The work deals with using Project Management Office when managing project portfolio. Theoretical part characterizes project from a perspective of project life cycle, staffing on project and project risks. Next it describes particular organizational levels of Project Management Office and activities that could be done by Project Management Office. Last but not least it provides overlook of maturity of project management in the Czech Republic. Practical part analysis on example of financial company the processes taking place in corresponding phases of a project. Next the processes of change management, risk management, project deliverables, quality assurance, reporting and budgeting are analyzed. At the end of this work the processes are evaluated and the steps for improvement are formulated.

Made available in DSpace on 2014-12-17T13:53:33Z (GMT). No. of bitstreams: 1 MaxLAB_DISSERT.pdf: 2767793 bytes, checksum: a3b9faba0d88e99be3e268d108f72f4e (MD5) Previous issue date: 2012-08-24 / The research aimed to evaluate the level of maturity of the project management office of the Public Ministry of the State of Rio Grande do Norte, on the model PMO Maturity Cube. It was based on a theoretical framework that includes project management, project management office and maturity of the project management office. The research was classified as to the purpose as exploratory and descriptive. According to the methods used was a case study, and how to approach is qualitative and quantitative. The research unit was the prosecutor of the State of Rio Grande do Norte, by two guys who represent all of the participants in the project management office of the institution. These subjects were chosen because they act with the office since the foundation of the same, having the knowledge necessary to deepen the research required, and experience with projects and work experience in the area. Data were collected through an adaptation of the evaluation form for the amplitude corporate developed and presented to the scientific environment for Pinto, Cota and Levin (2010). The results revealed that the level of maturity in the current strategic approach is 77%, and 97% desired; tactical approach in current is 66% and 97% desired, and the current operational approach is 78%, and 100% desired. He pointed out that several factors influence the level of maturity of the project management office of the Public Prosecutor and the recurrent related to information technology, regarding the storage and sharing of information. Concluded that the level of maturity of the project management office of the Public Ministry of the State of Rio Grande do Norte is advanced / A pesquisa teve por objetivo avaliar o n?vel de maturidade do escrit?rio de gerenciamento de projetos do Minist?rio P?blico do Estado do Rio Grande do Norte, com base no modelo PMO Maturity Cube. Baseou-se em um referencial te?rico que contempla gerenciamento de projetos, escrit?rio de gerenciamento de projetos e maturidade de escrit?rio de gerenciamento de projetos. A pesquisa foi classificada quanto aos prop?sitos como explorat?ria e descritiva. Segundo os m?todos empregados foi um estudo de caso, e quanto ? forma de abordagem ? qualitativa e quantitativa. A unidade de pesquisa foi o Minist?rio P?blico do Estado do Rio Grande do Norte, atrav?s de dois sujeitos que representam a totalidade dos participantes do escrit?rio de gerenciamento de projetos da institui??o. Esses sujeitos foram escolhidos por atuarem junto ao escrit?rio desde a funda??o do mesmo, tendo os conhecimentos necess?rios para o aprofundamento exigido pela pesquisa, al?m de experi?ncias com projetos e tempo de atua??o na ?rea. Os dados foram coletados atrav?s de uma adapta??o do formul?rio de avalia??o para a amplitude corporativa desenvolvido e apresentado ao ambiente cient?fico por Pinto, Cota e Levin (2010). Como resultados, revelou que o n?vel de maturidade na abordagem estrat?gica atual ? 77%, sendo desejado 97%; na abordagem t?tica atual ? 66%, sendo desejado 97%; e na abordagem operacional atual ? 78%, sendo desejado 100%. Apontou que diversos fatores influenciam no n?vel de maturidade do escrit?rio do gerenciamento de projetos do Minist?rio P?blico sendo recorrentes os relacionados ? tecnologia da informa??o, no que tange ao armazenamento e socializa??o de informa??es. Concluiu que o n?vel de maturidade do escrit?rio de gerenciamento de projetos do Minist?rio P?blico do Estado do Rio Grande do Norte ? avan?ado

Submitted by Rafael Santana (rafael.silvasantana@ufpe.br) on 2017-08-30T18:08:16Z No. of bitstreams: 2 license_rdf: 811 bytes, checksum: e39d27027a6cc9cb039ad269a5db8e34 (MD5) Dissertação_UM MODELO DE ESCRITÓRIO UNIFICADO DE PROJETOS E PROCESSOS_Caio_McIntyre.pdf: 6348725 bytes, checksum: fdf9ecef0d296e1cd7a6050411db2fdf (MD5) / Made available in DSpace on 2017-08-30T18:08:16Z (GMT). No. of bitstreams: 2 license_rdf: 811 bytes, checksum: e39d27027a6cc9cb039ad269a5db8e34 (MD5) Dissertação_UM MODELO DE ESCRITÓRIO UNIFICADO DE PROJETOS E PROCESSOS_Caio_McIntyre.pdf: 6348725 bytes, checksum: fdf9ecef0d296e1cd7a6050411db2fdf (MD5) Previous issue date: 2016-08-26 / FACEPE / O crescimento das iniciativas de gestão de projetos e de processos de negócio nas organizações tem deixado cada vez mais evidente o importante papel que essas disciplinas exercem no auxílio da condução das estratégias organizacionais. Tanto os escritórios de gestão de projetos (do inglês, Project Management Office ou PMO) quanto os escritórios de gestão de processos de negócio (Business Process Management Office ou BPMO) deixaram de ser somente guardiões dessas competências e se tornaram verdadeiros agentes de execução da estratégia, norteando a organização rumo aos seus objetivos estratégicos. Neste cenário, em que os dois escritórios deveriam trabalhar de forma coesa em prol da estratégia, é frequente que tenham discordâncias, duplicações de funções e prioridades conflitantes. Com o objetivo de criar uma maior sinergia entre a gestão de duas competências que são consideradas veículos da execução da estratégia organizacional, este trabalho propõe um modelo de implantação e atuação para escritórios unificados de projetos e processos. Para formular este modelo foram feitas revisões de literatura, proposto seis elementos para análise de escritórios e em seguida foram feitas análises comparativas de modelos de escritórios de projetos, modelos de escritórios de processos e das sinergias conhecidas entre os dois escritórios. Os seis elementos de análise foram passos necessários para estruturação, objetivos do escritório, posicionamento estratégico, local de inserção na estrutura organizacional, atividades desempenhadas e papéis e responsabilidades. O modelo unificado foi então proposto com diretrizes baseadas nos seis elementos e com uma estratégia de implementação do modelo que detalha os doze passos necessários divididos em quatro fases. Trata-se de um modelo adaptável, cuja aplicação deve ser feita de acordo com a realidade de cada organização. O modelo foi posteriormente submetido a um survey de validação com especialistas. Além de mostrar alguns pontos de melhoria, o resultado da validação serviu para ratificar a aderência do modelo de escritórios unificados de projetos e processos aos conceitos das duas disciplinas, sob os aspectos de utilidade e aplicabilidade do modelo. Palavras-chave: Escritório de Gestão de Projetos e Processos. Escritório de Projetos. Escritório de Processos de negócio. Modelo unificado de escritório. Diretrizes de escritório de gestão. / The growth of project management and business process management initiatives in the organizations has been making it more evident that these two disciplines play crucial roles in the roll-out of organizational strategies. The PMOs (Project Management Offices) and BPMOs (Business Process Management Office) are no longer only playing the roles of guardians of these competencies but have become true agents of strategic execution leading the organizations towards their strategic goals. In this scenario in which both offices should work in a cohesive manner to benefit the strategy, it is frequent to see struggles because of disagreements, duplicated functions and conflicting priorities. With the objective of increasing synergy between the management of these two disciplines that are considered vehicles for the execution of the organizational strategy, this work proposes a model for a unified project and process management office. To formulate this proposal, literature reviews were conducted, six management office analysis elements proposed and comparative analysis of project management office models, business process management office models and known synergies between both offices made. The six management office analysis elements were steps to implement a management office, office objectives, strategic positioning, insertion site in the organizational structure, activities and roles and responsibilities. The unified model was then proposed with its guidelines based on the six elements and an implementation strategy that outlines the twelve necessary steps divided in four phases. This model is an adaptable one and its implementation should be adapted according to the reality of each organization. The model was then submitted to a validation survey answered by specialists. The validation served its purpose by showing possible points of improvement and by ratifying its adherence to the concepts of both disciplines, its utility and its applicability. Keywords: Project and Process Management Office. Project Management Office. Business Process Management Office. Integrated Office Model. Management Office Guidelines.