Diss. Nr. 2491 Wirtschaftswiss. St. Gallen. / Literaturverz.

Frankfurt (Oder), Europa-Universität Viadrina, Thesis (doctoral), 2000. / Includes bibliographical references.

Master-Arbeit Univ. St. Gallen, 2006.

Diss. St.-Gallen, 2007 ; Nr. 3320. / Literaturverz.

Zugl.: Köln, Univ., Diss., 2006

Univ., Diss., 2006--Marburg

This case describes how Nike, a consumer goods company with an ever expanding portfolio and a tremendous brand value, manages the tradeoff between local responsiveness and global integration. In particular, the case highlights Nike's organizational structure that consists of a global matrix organization that is replicated at a regional level for the European market. While this organizational structure allows Nike to respond to local consumer tastes it also ensures that the company benefits from integration advantages such as global marketing and sourcing. Supported by rich quotes from Nike managers on various organizational levels, this case draws a colorful picture of all the challenges involved that come with matrix and regional structures. Will Nike be able to better exploit its competitive advantage by introducing more regional structures in the future? What is the logic behind the Nike's regional structure? / Series: WU Case Series

We examine which tax allocation system leads to more severe distortions with respect to locational investment decisions. We consider separate accounting (SA) and formula apportionment (FA). The effects of both systems have been hotly debated in Europe in the past years. The reason is that the EU Member States are striving to implement a common European tax system that would lead to a switch from SA to FA. While existing studies focus primarily on the impact of taxes on locational decisions under either SA or FA, the main innovation of this paper is that it compares both systems with regard to the level of distortions they induce. We compare the optimal pre-tax investment decision with the optimal after-tax investment decision and infer from the difference in the allocation of investment funds which tax allocation system causes more severe distortions. We assume that the multinational group (MNG) has comprehensive book income shifting opportunities under SA. We find that the investment incentives under SA are opposed to those under FA for a profitable investment project. Whereas under SA as much as possible should be invested in a high-tax country, under FA as much as possible should be invested in a low-tax country. The distortions of locational investment decisions tend to be more severe under SA than under FA if a greater share of investment funds is to be invested in a low-tax country from a pre-tax perspective and the investment is profitable. Vice versa, locational decisions may be more distorted under FA if the optimal pre-tax investment decision requires investing a major share of funds in the high-tax country. In contrast to the often stated insensitivity of FA towards income shifting, we find the introduction of a tax allocation system based on FA in Europe could lead to a severe shift of economic substance to low-tax countries. The results of this paper are of particular interest for European policy makers and MNGs as our findings may induce European MNGs to reassess their recent locational investment decisions in the face of a potential future change in the applied tax allocation system. (authors' abstract) / Series: WU International Taxation Research Paper Series

Ein entscheidender Erfolgsgarant für die Abwicklung von FuE-Projekten durch ein internationales Projektteam liegt in der Kombination des Wissens aller Mitarbeiter. Manche Unternehmen können das spezielle Know how ihrer Mitarbeiter noch stärker nutzen und Entscheidungsbefugnisse für bestimmte Projektaufgaben delegieren. Zu empfehlen ist dies z. B. für die Innovationsaufgaben: Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes und Ideenfindung. Unterscheiden sich die Unternehmenskulturen der beteiligten Projektmitarbeiter stark voneinander, ist die Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes durch das Team nicht mehr sinnvoll. Die Aufgaben: Suche nach Projektmitarbeitern und Auswahl der Zulieferer sollte der Geschäftsführer aufgrund seiner besseren Zugangsmöglichkeiten zu anderen Unternehmensbereichen und externen Einrichtungen überwiegend selbst ausführen. Generell ist es ratsam, dass international agierende Konzerne individuelle Partizipationsmodelle gestalten und Probleme, die durch unterschiedliche Kulturausprägungen entstehen, verhindern bzw. beseitigen.

Ein entscheidender Erfolgsgarant für die Abwicklung von FuE-Projekten durch ein internationales Projektteam liegt in der Kombination des Wissens aller Mitarbeiter. Manche Unternehmen können das spezielle Know how ihrer Mitarbeiter noch stärker nutzen und Entscheidungsbefugnisse für bestimmte Projektaufgaben delegieren. Zu empfehlen ist dies z. B. für die Innovationsaufgaben: Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes und Ideenfindung. Unterscheiden sich die Unternehmenskulturen der beteiligten Projektmitarbeiter stark voneinander, ist die Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes durch das Team nicht mehr sinnvoll. Die Aufgaben: Suche nach Projektmitarbeitern und Auswahl der Zulieferer sollte der Geschäftsführer aufgrund seiner besseren Zugangsmöglichkeiten zu anderen Unternehmensbereichen und externen Einrichtungen überwiegend selbst ausführen. Generell ist es ratsam, dass international agierende Konzerne individuelle Partizipationsmodelle gestalten und Probleme, die durch unterschiedliche Kulturausprägungen entstehen, verhindern bzw. beseitigen.