Th. doct.--Économie des systèmes d'information--Paris--Éc. nat. supér. des télécommunications, 1996. / En appendice, choix de documents. Bibliogr. p. 509-540.

Texte remanié de: Thèse de doctorat--Management--Paris 9, 2006. / Bibliogr. p. 249-273.

Thèse de doctorat : Sciences de gestion : Metz : 2009. / PME = Petites et Moyennes Entreprises. Titre provenant de l'écran-titre. Notes bibliogr.

La thèse cherche à répondre à deux questions : (1) dans quelle mesure les systèmes de contrôle en place dans les filiales d'entreprises multinationales sont-ils à la fois unifiés à ceux de leur entreprise mère et adaptés aux contraintes de l'environnement local ? (2) quels facteurs influencent-ils l'unification des systèmes de contrôle au sein des entreprises multinationales et l'adaptation locale de ces systèmes dans les filiales ? Une définition opérationnelle élargie du concept de système de contrôle est adoptée, intégrant des domaines traditionnellement réservés à la gestion des ressources humaines. L'étude empirique se fonde sur l'analyse des perceptions des dirigeants de 50 filiales, situées a Singapour, d'entreprises américaines, européennes et japonaises. Elle combine des techniques qualitatives et quantitatives. 3 groupes de filiales sont mis en évidence : les filiales dont les systèmes de contrôle sont unifiés à ceux de leur entreprise mère, les filiales dont les systèmes sont fortement influencés par les pratiques locales et les filiales dont les dirigeants insistent sur la mise en œuvre sélective et progressive des politiques "parentales". Parmi les facteurs d'influence identifiés, apparaissent de manière forte la normalisation des systèmes au sein de l'entreprise multinationale, la perception d'une importante distance culturelle entre les expatriés et les locaux et la socialisation des employés locaux. Se détachent également de très nets profils nationaux.

Favoriser l'innovation est un des principaux objectifs des entreprises aujourd'hui. L'objet de cette recherche est d'analyser la relation entre le processus d'innovation technique, l'organisation structurelle de la firme et son organisation spatiale, cette relation étant considérée comme un facteur déterminant de la capacité innovatrice de la firme. La recherche et développement est un élément essentiel de cette relation; son double aspect, comme fonction d'entreprise et comme composante du processus d'innovation renvoie à deux cultures d'organisation différentes. La première est liée à l'organisation traditionnelle par fonctions; la deuxième privilégie l'idée de processus. La coexistence de ces deux cultures se traduit par des tensions, organisationnelles et culturelles, dans le fonctionnement de l'entreprise.<br />Des problèmes se posent à deux niveaux: celui des stratégies d'organisation en matière de recherche et d'innovation et celui des moyens utilisés, notamment la gestion des ressources humaines et la gestion par projet, pour développer les interactions entre la R-D et les autres acteurs de la firme.<br />L'organisation spatiale des entreprises joue un rôle particulier dans les stratégies d'organisation; elle constitue à la fois une contrainte, par l'inertie des localisations, et un facteur de développement de nouvelles synergies, par la relocalisation des équipes de R-D ou la réorganisation spatiale des relations entre les acteurs du processus d'innovation.

Confronté, dans les entreprises de grande taille, à l’impossibilité d’exercer lui-même la totalité de ses pouvoirs, le chef d’entreprise est conduit à en déléguer à des préposés. Cette transmission du pouvoir participe de l’organisation de l’entreprise. La délégation de pouvoir en constitue le vecteur le plus pertinent. La flexibilité de son régime incite à y recourir dans l’entreprise voire dans le périmètre d’un groupe. Le transfert de pouvoir a pour corollaire un transfert de responsabilité, y compris, sous certaines conditions, de responsabilité à la charge du délégataire.La délégation de pouvoir s’impose aujourd’hui comme un des outils privilégiés d’organisation de l’entreprise d’autant qu’elle permet, face à la forte pénalisation des relations de travail, une répartition des risques entre ses acteurs. Elle permet au chef d’entreprise, destinataire de multiples obligations légales, d’opérer une déconcentration du pouvoir et de la responsabilité qui l’accompagne en confiant à des salariés dotés des compétences requises la réalisation de tâches qu’il n’est pas, en pratique, en mesure d’assumer. Son action y gagne en efficacité, dans l’intérêt de tous. / Faced with the impossibility of exercising his or her full powers in a large company, the executive director has to delegate some these to his or her subordinates. Transmission of power therefore becomes part of the organisation of the company and constitutes the most pertinent vector of said organisation. The flexibility of its regime is an incentive to use delegation in the company or even in the scope of the corporate group. The transfer of responsibility becomes a corollary of the transfer of power, including, under certain conditions, the transfer of responsability borne by the delegator. Delegation of power has become one of the preferred tools in the organisation of a company as it also allows for the distribution of risks amongst its actors in the face of the current strong penalisation of work relations. It allows the executive director, the bearer of multiple legal obligations, to carry out a deconcentration of power and stemming from that, of responsibility, by giving employees possessing the required skills the tasks that he or she isn’t, in practice, able to undertake. His or her action increases efficiency in the interest of all.

L’établissement distinct est devenu un concept incontournable dans la vie des entreprises et une notion récurrente dans les textes légaux et la jurisprudence. Dans l’hypothèse la plus simple, l’entreprise n’est dotée que d’une seule unité de travail, constituée d’activités et de personnels réunis en un même lieu. L’entreprise et l’établissement unique se confondent alors. Mais dès lors qu’elle développe un effectif important et que sa structure complexe impose la mise en place d’une organisation adaptée, elle se démembre et se divise en établissements. L’établissement distinct devient alors un centre d’activité de l’entreprise géographiquement ou matériellement isolé. Le droit du travail tente de saisir l’établissement distinct dans de multiples dimensions et n’adopte pas la même approche selon l’utilité que sa reconnaissance peut apporter dans l’entreprise. L’objet de cette recherche est de saisir la multiplicité des réalités que recouvre l’établissement distinct et d’éclaircir la manière dont le législateur et les tribunaux tendent à l’optimiser en fonction du rôle qui lui est assigné. Concomitamment, il est question de vérifier l’opportunité d’opérer un recentrage des rapports du droit du travail au niveau de l’établissement plutôt qu’au niveau de l’entreprise et les conséquences qui en résultent. / The separate establishment has become an unavoidable concept in the life of the companies and a recurring notion in the legal texts and the jurisprudence. In the simplest case, the company has only one work unit, consisting of activities and personnel in one place. The enterprise and the single establishment are then merged. But since it develops a large workforce and its complex structure requires the establishment of a suitable organization, it is dismembered and divided into establishments. The separate establishment then becomes a center of activity of the company geographically or materially isolated. Labor law attempts to seize the distinct establishment in multiple dimensions and does not adopt the same approach depending on the utility that its recognition can bring to the company. The purpose of this research is to grasp the multiplicity of realities encompassed by the distinct institution and to clarify how the legislature and the courts tend to optimize it according to the role assigned to it. Concomitantly, it is a question of verifying the desirability of refocusing the relations of labor law at the level of the establishment rather than at the level of the enterprise and the resulting consequences.