La thématique de ce mémoire de recherche-action s'inscrit dans la lignée de pensée des travaux de Checkland, car nous sommes en présence d'une organisation suffisamment importante pour justifier son application. Oracle Corporation Canada Inc., par l'intermédiaire de son service de formation, a servi de base d'intervention à ce mémoire. Depuis 1986, la firme diffuse cette formation aux utilisateurs des produits de la compagnie. Les centres de formation ont des bureaux à Montréal, Toronto, Ottawa, Edmonton, Calgary et Vancouver. Bien que la firme assurait les services de soutien technique, de consultation et de formation, force nous est de constater que ces services occupaient une place négligeable dans les intérêts de la firme, celle-ci étant plus préoccupée par le produit (le logiciel) en tant que tel, que par son acceptation par le marché. Après avoir brossé un tableau de l'environnement dans lequel évoluait l'organisation, nous avons dressé l'organigramme des services de formation (fig. 1, p. 5). Cet exercice nous a permis de mettre en relief quatre zones problématiques, à savoir: - absence d'une structure organisationnelle efficace; - absence d'une procédure efficace de gestion des opérations; - absence quasi totale d'un système d'information efficace; - et enfin absence d'un système de planification stratégique. Ce dernier point a fait l'objet d'une attention particulière de l'intervenant. La revue de littérature sur le sujet ayant permis de constater l'inexistence de modèle de planification stratégique universel; il a donc fallu en développer un, adapté aux besoins particuliers du service de formation de l'entreprise. Le système de planification stratégique que nous proposons s'articule autour de trois composantes principales: a) l'analyse de l'environnement interne et externe (fig. 7, p. 93); b) le processus de planification stratégique (fig. 8, p. 98); c) le calendrier de planification stratégique (fig. 9, p. 103). Un an après le début de la mise en place des solutions développées suite à cette intervention, la direction de la firme Oracle s'est montrée prudente mais tout de même réceptive à la démarche de planification stratégique. Pour l'exercice financier se terminant le 30 mai 1993, l'objectif de ventes a été dépassé de 10%, représentant ainsi une croissance de près de 70%. Au chapitre de la rentabilité, le département a transformé une perte de près d'un quart de million de dollars en un profit de près de deux millions de dollars au cours de ce même exercice. Le département connaît à ce jour le plus haut taux de croissance de la compagnie et bénéficie du support de la présidence. En plus d'avoir augmenté sensiblement le niveau de satisfaction de la clientèle, le service de formation a obtenu un taux de rentabilité très avantageux. La méthodologie des systèmes souples de Checkland appliquée lors de cette intervention réalisée auprès du service de formation de la compagnie s'est avérée précieuse pour résoudre la problématique rencontrée. L'analyse des processus a permis de décrire l'organisation en termes dynamiques et réels.

L'acquisition d'une petite entreprise est un moyen très pratique de se lancer en affaires. La réussite est cependant basée sur un processus que doit maîtriser le futur propriétaire. Nous proposons donc, à cet éventuel acquéreur, un guide qui l'aidera dans son projet d'acquisition. Pour modéliser cette démarche, nous avons distingué trois phases. La première phase qui contient quatre étapes est appelée stratégique parce qu'elle questionne le stratège-acquéreur sur ses compétences, ses qualifications, ses goûts et son environnement. La deuxième phase est cruciale car elle propose en quatre étapes, elle aussi, l'analyse et l'évaluation, en vue, d'entamer des négociations d'acquisition. La dernière phase veut, en deux étapes, conclure la transaction et prendre possession de la petite entreprise acquise. Ce modèle général d'acquisition veut, en quelque sorte, suppléer à un manque de littérature complète sur le sujet. Ce document se veut donc, un guide qui propose une démarche en vue de faire l'achat d'une petite entreprise. Il contient dix étapes que l'on doit suivre pour concrétiser cette acquisition. La première étape repose sur le concept d'acquisition où l'on doit connaître les avantages, les inconvénients, les risques et les raisons qui incitent un entrepreneur à s'engager dans ce processus d'acquisition. La seconde étape pose au promoteur un questionnement sur lui-même en faisant ressortir les caractéristiques, les responsabilités et les qualités requises à ce métier de propriétaire d'une petite entreprise. Vient ensuite la recherche de l'entreprise idéale. Nous proposons une méthode efficace pour dénicher l'affaire qui convient le mieux aux compétences et aux objectifs du futur propriétaire. L'environnement et le marché peuvent grandement influencer l'existence et le fonctionnement d'une petite entreprise. Cette quatrième étape montre diverses facettes que sont l'environnement socio-économique, physique et marketing de la petite entreprise. L'étape cinq tente de démontrer la nécessité des informations financières reliées au processus d'acquisition. Des états financiers convenables devraient aider dans la prise de décision. Ces informations devront être analysées à l'aide de ratios et de coefficients financiers de trésorerie, de gestion, de rentabilité et de structure. L'étape suivante permettra de mettre un chiffre sur la valeur de l'entreprise retenue. Plusieurs méthodes permettront d'aider à préciser la valeur de l'entreprise convoitée. Après avoir arrêté son choix, l'acquéreur devra entreprendre des négociations. Certains préalables, des objectifs et un déroulement sont proposés. Une entente de principe et une offre d'achat devront suivre, si les négociations sont menées à terme. Les deux dernières étapes devraient concrétiser l'acquisition. Les sources de financement sont exposées de manière à solutionner cette étape difficile. La dernière étape propose l'achat par un contrat de vente, une prise de possession et des informations aux employés, aux clients et aux fournisseurs.

Devant une concurrence qui devient de plus en plus vive, les organisations n'ont guère le choix que de recourir à de nouvelles technologies pour demeurer compétitives. Face à des problèmes de productivité, les grandes entreprises ont pris les moyens pour augmenter leur taux de diffusion de nouvelles technologies. Le passage des PME vers l'usine du futur n'est pas sans embûches. L'adoption de nouvelles technologies ne se limite pas à l'acquisition de l'équipement mais a aussi des répercussions sur la dimension humaine des organisations. Selon une étude américaine, 50 à 75 pour cent des entreprises qui ont fait l'adoption de nouvelles machineries reliées à la productique ont connu des échecs causés par des problèmes humains ou organisationnels. Parmi les facteurs de réussites, le style de gestion, la mise en valeur des ressources humaines, le recyclage, la formation continue, et un climat de travail positif sont souvent mentionnés. A partir d'un modèle conceptuel développé par Ann Majchrzak servant à analyser l'infrastructure humaine des organisations avant l'achat d'équipement pour déterminer les impacts sur le choix de la machinerie et la dimension humaine, nous avons appliqué celui-ci à des PME oeuvrant dans des ateliers d'usinage au Saguenay-Lac-St-Jean en s'intéressant particulièrement aux activités de formation. Selon les dirigeants rencontrés, le but visé par l'adoption de nouvelles technologies était relié à l'augmentation de la productivité ou l'amélioration de la qualité. Par ailleurs, certains ont mis en place des mécanismes de consultation auprès du personnel pour les impliquer dans l'adoption des nouveaux équipements alors que pour d'autres, la décision leur appartenait seul. Certains gestionnaires, se butent à de la résistance de leur personnel alors que d'autres profitent d'un climat de travail favorable. En conclusion, les entrepreneurs mentionnent que la sélection de l'équipement, la présence dans le marché, l'implication du personnel et les activités de formation sont les variables par ordre d'importance représentant la clé du succès dans l'adoption d'un programme de productique.

Les grandes entreprises ont mis du temps avant de se tourner vers la qualité. Elles avaient toujours cru leurs clientèles captives. Les consommateurs en délaissant leurs produits les ont obligé à réviser leurs stratégies. C'est ainsi que, bien après les japonais, les grandes entreprises se sont intéressées à la gestion totale de la qualité. Avec la mondialisation des marchés, les seules entreprises qui vont survivre sont celles qui vont produire des biens et des services de qualité à prix compétitif (Sérieyx, 1987; Périgord, 1987). Chose certaine; les petites et moyennes organisations (PMO) ne peuvent plus ignorer les ravages de la non-qualité dans leurs organisations. L'urgence du changement est d'autant plus grande pour ces dernières qu'elles sont beaucoup plus fragiles que les grandes entreprises face à l'instabilité des marchés. Devant ces observations nous avons pensé que les principes de la qualité totale devaient s'adapter aux PMO. Mais les seuls modèles disponibles étaient conçus pour la grande entreprise. La problématique de la petite organisation est très différente et demande une approche en conséquence. À partir d'une revue de la documentation nous avons extrait les grands principes de la gestion totale de la qualité pour élaborer un modèle spécifique aux organisations de moindre envergure. Cependant, en cours de recherche, nous avons dû faire le constat que si on voulait la réussite de la qualité totale dans une perspective de long terme, on devait en tout premier lieu gérer les valeurs organisationnelles. La gestion des valeurs part des forces de l'organisation pour pousser plus loin les concepts mis de l'avant par la qualité totale (Petitdemange, 1990; Gagné et Lefèvre, 1993). La qualité est maintenant définie par le consommateur externe. En connaissant les besoins conscients et inconscients de ce dernier (Band, 1991), l'entreprise peut ajouter de la valeur à la qualité que le client privilégie. Parallèlement à cette recherche continue de la satisfaction elle doit travailler à diminuer ses coûts pour augmenter la valeur de son produit. La concurrence est un autre facteur qui entre en ligne de compte: l'entreprise doit être en mesure d'évaluer régulièrement sa position par rapport à celle de ses compétiteurs. C'est en tenant compte de ces paramètres que nous avons conceptualisé un modèle de gestion des valeurs qui convient aux petites et moyennes organisations. Par la suite nous sommes allée dans dix entreprises de production et de service de la région pour faire évaluer notre modèle et son processus d'application; nous avons procédé par l'envoi d'un questionnaire suivi d'une entrevue semi-directive. Malgré la taille restreinte de notre échantillon tout indique que notre modèle pourrait effectivement être applicable dans les PMO. Notre travail nous permet de tirer les conclusion suivantes: la qualité est d'abord et avant tout la responsabilité de la direction puisque c'est elle qui fixe et qui contrôle les normes de qualité. Par ailleurs elle ne doit jamais perdre de vue que la satisfaction du client est la véritable raison d'être de l'entreprise. Pour que les travailleurs puissent participer activement à cette recherche de qualité et de satisfaction il faut les former régulièrement. Enfin notre économie turbulente requiert des organisations une flexibilité sans cesse croissante.* ____________________________ *Le lecteur notera que la forme masculine est utilisée à titre épicène pour alléger le texte.

La présente étude, s'inscrit dans la compréhension de la problématique du succès en matière de redressement des petites et moyennes entreprises. Le modèle utilisé présume l'identification de diverses variables (humaines, administratives et externes) possédant une incidence sur le succès du processus de redressement «Turnaround management»; ce dernier étant ici associé aux perspectives financières d'évitement de la faillite des entreprises redressées. Dans un premier temps, cette recherche à caractère descriptif, s'attarde à exposer le processus lui-même et les caractéristiques observées chez les propriétaires-dirigeants tributaires du succès du redressement. Ces comparaisons sont d'ordre caractériel, selon l'âge, l'expérience et la formation académique; elles sont ensuite managériales, dans le contexte de leurs pratiques administratives. Finalement, le texte présente succinctement le cheminement de réalisation du processus, en vue d'assurer la survie de l'organisation et ce, dès son amorce lors de la prise de conscience de la situation de crise réelle ou appréhendée, jusqu'au suivi des réformes implantées. La seconde partie de cette recherche, à caractère normatif, met en relief les caractéristiques personnelles et les pratiques de gestion des répondants, ainsi que l'intervention active d'un agent de changement externe, comme faisant partie intégrante du succès du processus. De façon générale, les résultats issus de la présente étude tendent à démontrer, telles qu'en fait état la littérature et les croyances populaires, du bien fondé de la gestion moderne et scientifique, en rapport au succès du redressement. À cet effet, des relations statistiquement significatives furent établies entre la propension à l'utilisation de techniques de gestion, principalement formalisées et le succès du redressement. D'autre part, quoique aucune relation n?a pu être mise en évidence entre les caractéristiques personnelles des individus et leurs activités administratives ou même le succès du processus, il n'en demeure pas moins qu'une influence positive fut observée à l'égard de leur âge et leurs années d'expériences en gestion. Finalement, cette étude a observé significativement, que l'intervention active et continue d'un agent de changement externe à l'organisation est en relation étroite avec l'ampleur du succès du redressement. Cette implication s'amorce dès la phase de diagnostic, de la mise en oeuvre et jusqu'au suivi des réformes originant du redressement. Il fut également démontré, que cette présence, favorise de surcroît la mise en place de procédures et d'activités de gestion formalisées auprès des propriétaires-dirigeants d'entreprises redressées.

La phase première de la recherche, cerner l'idée de l'étude, a commencé à germer lors d'expériences antérieures de travail dans le milieu gouvernemental. Après avoir réalisé une enquête reliée à la structure organisationnelle au cours de la dernière année d'emploi au ministère concerné, nous avons pu constater que les personnes interrogées se disaient enchantées de pouvoir s'exprimer. Partant de ce principe, la recherche donne donc l'occasion à un plus grand nombre de personnes de manifester leur satisfaction sur certains aspects de leur travail. L'étude vise plus précisément à définir le choix de direction des leaders en poste, de préciser les besoins des travailleurs, de mesurer leur taux de satisfaction et de vérifier l'interrelation entre ces variables. La seconde phase, la construction des outils servant à récolter les données a donné lieu à une intéressante recherche théorique sur les sujets. Le leadership, en tout premier lieu perçu comme un attribut personnel inné, est défini graduellement comme émergeant d'un ensemble de circonstances en fonction des individus en présence. On parle par la suite de style de leadership, de manière de diriger pour finalement soutenir que le leadership s'acquiert, se développe et s'ajuste pour considérer les besoins de l'organisation et ceux des individus. Le capital humain devient donc un élément majeur de réussite de l'entreprise et, en ce sens on se préoccupe de plus en plus de la satisfaction des besoins de chacun. Besoins qui diffèrent d'un individu à l'autre selon son stade d'évolution et son cheminement personnel. Le manager qui veut agir sur le comportement d'une personne doit donc connaître les besoins de cette personne, qui motiveront ses actes. La récolte de données a nécessité l'envoi de questionnaires à 290 personnes choisies au hasard dans le bottin téléphonique du ministère. Il s'agissait de questionnaires auto-administrés, transmis par voie de courrier gouvernemental interne. Un taux de réponse de 78 % a été enregistré. On dénombre un retour de 214 questionnaires ayant trait à la définition des besoins et à l'expression de la satisfaction au travail et de 54 sur l'identification du style de leadership adopté par les dirigeants. Les données récoltées ont été classées par thèmes puis soumises à divers tests statistiques. Les analyses démontrent que les dirigeants adoptent un style de leadership de type participatif dans une proportion de 35 % et de type adaptatif dans une proportion de 65 %. Aucune relation linéaire n'a été décelée entre le style de leadership et la satisfaction des employés. Les besoins exprimés par les travailleurs n'influencent pas non plus de façon significative la satisfaction des employés. Toutefois, l'utilisation d'une grande communication amène un taux de satisfaction supérieur. En dernier lieu, il appert que les dirigeants sont plus satisfaits à l'égard de leur travail que leurs employés. Bien que nous n'ayons pas la prétention d'avoir cerné entièrement les concepts et théories en la matière j'espère toutefois que cette recherche apportera un éclairage à toutes les personnes qui le consulteront, soit pour approfondir leurs connaissances sur les éléments abordés, soit pour susciter en eux d'autres questionnements qui pourront faire l'objet de recherches ultérieures.

En 1984, le Conseil canadien d'agrément des établissements de santé introduisait une nouvelle norme d'exigence au sein des institutions hospitalières: un programme d'appréciation de la qualité. Jusqu'à tout récemment, la mesure de la performance s'établissait à l'aide de deux critères à savoir le volume d'activités et les coûts de production de ces activités. Les expériences acquises dans diverses organisations hospitalières ont favorisé le constat de lacunes dans cette mesure de la performance. D'ailleurs, la recherche effectuée dans le cadre de cette maîtrise nous a permis de valider les mêmes inquiétudes parmi les responsables de département II s'avère important de souligner que ce mémoire traitera de la performance au sein d'un département d'imagerie médicale. Riche d'une lecture éclairée sur le sujet et encouragée par le chef du département d'imagerie médicale de l'Hôtel-Dieu d'Alma, le docteur Raynald Bouchard, nous avons créé un outil de mesure lequel ajouterait une dimension qualitative à la mesure de la performance. Ce questionnaire se scindait en trois axes principaux à savoir: l'identification des indicateurs actuels de performance, la pertinence et approbation des indicateurs actuels de performance et une orientation nouvelle de mesure de performance. L'expérimentation de cet outil auprès de tous les établissements de soins généraux et spécialisés de la région du Saguenay-Lac-St-Jean a permis de vérifier nos trois hypothèses de départ. Premièrement, les gestionnaires ne sont pas satisfaits des outils actuels d'évaluation de la performance. Par ailleurs, ces outils d'évaluation ne correspondent pas aux attentes des gestionnaires. Enfin, il semble possible de créer un système d'évaluation qui pourrait utiliser, outre les outils de mesure actuels, des éléments qualitatifs: l'ensemble contribuerait à élaborer un modèle simple, réaliste et utilisable. Les résultats ont permis de mettre en relief l'insuffisance des critères utilisés jusqu'à date pour évaluer la performance d'un département d'imagerie médicale. Les personnes interrogées ont clairement manifesté que le système pourrait envisager l'introduction d'éléments qualitatifs pour pallier à l'insatisfaction causée par les éléments de mesure actuels. Nous croyons, par ce travail, avoir identifié six indicateurs qualitatifs pertinents qui permettraient de mieux prendre en considération l'ensemble du travail effectué dans un département d'imagerie médicale. Consciente que ce mémoire n'était qu'une analyse exploratoire, il conviendrait dans une deuxième étape de modéliser ces indicateurs en les pondérant selon leur poids d'importance. Nous pourrions ainsi ajouter un élément de satisfaction aux divers intervenants du département d'imagerie médicale. Finalement, afin d'apporter une solution opérationnelle au problème de mesure qualitative de la performance, il conviendrait d'effectuer une recherche qui viendrait appuyer les intentions invoquées dans ce mémoire.

Ce mémoire s'intéresse à la gestion du processus de regroupement des services municipaux de police en région urbaine. La gestion du processus de regroupement est un aspect tout aussi important que les préoccupations de nature politique et économique inhérentes à un tel projet. Notre mémoire vise à identifier les éléments humains et structuraux constituant les organisations touchées par une fusion pour ensuite préciser les enjeux auxquels chacun peut être confronté. Cette recherche se veut une réflexion théorique et méthodologique sur le sujet. Même si notre mémoire a pour objet les services de police, la régionalisation de tous autres types de services municipaux suscite essentiellement les mêmes préoccupations organisationnelles. Il en est ainsi puisque la fusion de plusieurs organisations autonomes est toujours un exercice complexe de restructuration et de changement organisationnel qui doit être accompli avec méthode et rigueur. Au cours de ce mémoire, nous allons définir et proposer un modèle afin d'orienter la gestion du processus de regroupement selon un but de rationalisation. Nous croyons que la recherche d'une efficience organisationnelle accrue doit être la principale motivation de tout projet de regroupement des services. Une utilisation optimale de toutes les ressources de l'organisation peut permettre de faire des économies et ainsi offrir les services à moindre coût tout en utilisant les ressources économisées afin d'offrir de nouveaux services. Une révision de certains écrits traitant des regroupements de services municipaux de police au Québec nous a amené à constater l'absence de méthode et de principe qui a marqué la gestion de ces projets. C'est précisément afin de combler l'absence de ce cadre méthodologique et théorique que nous avons élaboré notre modèle. Pour ce faire, nous avons considéré certaines théories utilisées en étude des organisations. Ces théories nous amène à concevoir la gestion du processus de regroupement comme un exercice visant à réunir des individus, des cultures organisationnelles variées, divers types de structure et différentes méthodes de planification et de contrôle.

Cette étude aborde la problématique de la qualité dans les services touristiques. À partir de la constatation d'une des principales faiblesses observées dans l'industrie touristique du Québec, et particulièrement dans celle de la région du Saguenay-Lac-St-Jean, à savoir une offre de services touristiques peu adaptée à la demande et dont on s'interroge sur la qualité, nous avons voulu expérimenter l'utilisation d'un certain outil d'évaluation de la qualité des services dans les établissements hôteliers. Suite à une revue de littérature exhaustive, la conception de cet outil d'évaluation fut basée sur un cadre théorique qui détermine le niveau de qualité d'un service par l'absence d'écart entre les attentes des clients et leur satisfaction en regard d'un service donné. Bien qu'étant à la base de plusieurs modèles théoriques, il nous est apparu d'abord que la notion d'attente n'avait pas encore été évaluée dans la détermination de la qualité d'un service. C'est pourquoi, nous nous sommes attardés à concevoir un outil d'évaluation de la qualité des services hôteliers qui mesure, dans un premier temps, le niveau d'attente des clients en regard de chacun des principaux services d'un hôtel et de ses composantes et, dans un deuxième temps, la satisfaction des clients envers ces mêmes services. Après quoi, les niveaux d'attente et de satisfaction ont été mis en relation pour déterminer l'écart (ou le niveau de qualité) de chacun des services hôteliers et de leurs composantes. L'expérimentation de cet outil d'évaluation de la qualité, auprès de la clientèle d'un hôtel de taille moyenne dans la région du Saguenay-Lac-St-Jean, nous a permis de vérifier neuf (9) hypothèses opérationnelles reliées à notre hypothèse générale qui veut qu'il existe un lien entre le niveau d'attente et le niveau de satisfaction des clients dans la détermination du niveau de qualité des services hôteliers. Bien que nous ayons pu établir la prépondérance de certains services (et de certaines de leurs composantes) dans la détermination du niveau de satisfaction générale des clients envers un hôtel, force nous est d'admettre que le niveau d'attente occupe une proportion marginale (20%, par rapport à 80% pour la satisfaction) dans la détermination du niveau de qualité des services d'un hôtel. Cependant, nous avons pu découvrir que certaines variables socioéconomiques et situationnelles influencent le niveau d'attente et de satisfaction des clients envers les services d'un hôtel. Finalement, afin d'apporter une solution au problème de manque d'informations et de méthodes relatives à l'évaluation de la qualité des services hôteliers, nous avons conçu, à la lumière de nos résultats, un outil d'évaluation de la qualité des services hôteliers qui mesure la satisfaction des clients par rapport à leurs attentes personnelles à l'égard des services reçus.

Le but de la présente recherche est d'identifier des variables organisationnelles associées à la qualité totale sur la base des besoins des résidents en Centre d'hébergement et de soins de longue durée. Elle comporte deux aspects: tout d'abord, mesurer les attentes et la satisfaction des usagers; puis examiner les résultats obtenus en fonction de certaines variables organisationnelles, afin de connaître quelles variables peuvent être associées à la qualité totale. La recherche a été menée auprès de trois cent trente (330) résidents provenant de onze (11) établissements sélectionnés au hasard dans le réseau public des Centres d'hébergement et de soins de longue durée et auprès des directions générales des centres faisant partie de l'échantillon. Cette étude a été réalisée à l'aide d'un questionnaire qui a été bâti spécialement pour déterminer le niveau des attentes et de satisfaction de la clientèle. L'expérimentation du questionnaire nous a permis d'éliminer toute ambiguïté dans les questions et de quantifier le temps qu'il fallait pour y répondre. Nous avons aussi préparé un questionnaire contenant une échelle de conformité afin de recueillir auprès des directeurs généraux des informations relatives aux variables organisationnelles que nous avions retenues dans le cadre de ce travail. Au terme de la recherche, il appert que statistiquement la connaissance de la mission et des objectifs de l'année en cours par les membres du conseil d'administration, les cadres, le personnel et les bénévoles ainsi que l'existence d'un programme systématique d'évaluation du personnel sont associées de manière significative au niveau de qualité perçu par les résidents. Cependant, il n'y a pas de relation statistiquement significative entre la taille, les dépenses totales par jour présence, les heures soins requises par jour présence et le niveau de qualité.