Rund 30 Jahre Forschung verweisen auf die Rolle organisationaler Sozialisationstaktiken für die Entwicklung positiver Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen von neuen Mitarbeitern, insbesondere für zentrale Variablen wie der Rollenklarheit, der organisationalen Bindung, der Verbleibabsicht und der anfänglichen Arbeitsleistung. Da die überwiegende Mehrheit der empirischen Untersuchungen bisher aus den USA stammt, ist bislang ungeklärt, welche Zusammenhänge organisationale Sozialisationstaktiken in anderen, insbesondere weniger individualistischen Kulturen wie etwa Deutschland zeigen. Ebenso ist trotz des breiten Wachstums atypischer Beschäftigungsformen und ihrem vermehrten Vordringen in den qualifizierten Tätigkeitsbereich unbekannt, ob und wie Organisationen im Sinne der Humanressourcenallokationstheorie von Lepak & Snell (1999, 2002) die Anwendung von Sozialisationstaktiken an dem strategischen Wert und der Einzigartigkeit des jeweiligen Humankapitals ausrichten. Die vorliegende Längsschnitt-Studie vergleicht daher anhand einer Befragung von 359 Novizen aus mehr als 10 deutschen Organisationen wie Arbeitgeber neue Mitglieder aus Stamm- und Randbelegschaft sozialisieren. Sie prüft zudem die Zusammenhänge zwischen einem systematischen ‘Onboarding’ und zentralen Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen wie etwa der Arbeitsleistung, der Kreativität, der organisationalen Bindung, der Arbeitszufriedenheit und dem Stand des psychologischen Vertrages in den ersten Wochen und Monaten eines neuen Beschäftigungsverhältnisses. Die Ergebnisse – vorrangig ermittelt über Verfahren der multivariaten Varianzanalyse und der multiplen linearen Regressionsanalyse – zeigen, dass ähnlich den bislang vorliegenden nord-amerikanischen Studien institutionalisierte Sozialisationstaktiken 6-8 Wochen nach Eintritt in die Organisation (t1) sowohl direkte als auch indirekte Zusammenhänge zu den Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen der neuen Mitarbeiter zeigten, insbesondere zu der affektiven organisationalen Bindung und dem Stand des psychologischen Vertrages. Auch konnten Hinweise für die in einigen Untersuchungen vorgefundene Hemmung kreativen Arbeitsverhaltens durch institutionalisierte Sozialisationstaktiken bestätigt werden. 6-8 Monate nach Eintritt in die Organisation (t2) fanden sich jedoch entweder keiner dieser Zusammenhänge mehr oder die auftretenden Effekte waren anders als hypothetisiert: Die neuen Mitarbeiter, die 6-8 Wochen nach Eintritt von einer intensiven Einarbeitung in Form institutionalisierter Sozialisationstaktiken sowie einer engen sozialen Einbindung in ihre Arbeitsgruppe berichteten, zeigten in t2 eine signifikant höhere Kündigungsabsicht und einen deutlich schlechteren Stand des psychologischen Vertrages, d.h. sie vertrauten ihrem Arbeitgeber deutlich weniger und bewerteten die Arbeitsbeziehung als wesentlich ungerechter. Die Ergebnisse deuten auch darauf hin, dass Organisationen im Einklang mit der Humanressourcenallokationstheorie von Lepak & Snell (1999, 2002) Sozialisationstaktiken am strategischen Wert und an der Einzigartigkeit bzw. Betriebsspezifität des Humankapitals ausrichten. So berichteten Zeitarbeitnehmer in den ersten Wochen eines Einsatzes von einer deutlich informaleren, d.h. individualisierteren Einarbeitung als unbefristete Novizen. Aber auch neue Mitarbeiter mit Führungsverantwortung erfuhren im Vergleich zu Novizen ohne Weisungsbefugnis eine signifikant individualisiertere Sozialisation. Während jedoch neue Führungskräfte keine wesentlichen Unterschiede in ihren Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen aufwiesen, zeigten Zeitarbeitnehmer in den ersten Wochen eines neuen Einsatzes bei einer Entleihorganisation eine signifikant schwächere soziale Integration in die Arbeitsgruppe, eine deutlich niedrigere Arbeitszufriedenheit, eine schwächere affektive Bindung an den Entleiher, einen schlechteren Stand des psychologischen Vertrages und eine deutlich höhere Kündigungsabsicht. Zusammengefasst können Arbeitgeber sehr wahrscheinlich über das Anbieten eines systematischen ‘Onboarding’ positive Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen auf Seiten ihrer neuen Mitglieder in den ersten Wochen eines neuen Beschäftigungsverhältnisses fördern. Da jedoch einige dieser Zusammenhänge für atypische Beschäftigte nicht aufgezeigt werden konnten, mag selbst eine derart umfassend organisierte Sozialisation negative Begleiterscheinungen einer atypischen Beschäftigung (z.B. Beschäftigungsunsicherheit, geringes Gehalt) nicht ohne weiteres kompensieren. Diese Befunde erhalten besonderes Gewicht durch aktuelle Entwicklungen, die darauf hindeuten, dass atypisch Beschäftigte zunehmend im qualifizierten Tätigkeitsbereich eingesetzt werden und sie zugleich immer länger in den jeweiligen Organisationen verbleiben. Auch die Ergebnisse über mögliche dysfunktionale Effekte institutionalisierter Sozialisationstaktiken wenige Monaten nach Eintritt deuten darauf hin, dass eine systematische Einarbeitung offenbar nicht per se Novizen motiviert und bindet, sondern dies bestimmten, bislang nicht untersuchten Bedingungen (z.B. Organisationsklima, Kohärenz mit dem übrigen Personalmanagement) unterliegt. / For more than 20 years Van Maanen & Schein’s (1979) organizational socialization tactics have been found to be crucial for initial work attitudes and behaviors of newcomers, especially for variables such as role ambiguity, organizational commitment, intention to stay, and performance. Most of these studies have been conducted in North America. Yet, if socialization tactics have similar effects in context of other cultures, especially less individualistic cultures such as Ger-many (Hofstede 1980; Oyserman et al. 2002) is still unclear. Further, it is unknown, if and how organizations differentiate socialization tactics depending on the strategic value and uniqueness of human capital according to Lepak & Snell’s (1999, 2002) human resource allocation theory. Thus, the given longitudinal study with 359 new hires in more than 10 German companies com-pared how employers socialize newcomers in the peripheral and contingent workforce and how a systematic ‘onboarding’, i.e. institutionalized socialization tactics affect central work attitudes and behaviors such as performance, creativity, organizational commitment, job satisfaction, and state of psychological contract in the short-run as well as in the medium term. Using multivariate analysis of variance and multiple regression analysis, results show that similar to North American studies organizational socialization tactics had direct and indirect relation-ships to initial work attitudes and behaviors 6-8 weeks after entry (t1), particularly to organiza-tional commitment and state of the psychological contract. As in some other surveys, institution-alized tactics also suppressed creative role behaviors of newcomers in t1. However, 6-8 months after entry (t2) either none of these relationships were found or reversed effects approached: new hires who experienced an institutionalized socialization and reported a high level of social integration into their work group in t1 showed higher turnover intention and lower trust in their employer in t2. Finally, coinciding with human resource allocation theory (Lepak & Snell 1999, 2002) findings show that organizations seem to differentiate socialization processes depending on the strategic value and uniqueness of their human capital. For example, compared to new core workers new temporary agency workers reported a highly informal socialization. Also, newly hired managers reported significant more individualized socialization tactics than non-managers; anyhow, this seems to bear no negative consequences for initial work attitudes and behaviors of new managers, but temporary agency workers showed significant lower social inte-gration, lower job satisfaction, less organizational commitment, higher turnover intentions and a poorer state of the psychological contract. In sum, by offering systematic training and socialization employers seem to be able to foster positive work attitudes and behaviors of their new employees in the first weeks after entry. How-ever, since some direct positive relationships between institutionalized socialization tactics and distal work attitudes (e.g. organizational commitment, job satisfaction, turnover intention) did not appear for new contingent workers, even an institutionalized socialization may not be able to compensate for dissatisfactions resulting out of non-standard work arrangements (e.g. job inse-curity, low salary). These findings are especially critical given the fact that contingent workers are increasingly employed for qualified jobs and show growing tenures in (client) organizations. Further, even for new core workers the positive effects of an institutionalized socialization proc-ess do not seem to last in the long-run necessarily. Above all, findings indicate that if organiza-tions miss to configure their human resource management consistently so that an institutional-ized socialization is not followed by instruments such as human resource development, partici-pation or internal labor market and thus, is undermined by incongruent working conditions, it may evoke newcomer’s expectations which cannot be fulfilled and thus, may turn into dysfunc-tional work attitudes.

Rund 30 Jahre Forschung verweisen auf die Rolle organisationaler Sozialisationstaktiken für die Entwicklung positiver Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen von neuen Mitarbeitern, insbesondere für zentrale Variablen wie der Rollenklarheit, der organisationalen Bindung, der Verbleibabsicht und der anfänglichen Arbeitsleistung. Da die überwiegende Mehrheit der empirischen Untersuchungen bisher aus den USA stammt, ist bislang ungeklärt, welche Zusammenhänge organisationale Sozialisationstaktiken in anderen, insbesondere weniger individualistischen Kulturen wie etwa Deutschland zeigen. Ebenso ist trotz des breiten Wachstums atypischer Beschäftigungsformen und ihrem vermehrten Vordringen in den qualifizierten Tätigkeitsbereich unbekannt, ob und wie Organisationen im Sinne der Humanressourcenallokationstheorie von Lepak & Snell (1999, 2002) die Anwendung von Sozialisationstaktiken an dem strategischen Wert und der Einzigartigkeit des jeweiligen Humankapitals ausrichten. Die vorliegende Längsschnitt-Studie vergleicht daher anhand einer Befragung von 359 Novizen aus mehr als 10 deutschen Organisationen wie Arbeitgeber neue Mitglieder aus Stamm- und Randbelegschaft sozialisieren. Sie prüft zudem die Zusammenhänge zwischen einem systematischen ‘Onboarding’ und zentralen Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen wie etwa der Arbeitsleistung, der Kreativität, der organisationalen Bindung, der Arbeitszufriedenheit und dem Stand des psychologischen Vertrages in den ersten Wochen und Monaten eines neuen Beschäftigungsverhältnisses. Die Ergebnisse – vorrangig ermittelt über Verfahren der multivariaten Varianzanalyse und der multiplen linearen Regressionsanalyse – zeigen, dass ähnlich den bislang vorliegenden nord-amerikanischen Studien institutionalisierte Sozialisationstaktiken 6-8 Wochen nach Eintritt in die Organisation (t1) sowohl direkte als auch indirekte Zusammenhänge zu den Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen der neuen Mitarbeiter zeigten, insbesondere zu der affektiven organisationalen Bindung und dem Stand des psychologischen Vertrages. Auch konnten Hinweise für die in einigen Untersuchungen vorgefundene Hemmung kreativen Arbeitsverhaltens durch institutionalisierte Sozialisationstaktiken bestätigt werden. 6-8 Monate nach Eintritt in die Organisation (t2) fanden sich jedoch entweder keiner dieser Zusammenhänge mehr oder die auftretenden Effekte waren anders als hypothetisiert: Die neuen Mitarbeiter, die 6-8 Wochen nach Eintritt von einer intensiven Einarbeitung in Form institutionalisierter Sozialisationstaktiken sowie einer engen sozialen Einbindung in ihre Arbeitsgruppe berichteten, zeigten in t2 eine signifikant höhere Kündigungsabsicht und einen deutlich schlechteren Stand des psychologischen Vertrages, d.h. sie vertrauten ihrem Arbeitgeber deutlich weniger und bewerteten die Arbeitsbeziehung als wesentlich ungerechter. Die Ergebnisse deuten auch darauf hin, dass Organisationen im Einklang mit der Humanressourcenallokationstheorie von Lepak & Snell (1999, 2002) Sozialisationstaktiken am strategischen Wert und an der Einzigartigkeit bzw. Betriebsspezifität des Humankapitals ausrichten. So berichteten Zeitarbeitnehmer in den ersten Wochen eines Einsatzes von einer deutlich informaleren, d.h. individualisierteren Einarbeitung als unbefristete Novizen. Aber auch neue Mitarbeiter mit Führungsverantwortung erfuhren im Vergleich zu Novizen ohne Weisungsbefugnis eine signifikant individualisiertere Sozialisation. Während jedoch neue Führungskräfte keine wesentlichen Unterschiede in ihren Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen aufwiesen, zeigten Zeitarbeitnehmer in den ersten Wochen eines neuen Einsatzes bei einer Entleihorganisation eine signifikant schwächere soziale Integration in die Arbeitsgruppe, eine deutlich niedrigere Arbeitszufriedenheit, eine schwächere affektive Bindung an den Entleiher, einen schlechteren Stand des psychologischen Vertrages und eine deutlich höhere Kündigungsabsicht. Zusammengefasst können Arbeitgeber sehr wahrscheinlich über das Anbieten eines systematischen ‘Onboarding’ positive Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen auf Seiten ihrer neuen Mitglieder in den ersten Wochen eines neuen Beschäftigungsverhältnisses fördern. Da jedoch einige dieser Zusammenhänge für atypische Beschäftigte nicht aufgezeigt werden konnten, mag selbst eine derart umfassend organisierte Sozialisation negative Begleiterscheinungen einer atypischen Beschäftigung (z.B. Beschäftigungsunsicherheit, geringes Gehalt) nicht ohne weiteres kompensieren. Diese Befunde erhalten besonderes Gewicht durch aktuelle Entwicklungen, die darauf hindeuten, dass atypisch Beschäftigte zunehmend im qualifizierten Tätigkeitsbereich eingesetzt werden und sie zugleich immer länger in den jeweiligen Organisationen verbleiben. Auch die Ergebnisse über mögliche dysfunktionale Effekte institutionalisierter Sozialisationstaktiken wenige Monaten nach Eintritt deuten darauf hin, dass eine systematische Einarbeitung offenbar nicht per se Novizen motiviert und bindet, sondern dies bestimmten, bislang nicht untersuchten Bedingungen (z.B. Organisationsklima, Kohärenz mit dem übrigen Personalmanagement) unterliegt. / For more than 20 years Van Maanen & Schein’s (1979) organizational socialization tactics have been found to be crucial for initial work attitudes and behaviors of newcomers, especially for variables such as role ambiguity, organizational commitment, intention to stay, and performance. Most of these studies have been conducted in North America. Yet, if socialization tactics have similar effects in context of other cultures, especially less individualistic cultures such as Ger-many (Hofstede 1980; Oyserman et al. 2002) is still unclear. Further, it is unknown, if and how organizations differentiate socialization tactics depending on the strategic value and uniqueness of human capital according to Lepak & Snell’s (1999, 2002) human resource allocation theory. Thus, the given longitudinal study with 359 new hires in more than 10 German companies com-pared how employers socialize newcomers in the peripheral and contingent workforce and how a systematic ‘onboarding’, i.e. institutionalized socialization tactics affect central work attitudes and behaviors such as performance, creativity, organizational commitment, job satisfaction, and state of psychological contract in the short-run as well as in the medium term. Using multivariate analysis of variance and multiple regression analysis, results show that similar to North American studies organizational socialization tactics had direct and indirect relation-ships to initial work attitudes and behaviors 6-8 weeks after entry (t1), particularly to organiza-tional commitment and state of the psychological contract. As in some other surveys, institution-alized tactics also suppressed creative role behaviors of newcomers in t1. However, 6-8 months after entry (t2) either none of these relationships were found or reversed effects approached: new hires who experienced an institutionalized socialization and reported a high level of social integration into their work group in t1 showed higher turnover intention and lower trust in their employer in t2. Finally, coinciding with human resource allocation theory (Lepak & Snell 1999, 2002) findings show that organizations seem to differentiate socialization processes depending on the strategic value and uniqueness of their human capital. For example, compared to new core workers new temporary agency workers reported a highly informal socialization. Also, newly hired managers reported significant more individualized socialization tactics than non-managers; anyhow, this seems to bear no negative consequences for initial work attitudes and behaviors of new managers, but temporary agency workers showed significant lower social inte-gration, lower job satisfaction, less organizational commitment, higher turnover intentions and a poorer state of the psychological contract. In sum, by offering systematic training and socialization employers seem to be able to foster positive work attitudes and behaviors of their new employees in the first weeks after entry. How-ever, since some direct positive relationships between institutionalized socialization tactics and distal work attitudes (e.g. organizational commitment, job satisfaction, turnover intention) did not appear for new contingent workers, even an institutionalized socialization may not be able to compensate for dissatisfactions resulting out of non-standard work arrangements (e.g. job inse-curity, low salary). These findings are especially critical given the fact that contingent workers are increasingly employed for qualified jobs and show growing tenures in (client) organizations. Further, even for new core workers the positive effects of an institutionalized socialization proc-ess do not seem to last in the long-run necessarily. Above all, findings indicate that if organiza-tions miss to configure their human resource management consistently so that an institutional-ized socialization is not followed by instruments such as human resource development, partici-pation or internal labor market and thus, is undermined by incongruent working conditions, it may evoke newcomer’s expectations which cannot be fulfilled and thus, may turn into dysfunc-tional work attitudes.