L'accès aux réseaux de distribution pour les produits des transformateurs bio-alimentaires québécois est difficile compte tenu des barrières à l'entrée que représentent les promotions réseau. Ces récompenses visant les acteurs des circuits plutôt que le consommateur final, sont l'objet de pouvoir car elles décident bien souvent de la répartition du profit entre les acteurs. Le lien unissant les promotions réseau et le pouvoir est un des aspects le plus souvent analysé dans les recherches antérieures sur les promotions réseau. Il a été démontré dans plusieurs études, que ces récompenses sont imposées par les acteurs des circuits bénéficiant d'un pouvoir de marché. L'objectif de cette recherche est de vérifier si la théorie avancée par Kasulis & al., (1999), en ce qui a trait à l'influence de la balance relative de pouvoir sur les promotions réseau, est vérifiable dans le circuit de la distribution alimentaire au détail au Québec. Le cadre conceptuel de Kasulis & al,. (1999) fixe les éléments liés au pouvoir des manufacturiers et des détaillants, qui influencent la balance de pouvoir des acteurs du circuit. La balance du pouvoir influence à son tour la mise en place des promotions réseau. Le cadre d'analyse permet également de comprendre non seulement la nature, mais aussi les résultats anticipés des promotions réseau. Cette étude a été effectuée par des entrevues semi-dirigées auprès de vingt acteurs de l'industrie alimentaire québécoise. L'échantillon comprend des acteurs en amont du circuit de distribution alimentaire au détail (transformateurs bio-alimentaires, distributeurs-grossistes, consultants en marketing alimentaire) ainsi que des acteurs en aval de circuit de distribution alimentaire au détail (détaillants). Les résultats obtenus correspondent à ceux prévus dans le cadre conceptuel. La distinction de la marque du manufacturier, la loyauté des consommateurs envers la marque, l'avantage concurrentiel du manufacturier et l'importance de la catégorie de produits dans la stratégie du détaillant, sont bel et bien des sources de pouvoir pour les transformateurs bio-alimentaires. La distinction de l'enseigne du détaillant, la loyauté des consommateurs envers le détaillant, l'avantage concurrentiel du détaillant et l'importance de la catégorie de produit dans la stratégie du détaillant, sont bel et bien des sources de pouvoir pour les détaillants. Nos résultats nous ont permis d'ajouter un élément de pouvoir des manufacturiers soit: les marques maison. Le pouvoir de marché influence bien les politiques de promotions réseau. Les différents types de promotions réseau produisent bien différents types de résultats quand à la coopération des détaillants. À la lumière des résultats, nous avons pu proposer des recommandations s'adressant aux transformateurs et aux détaillants, afin de guider leur choix vers les promotions réseau les plus profitables pour eux. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Promotions réseau, Pouvoir, Conflit, Marketing relationnel.

Le management stratégique a toujours été au cœur des préoccupations des entreprises. (McGrath et al., 1995). De manière plus spécifique, la recherche d'un avantage concurrentiel durable permettant d'atteindre une performance supérieure à la moyenne représente un enjeu clé pour les entreprises qui ont non seulement besoin de se différencier de leurs compétiteurs, mais qui cherchent également à se positionner comme leader dans leur secteur d'activités. Conséquemment, les chercheurs dans le domaine du management stratégique ont développé différentes approches théoriques pour expliquer ce que les entreprises font et/ou devraient faire pour répondre avec succès à cet enjeu majeur. Parmi les différentes perspectives proposant l'intégration de différentes approches de la théorie stratégique, la perspective basée sur les ressources (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), et les deux autres approches qui en résultent - la perspective basée sur les compétences (Sanchez, 1996) et l'approche des compétences dynamiques (Teece, et al., 1997; Amit & Schoemaker, 1993) - offrent un cadre cohérent qui sous-tend des concepts clés tel que les ressources, les compétences, les compétences dynamiques et l'avantage concurrentiel (Sanchez, 2000; Prahalad & Hamel, 1990). En conséquence, de nombreux chercheurs se sont penchés sur ces concepts afin de mieux comprendre en quoi ils pouvaient avoir une influence sur le développement et le soutien d'un avantage concurrentiel, et ultimement sur la performance des entreprises (Barney, 1995; Amit & Schoemaker, 1993). Si la majorité des recherches réalisées sur le sujet ont été conduites dans le secteur industriel, peu nombreuses ont été celles réalisées dans le secteur du commerce de détail bien qu'il s'agisse d'un secteur économique très dynamique et particulièrement concurrentiel (Morshett et al., 2006; Moore, 2005; Harris & Ogbonna, 2001). C'est donc en ayant comme toile de fond l'approche basée sur les ressources et les compétences que cette élude pose la question de recherche globale suivante : « Comment les compétences organisationnelles impactent-elles la performance des détaillants en alimentation? ». Pour y répondre, la présente recherche a été structurée en trois étapes distinctes mais interreliées correspondant aux trois articles composant cette thèse. La première étape (Article 1) repose sur deux modèles génériques des compétences organisationnelles (Thompson & Richardson, 1996; Lado & Wilson, 1994). L'objectif est de recueillir l'opinion d'experts dans le domaine du commerce de détail sur la base de ces deux modèles. Ces experts, choisis sur la base de leur expérience et de leur expertise du secteur du commerce de détail, sont davantage à même de déterminer quelles sont les compétences organisationnelles de leur entreprise respective qui influencent la performance organisationnelle. La deuxième étape (Article 2) porte exclusivement sur le secteur du commerce de détail en alimentation et focalise principalement sur l'une des trois principales chaines en alimentation au Québec, Métro. Trois objectifs sont poursuivis dans le cadre de cet article. Tout d'abord, nous voulons soumettre nos échelles de mesure au test de l'application empirique. Puis, nous désirons évaluer l'influence de trois compétences organisationnelles spécifiques sur la performance de supermarchés. Ccs trois compétences organisationnelles sont : (1) l'orientation client, (2) les compétences de coopération externe, et (3) la loyauté / satisfaction des employés. Le choix de ces trois compétences organisationnelles a été déterminé en fonction des entrevues réalisées préalablement auprès d'experts dans le domaine du commerce de détail et ayant fait l'objet de l'article 1. Comme dernier objectif, nous proposons une comparaison préliminaire de nos résultats obtenus chez Métro avec ceux issus d'un échantillon combiné de répondants employés chez Loblaws et Sobeys. La troisième étape (Article 3) est une analyse complémentaire de la seconde puisqu'elle intègre la stratégie comme troisième variable dans la relation entre les compétences organisationnelles et la performance. Tel que suggéré par Edelman, et al. (2005) dans leur étude, nous avons opté pour une perspective de médiation, laquelle apparait comme étant la plus pertinente pour déterminer la force de la stratégie dans le processus d'évolution des ressources et compétences vers la performance organisationnelle. Il s'agit donc, dans cet article, de tester cette hypothèse et de déterminer à quel point le choix de la stratégie influe sur l'impact des compétences organisationnelles dans la relation avec la performance d'entreprise. La contribution conjointe des trois articles qui composent cette thèse fournit non seulement des indications pratiques et utiles sur la façon dont les compétences organisationnelles influencent la performance des entreprises œuvrant dans le domaine de la distribution alimentaire, mais permet également de déterminer et d'évaluer la relation entre les compétences organisationnelles et la stratégie. ______________________________________________________________________________