L'industrie mode-habillement, définie par la création et la diffusion de collections, s'appuie sur trois compétences essentielles : le design, la gestion industrielle et la commercialisation. Elle fait appel à deux grands types d'intervenants : les créateurs et les gestionnaires. Des individus aux personnalités, formations et compétences différentes et parfois en opposition. Ces individus doivent non seulement cohabiter mais aussi faire ensemble des choix stratégiques. Certaines entreprises de ce secteur sont même dirigées par une dyade créateur/gestionnaire ayant opté pour une cogestion horizontale, volontaire et permanente qui nécessite de pouvoir unir ces deux identités (Pearce et Conger, 2003). Notre recherche s'intéresse au défi que représente la cogestion créateur/gestionnaire à travers l'étude de la prise de décision (Beach, 1997; Hastie et Dawes, 2000; Weick et Sutcliffe, 2001). Nous empruntons la définition de la prise de décision de Hastie et Dawes (2001) : prendre une décision c'est choisir une action pour atteindre un but ou éviter une situation. Les membres de la dyade doivent parvenir à un équilibre et bénéficier des inévitables divergences de points de vue et querelles, idéalement constructives. Les confrontations d'idées provoquent un questionnement qui doit mener à la collaboration et en arriver à un produit réfléchi et amélioré. Dans ce contexte, notre recherche prend appui sur le modèle de résolution de conflits de Thomas qui propose des solutions pour parvenir à l'entente (1991, 1992).Nos questions de recherche portaient sur le défi de la cogestion créateur/gestionnaire. Nous avons réalisé notre étude au sein de trois entreprises de l'industrie mode-habillement dans le respect des calendriers de collections, pierres angulaires de l'industrie. Notre unité d'analyse a été la prise de décision par la dyade dans le cadre des réunions de merchandising. Pour la comprendre, il nous a paru essentiel de saisir la façon dont la dyade créateur/gestionnaire (niveau de notre analyse) négocie les choix lors des réunions de travail de merchandising (notre unité d'observation) et de connaître le point de vue des intéressés à ce sujet. Suite à cet exercice nous avons réalisé un répertoire exhaustif des quelques 324 prises de décisions observées. Notre analyse démontre que la cogestion est complexe, systémique et qu'elle évolue dans le temps. Elle peut constituer un modèle performant pour les entreprises qui mettent en marché des produits artistiques ou créatifs. Elle démontre que les dyades apprennent à travailler ensemble et qu'elles développent des approches et techniques permettant de prendre les décisions à la satisfaction de chacun des membres tout en gardant à l'esprit l'objectif ultime de l'entreprise (sa pérennité). En ce sens, la première question (La cogestion comme défi : Quelles sont les caractéristiques de cette cogestion?) permet d'exposer la complexité de la cogestion, d'identifier les caractéristiques des créateurs et des gestionnaires de même que le contexte qui circonscrit et définit les conditions dans lesquelles se prennent les décisions. La deuxième question (La cogestion comme système : Quels sont les facteurs influençant les modalités de cette cogestion?) permet d'exposer le système mis en place par les membres des dyades, les modalités d'un choix de gestion si complexe et, la troisième question (La cogestion comme dynamique : Comment évolue cette cogestion?) permet de voir si la cogestion évolue et s'il existe un modèle de prise de décision en cogestion. Ultimement, nous constatons que créateurs et gestionnaires ont besoin l'un de l'autre, la cogestion permet une réflexion et un produit amélioré, mais qu'ils doivent en parallèle conserver une certaine autonomie en vue de bénéficier des querelles constructives momentanées. En somme, on peut comparer le processus de prise de décision en cogestion à un duo de danse qui met en vedette nos créateurs et gestionnaires où chacun occupe tour à tour le rôle principal et celui de soutien. Notre recherche comble un vide dans les écrits sur le management en établissant des facteurs de réussite pour la cogestion horizontale et en confirmant l'intérêt de la cogestion comme modèle efficace de gestion dans les industries culturelles. À cet effet, notre étude démontre que le principal avantage de ce modèle est la bonification de la direction de l'entreprise et de la prise de décision. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : cogestion, dyades créateur-gestionnaire, industrie mode-habillement.

Le constat de départ de cette recherche, souligné par la littérature, est celui du débat permanent au sein des organisations créatives, entre priorités artistiques et créatives d'un côté et intérêts économiques de l'autre côté. Nous interrogeons la manière dont les acteurs créatifs gèrent les contraintes économiques qui les entourent dans ce contexte marqué par la rationalisation. Au travers d'une étude qualitative et approfondie de l'industrie de la mode -entretiens et travail ethnographique, nous avons observé les pratiques quotidiennes des acteurs créatifs du secteur. Premièrement, et au travers du travail de Michel de Certeau, nous révélons ici les différentes tactiques et autres arrangements que ceux-ci développent vis-à-vis des contraintes, une forme d'action qui joue un rôle important dans les organisations créatives. Cette forme d'action, que l'on nomme trouble du créatif, entretient une ambiguïté autour du travail créatif en organisation, nécessaire pour créer. Ensuite, nous révélons les forces socio-matérielles et affectives qui constituent les pratiques créatives de façon intrinsèque, et soulignons le poids de telles forces dans la négociation permanente avec les motifs économiques. Subséquemment, nous proposons le concept de créativité-en-action, une manière à la fois incarnée, matérielle et affective d'agir créatif, au sein des industries créatives. / This PhD departs from the research literature that underlines the on-going debate arising in creative companies, between art/creative priorities on the one hand and economic/business interests on the other hand. We wonder how actors involved into the creative process deal with economic and rationalization constraints. Through an in-depth, qualitative study in fashion industry -interviews and ethnographic work, we investigate empirically the daily practices of creative actors. First, and notably through Michel de Certeau's work, we reveal the various tactics and arrangements that they develop towards such constraints, as a form of action that plays an important role in creative organizations. This form of action we call creative fuzziness maintains a necessary ambiguity around creative work. Second, we underline the socio-material and affective forces that inherently constitute creative practices, and how much such forces weigh in the economic negotiation. We then suggest the concept of creativity-in-action, an embodied-material and affective way of acting creative, within creative industries.