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El objetivo de la presente investigación es diseñar un plan de marketing para el relanzamiento de un microseguro de protección tipo cross selling (venta cruzada) dirigido a personas de nivel socioeconómico D (NSE D) que hoy ya son clientes de Compartamos Financiera (CF) vía un crédito grupal (crédito de mayor crecimiento en la empresa) y, de esta forma, alcanzar los objetivos de penetración y financieros esperados. Las condiciones económicas del grupo objetivo no le permiten tener fácil acceso al sistema financiero y de seguros o microseguros. Los planes de protección planteados para el relanzamiento buscan incrementar los beneficios que pueden ser tangibles en vida, combinados con un precio accesible a este segmento. Con esto, se logrará una clara diferenciación respecto a la competencia otorgando; además, acceso a protección a un segmento cuya vulnerabilidad a caer en pobreza extrema es alta. Parte esencial de la propuesta es el diferencial por las coberturas ofrecidas y el valor percibido: el producto a relanzar tiene beneficios que se valoran pues cubren necesidades cotidianas y no está enfocado en situaciones como fallecimiento o sepelio, las cuales se consideran lejanas y generan dudas respecto a si se cumplirá con el pago a los familiares o no. Considerando que para este segmento el relacionamiento presencial con el asesor comercial juega un rol importante (tanto para el momento de la afiliación como para resolver dudas), el plan contempla al asesor como elemento principal de impulso y motivación para la colocación de este producto; esto implica cambios al interior de la organización, especialmente en el rediseño de los procesos de inducción y capacitación. El producto propuesto alcanza aceptación dentro del grupo objetivo según la investigación de mercado realizada: el 54,9% señala que probablemente sí o definitivamente sí estaría interesada en adquirir el microseguro ofrecido; esta proporción sube a 59,6% cuando se hace mención al precio de venta (S/ 8,00 al mes). La proyección de ventas permite afirmar que el crecimiento estará acompañado de indicadores financieros favorables que permitirán el sostenimiento de la propuesta en el largo plazo, alcanzando un retorno sobre la inversión (ROI) de 32%, 81% y 135% en cada uno de los tres primeros años, respectivamente.

En el mundo B2B, el proceso de negociación en la venta es muy importante. En particular, en el negocio del hormigón, muchas veces este es un proceso engorroso, en que solo el vendedor sabe cómo se realizan los descuentos. La manera en que los encargados de la fuerza de venta logran gestionar la negociación es a través de diferentes planes de incentivos, los cuales logran a menudo traer más confusión a un proceso ya complejo. Mejorar la toma de decisiones se presenta como una oportunidad que este trabajo pretende abordar, especificando el proceso de negociación y tratando de entender el razonamiento tras la aplicación de descuentos por parte del vendedor, para así definir pautas para una mejor gestión en la aplicación de estos descuentos. En el desarrollo de la investigación se utilizaron los datos transaccionales ligados al volumen despachado de hormigón premezclado durante un año. A partir de estos datos se crearon tres variables ligadas al poder de negociación del cliente; “Volumen”, “Volumen de Portafolio” y “Productos Agregados”. Se utilizaron herramientas econométricas como la regresión lineal múltiple y el análisis discriminante para describir el comportamiento de la fuerza de venta y lograr definir criterios para una mejor gestión en el proceso de negociación. Se encontró que las tres variables mencionadas en el párrafo anterior permiten explicar cerca del 50% de los precios finales facturados. Además, con los clientes de bajo volumen, que aportan menos del 1% de la participación de mercado de la empresa individualmente, pero que sumados llegan a aportar cerca del 25% de la participación de mercado, es donde se puede generar mayores cambios, al mejorar la gestión del proceso de negociación. Por otro lado, el análisis permitió detectar una gran volatilidad en las contribuciones relativas entre ejecutivos de venta, yendo de algunos con contribución negativa a otros con niveles considerables de ella. (la contribución total se distribuye entre los vendedores desde un porcentaje negativo a uno que aporta el 60% del margen total. La metodología empleada permite realizar una gestión orientada a reducir considerablemente esta volatilidad. Finalmente, con este trabajo se definieron criterios para la estructuración y gestión de los descuentos por parte de la fuerza de venta, lo que permite identificar donde se deben focalizar los esfuerzos para mejorar el proceso de negociación. Este trabajo además logró definir tres variables ligadas a los elementos de descuento de los seis elementos propuestos a estudiar. Por esto se propone como trabajos futuros: Primero, definir nuevas variables ligadas a los elementos de descuento faltantes por medio de la obtención de nueva información. Segundo, se recomienda incluir nuevos productos y extender el análisis desde lo realizado en la RM al resto del país. Tercero, complementar este trabajo con un análisis

No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito Coopeuch cuenta con más de 460.000 socios, quienes son potenciales usuarios de toda la gama de productos que ofrece Coopeuch, sin embargo, sobre el 90% de los ingresos de la Cooperativa son percibidos por un producto; el crédito de consumo descontado por planilla. El principal canal de venta de Coopeuch es su fuerza de venta en terreno, con cerca de 500 Ejecutivos y 45 Supervisores distribuidos en sus 86 oficinas a lo largo del país. Coopeuch pretende modificar su esquema de Monoproducto, centrado básicamente en el Crédito de Consumo, a uno de Multiproducto donde se potencie el cruce de productos y se rentabilice el contacto con cada Socio, ofreciendo no sólo el crédito de consumo, sin no que todos los productos disponibles, priorizando según las necesidades del Socio y los lineamientos entregados por la Cooperativa. Una de las iniciativas para este cambio cultural de la fuerza de venta es la modificación de su estructura de comisiones, la que actualmente depende en un 95% de la venta de Créditos de Consumo descontados por planilla. El presente trabajo se basa en la utilización de pilotos en terreno para la elaboración de un modelo de comisiones que entregue los incentivos necesarios para que la Fuerza de Venta en Terreno ofrezca todos los productos al Socio de forma alineada a las prioridades establecidas por la Cooperativa. Finalmente se muestran algunos resultados de la implementación de este nuevo modelo de comisiones en Coopeuch, el cual a partir de septiembre de 2010 ya se encuentra en funcionamiento, el cual en conjunto a otras grandes modificaciones en el conocimiento de los productos, mecánica de venta y de entrega de metas por producto a la fuerza de venta en terreno de Coopeuch, hacen que el objetivo de crecer en el multiproducto sea una realidad.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de Título tiene como objetivo principal evidenciar y solucionar las principales falencias del proceso que permite, a la Administradora General de Fondos de la empresa LarrainVial, el servicio de Administración de Carteras de Clientes Discrecionales. El principal motivo de análisis de este proceso, es que la empresa estaba obteniendo pérdidas de dinero importantes, producto de la fuga de clientes y ejecución operaciones erróneas. El principal problema que posee este servicio, es que no se están cumpliendo con las expectativas de los clientes, ya que la administración de carteras que está llevando a cabo la empresa, no está acorde con las restricciones de inversión impuestas y acordadas por el cliente. A través del levantamiento de la situación actual del proceso, el cual incluyó mediciones de tiempos y entrevistas con los principales involucrados, se pudieron diagnosticar los principales errores presentes en este. Estos errores tiene que ver básicamente con: la ejecución de operaciones manuales que no aportan valor en la cadena del proceso y la falta de recursos humanos. Luego de identificar cuáles eran los aspectos a solucionar, se llegó a la conclusión de que era fundamental la automatización de las operaciones pertenecientes al proceso, ya que de esta forma se eliminarían errores operativos y tareas que no aportaban valor. Para lograr esta automatización, se analizaron dos tipos de alternativas: confección de un software interno o contratación de un software externo (llamado RD). Finalmente se escogió la última alternativa mencionada, ya que el software RD poseía varias implementaciones exitosas en negocios del rubro. Finalmente, se realiza el rediseño del proceso de Administración de Carteras de Clientes Discrecionales y un análisis de costo y beneficio, cuyo fin es comprar económicamente la situación pasada con la rediseñada. Este análisis arrojó que la inversión realizada de la compra del software RD y el ajuste de recursos humanos (incorporación de 2 colaboradores) realizado en el subproceso de Decisiones de Inversión , se recuperaría por completo en el mes 10 de su implementación, ya que la automatización de operaciones y el estancamiento de la fuga de clientes (ambas consecuencias de la solución planteada), generan beneficios de $57.109.390.

La presente investigación detalla el Plan de Marketing desarrollado para la franquicia de restaurantes de pollos y parrillas Las Canastas que opera en el Centro Comercial Plaza Norte, cadena reconocida con presencia en Lima y provincias. La investigación de mercado se basó en la investigación exploratoria y concluyente, para la cual se realizaron entrevistas de profundidad a expertos, así como en una encuesta que utilizó como herramientas la información recabada del análisis interno y externo del entorno. El objetivo fue determinar las valoraciones más importantes del mercado objetivo, comprendido por jóvenes hasta los 25 años, habitantes de Lima Norte y pertenecientes a los NSE B y C. Es a este público objetivo al que se busca cautivar con una renovada propuesta a fin de incrementar las ventas en un entorno donde, a pesar de la alta competencia, se aprecia una oferta limitada en el rubro de comidas en el horario nocturno y de madrugada. Se han incluido nuevos productos, los que han sido estructurardos a modo de combos que están acompañados de bebidas alcohólicas para así incrementar el número de clientes, para lo cual se plantea un precio ligeramente inferior respecto del precio de cada plato individual

La presente tesis detalla el plan de marketing para el relanzamiento de la marca Dominar 400, que fue presentada en Lima durante el Expomoto en el año 2017 por la empresa Crosland Automotriz. Dominar 400, inicialmente, tuvo una acogida moderada dentro del grupo de motos de cilindrada y precios similares; sin embargo, a raíz de la inclusión del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a este producto, en mayo del 2018, las ventas de la moto bajaron drásticamente. El objetivo principal de la tesis es el de, mediante los aportes de cada capítulo, proponer alternativas de mejora que permitan incrementar las ventas de Dominar 400 en Lima y, posteriormente, a nivel nacional.

La presente tesis consiste en elaborar el plan estratégico de los años 2018 al 2020 de la empresa Desert Sport Racing S.A.C. (DSR), dedicada a la venta de motocicletas, repuestos y accesorios de motocicletas e implementos de motociclistas. El plan tiene como objetivo revertir la continua disminución de las utilidades netas, siendo el problema principal de la empresa.

Ingeniera Civil Industrial / Con el fin de mejorar el desempeño del sistema de promociones focalizadas de un supermercado mayorista mexicano, el retailer ha realizado un rediseño en las reglas de asignación de promociones, dando preferencias a productos consumidos anteriormente por los clientes por sobre nuevos productos. Esta mejora es implementada en tres de las treinta y nueve sucursales de la cadena a modo de marcha blanca. El objetivo general de este trabajo es evaluar el impacto en el comportamiento de los clientes producto de los cambios realizados, específicamente a nivel de variables como comportamiento de canje y valor del cliente. Para esto se deben eliminar sesgos y tendencias que presenten las sucursales en estudio. La metodología corresponde al uso de regresiones lineales acompañadas con el estimador de Diferencia en Diferencias. Así se determina el impacto de una intervención aislando efectos externos que afecten la variable en estudio, como lo son tendencias y estacionalidades. Para su desarrollo se hace necesaria la creación de un grupo de control, conformado por sujetos no intervenidos, y un grupo de tratamiento, compuesto por los individuos expuestos a la intervención. Los resultados demuestran que el rediseño genera un efecto positivo tanto a nivel de comportamiento de canje como de valor del cliente, aumentando en un 61% el valor original de la Tasa de Canje mensual y generando aumentos en el Monto Mensual de los clientes cercanos a US $62 promedio por cliente intervenido. Se comprueba que el rediseño es especialmente efectivo en la atracción de clientes que reportan canjes solo tras el rediseño, evidenciando que las nuevas promociones atraen un nuevo público y que este retribuye al supermercado aumentando sus montos mensuales de compra en aproximadamente 120%. Al estimar los ingresos producto de la intervención, se concluye que se genera un flujo de US $224,100 ingresos extras mensuales. Finalmente se concluye que la metodología usada es efectiva al aislar los efectos de tendencias en los datos, mejorando los resultados obtenidos a través de metodologías utilizadas actualmente en la empresa. Además el rediseño ha sido efectivo en mejorar el comportamiento de canje y valor del cliente, generándose un flujo de ingresos extras importante.

Inkaterra es una cadena de hoteles de lujo peruana creada en 1975. Cuenta con seis propiedades ubicadas en las ciudades de Cusco y Puerto Maldonado. Los viajeros, además de disfrutar de la estadía en el hotel, tienen la oportunidad de vivir experiencias únicas, de la mano con la naturaleza y cultura local, de esta manera se busca satisfacer la creciente demanda de turistas más exigentes, que buscan un servicio diferenciado de calidad. El 40% de los clientes que se hospedan en Inkaterra vienen de América del Norte, el 27,06 % de Europa, el 12,50% de Asia, el 12,61% de América del Sur, el 6,69% de Australia y Oceanía, el 0,70% de América Central y del África el 0,80% (anexo1). Las ventas totales de la compañía dependen casi en un 80% de las agencias de viaje, las cuales comisionan, en promedio, un 30% de las ventas. Debido a esto, hemos encontrado una oportunidad para incrementar la rentabilidad de la cadena de hoteles Inkaterra, enfocando a la empresa en desarrollar el canal directo de ventas. El objetivo de este nuevo enfoque no será competir directamente con las agencias de viajes, pues ellas son de gran valor para Inkaterra, ya que el perfil del turista de lujo busca esencialmente el primer contacto con agencias de viaje; por ende, tener alguna fricción con ellas podría afectar las buenas relaciones y las ventas a largo plazo. Por el contrario, este nuevo enfoque lo que busca es pasar del 10% actual de participación en las ventas con el canal directo, a un 18% de participación. La inversión se ha estimado en USD 180.000, aproximadamente, en el lapso de un año, la cual incluye desde la contratación del personal especializado hasta la implementación total del proyecto. Se espera un incremento del EBITDA en casi USD 610.000 en un año, que equivale a un 2% del total de las ventas.