Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Mención Transporte. Ingeniero Civil Matemático / En este trabajo se propone un modelo teórico que considera la existencia de dos tipos de viajeros, de negocio y de ocio, quienes no son distinguibles por la aerolínea monopólica ex-ante, lo que es la fuente de un problema de selección adversa. Consideramos también que los viajeros de negocio no pagan la totalidad de su ticket, el que es financiado total o parcialmente por su empleador, lo que genera un problema tipo principal-agente entre ellos. Se modela el problema de discriminación de precios de segundo grado de la aerolínea, la cual ofrece un programa de viajeros frecuentes y que intenta separar a las clases de viajeros ofreciendo diferentes combinaciones de precios y recompensas, enfocado en el caso donde las recompensas están ligadas a alguna variable del problema, a saber, distancia volada o tarifa pagada. Inicialmente se analiza el caso donde la aerolínea sirve a un único mercado, encontrando que en la fase de diseño del programa, cuando los parámetros de demanda son tomados como sus valores esperados (el escenario ex-ante), estos programas son equivalentes a aquel en donde las recompensas pueden ser movidas libremente. Sin embargo, mostramos que el programa basado en la tarifa pagada le permite a la aerolínea responder a cambios en la demanda de manera más cercana a la óptima que el programa por distancia volada, lo que implica que, bajo ciertas condiciones, alcance un profit estrictamente mayor en el escenario ex-post. Respecto de la asignación de recompensas, se observa que la existencia de un tercer pagador genera ineficiencias económicas, en tanto que a los viajeros de negocio se le asignan más recompensas que lo óptimo socialmente, como medio para cobrar tarifas mayores. Posteriormente, se estudia el comportamiento de la firma al servir a dos mercados, con la posibilidad de ajustar un único programa. Al estudiar el programa por distancia volada se aprecia que este asigna recompensas más altas que lo óptimo para ambas clases del mercado con la distancia más larga, y menores que lo óptimo para el mercado con la distancia más corta. Este hecho provoca que los precios sigan la misma tendencia, siendo subóptimamente altos en el mercado con la mayor distancia. Por otro lado, el programa por tarifa pagada termina considerando ambos mercados como uno único, realizando asignaciones intermedias de precios y recompensas para ambas clases respecto al comportamiento óptimo, no existiendo por tanto dispersión de precios versus distancias de los mercados. Mostramos que al introducir elasticidad, bajo ambos programas existe dispersión de precios versus distancia, siendo mayor bajo un programa por distancia volada, lo que es consistente con la data recolectada para Southwest Airlines. Finalmente, se prueba que si las distancias de los mercados son muy cercanas, puede ser conveniente utilizar un programa por distancia volada, pero para redes de destinos muy heterogéneas en distancia, el programa por tarifa pagada le permite a la firma alcanzar un mayor profit.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN (MBA) / Claudia Sender, Vicepresidente de Clientes de LATAM, fue entrevistada en el marco de la Cumbre de Aviación de América Latina 2017, y comentó que “hemos visto después del lanzamiento de este nuevo modelo llamado los ‘libre voladores’ un crecimiento importante en el número de pasajeros”1. Pero eso ya se sabía hace casi 3 años, cuando SKY anunciaba su cambio de modelo de negocio para transformarse en una Low Cost, y luego el año 2016 cuando las nuevas aerolíneas LAW y Jetsmart anunciaron públicamente su llegada a Chile. A inicios del 2017 LAW ya estaba operando en Chile con vuelos internacionales y algunas rutas nacionales mal atendidas por LATAM, quien había tomado la decisión de dejar ciertos tramos no rentables. Y Jetsmart había entrado en julio como una línea ultra Low Cost de vuelos nacionales e internacionales. LATAM estaba recién viendo números positivos tras un largo proceso de fusión con TAM que los llevó a tener pérdidas durante los 2 primeros años de operación conjunta. A pesar de todo seguían siendo líderes con la participación de mercado más alta en vuelos internos. Y ahora se veía enfrentada a este nuevo modelo de negocios Low Cost que estaba rompiendo paradigmas en la industria aeronáutica comercial en Chile y en todo el mundo. En este escenario Claudia pensaba en la reunión que debía realizar al directorio en dos semanas para presentar la estrategia de clientes para 2018, sumando a eso que la estrategia de reducción de costos para lograr márgenes positivos había funcionado con éxito, y que podrían retomar las inversiones en el negocio para seguir creciendo. ¿Pero cuál era el camino que debían tomar? Debía presentar una propuesta de posicionamiento y la estrategia competitiva, considerando las nuevas exigencias de los consumidores. Responder a los ataques de los competidores requería una revisión del efecto de estas nuevas condiciones de mercado y cómo estaban afectando a las ventajas competitivas de LATAM.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN MARKETING / Scala, Stefania, [Parte I], Novelli, Guillermo, [Parte II] / Copa Airlines fue fundada en 1947 por PANAM (Pan American Word Airways) e inversionistas panameños iniciando sus operaciones con rutas aéreas en el mercado local. Desde su primer vuelo internacional en 1966 a la Ciudad de San José Costa Rica Copa Airlines se ha caracterizado por ser la aerolínea más puntual de América Latina y la segunda dell mundo, premio entregado por FlightStats. Luego de 33 años de servicio doméstico ininterrumpido, en 1980 se enfocó por completo en la operación internacional y hasta el día de hoy vuela a 75 destinos en 31 países diferentes. El 18 de marzo de 2015 Copa Airlines devela su programa de lealtad ConnectMiles, el cual fue diseñado exclusivamente para satisfacer las necesidades de sus viajeros frecuentes, con dicho programa los miembros pueden acumular una milla por cada milla volada para canjearlo por nuevos pasajes aéreos u otros beneficios. Adicional a esto, existen otras formas de acumular millas como por ejemplo: dependiendo de la tarifa del pasaje, el status del programa o convenios con redes aliadas como bancos, hoteles y arrendadoras de vehículos. Gracias a la conectividad que le aporta Star Alliance a Copa Airlines, los pasajeros pueden ganar y redimir millas para viajar dentro y fuera de Latinoamérica a más de 1,300 destinos en 193 países en el mundo. A pesar del fuerte posicionamiento de este programa de lealtad en varios países de Latinoamérica, existen aún oportunidades de penetración y recordación de la marca en mercados del cono Sur como lo son Brasil, Argentina, Perú y Ecuador. Para efectos de esta investigación nos vamos a concentrar en el posicionamiento de ConnectMiles en Ecuador. Para lograr esto se realizó una investigación con el objetivo de definir los segmentos que existen en ese mercado, identificar sus necesidades y atacarlo con una propuesta de valor que permita posicionar a ConnectMiles en la mente de los consumidores ecuatorianos. Este plan de Marketing consiste en crear una estrategia de concientización o (awareness) en ciudades de Ecuador (Quito y Guayaquil) a través de alianzas con socios estratégicos como lo son centros comerciales de alta gama y redes de cines locales que impulsarían ConnectMiles, adicional se crearán campañas en redes sociales dirigidas específicamente al grupo objetivo que se desea alcanzar.