a través del desarrollo de objetivos estratégicos, asociados a indicadores, sobre la base de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje. Lo que permitirá un feedback y monitoreo constante, determinando el nivel de cumplimiento de la estrategia establecida. La realización de este trabajo, permitió cumplir los objetivos que él se presentan, definiendo un total de 13 objetivos estratégicos, a los cuales se le asocian 30 indicadores que permitirán medir el nivel de cumplimiento de la estrategia que aquí se plantea.