<p>Managing offshore development projects in Norway is no doubt a challenging task because such projects often involve large capital investments with risks under dynamic and complex environments. Project managers play a critical role for project success. This study concentrates on project core team level of management.</p><p>The study focuses on one major task of project managers: top-down identification, communication and monitoring of management focuses in order to lead an organization towards the same goals/success. There are three steps: demonstrate that a need for a new tool for this purpose exists; further develop a generalized critical success factor (CSF) process model to meet such a need; test the model in real-time Statoil offshore development projects through a multiple-case study design. Four research questions (see Figure 3-1 The four research questions in this study) are formulated accordingly and answered.</p><p>Through the case studies, it is clear that goal definition and breakdown is management lore also practiced well in offshore development projects. Definition of task, responsibility and authority is also attended to. Good project managers all have a picture of what is critical for their projects at each time, yet often implicitly. Mangers agree that it is manager’s responsibility to let the project organization know what is the most important and dangerous for the project at any time. However, besides project governing documents, which is event independent, risk register and regular meetings, much of such communication happens informally. We can also demonstrate that risk register covers just part of management focuses. Different CT members have different understanding of project management focuses and priorities among them. Subjective evaluation is extensively used to evaluate the status in management focuses, sometimes according to implicit or even different criteria. It is therefore clear that a structured tool is needed to ensure good identification, communication and monitoring of top-down management focuses.</p><p>A management tool, called a generalized Critical Success Factor (CSF) process model, is therefore further developed for this purpose. The model is based on semi-structured interviews with all project core team members except Administration (secretary function), which is considered having a function with too little management responsibility.</p><p>The model has two parts in data collection. The first part aims at retrieving interviewees’ perception of their jobs, their understanding of project success criteria, the role of project core team and their management information sources. This part helps one understand the team dynamics and thoughts behind individual actions. The other part is a comprehensive and systematic list made of eleven (11) categories for identification of critical activities for reaching project success. These activities are then grouped into related topics. Consistency and criticality checks are carried out within and among the groups. Each group is then given a title in terms of activity and becomes a critical success factor (CSF). The result is presented to CT manager or CT for comments and necessary revisions are made.</p><p>The two cases in the multiple-case design show the generality of the model by analytic generation rather than statistical enumeration. The CSFs found are explicit and project specific. The CSF results are purely based on managers’ statement in the interviews with no interpretation by the author. It is clear that CT members contribute to better quality of CSF identification comparing to the situation where only CT manager is involved. This supports the introduction of team-CSF approach in the model developed. This model contributes to better communication (vertically between the CT manager and her team and horizontally among the CT members) through making management focuses explicit, documenting them and reaching consensus.</p><p>However, the study shows that managers experience difficulty in identifying a set of measures representing the identified CSFs. The measures suggested, following the principle suggested by Dobbins [Dobbins, 2000], are not representative or concise enough. Other method than pure interviews may have to be tried out in this aspect in future studies in order to reach the full potential and acceptance of this model by practitioners, for example one can develop a questionnaire based on focused literature review on the identified CSFs, the use of which can facilitate interviewees in identifying good measures for their project.</p><p>This tool is logic with low application threshold. Managers have full control of the results. It can help discover potential conflicts or problems and allow for modifications both in and outside project organization. It offers a channel between project and outsiders, academic and practitioner alike. It is also a step towards better-documented management process.</p>

Managing offshore development projects in Norway is no doubt a challenging task because such projects often involve large capital investments with risks under dynamic and complex environments. Project managers play a critical role for project success. This study concentrates on project core team level of management. The study focuses on one major task of project managers: top-down identification, communication and monitoring of management focuses in order to lead an organization towards the same goals/success. There are three steps: demonstrate that a need for a new tool for this purpose exists; further develop a generalized critical success factor (CSF) process model to meet such a need; test the model in real-time Statoil offshore development projects through a multiple-case study design. Four research questions (see Figure 3-1 The four research questions in this study) are formulated accordingly and answered. Through the case studies, it is clear that goal definition and breakdown is management lore also practiced well in offshore development projects. Definition of task, responsibility and authority is also attended to. Good project managers all have a picture of what is critical for their projects at each time, yet often implicitly. Mangers agree that it is manager’s responsibility to let the project organization know what is the most important and dangerous for the project at any time. However, besides project governing documents, which is event independent, risk register and regular meetings, much of such communication happens informally. We can also demonstrate that risk register covers just part of management focuses. Different CT members have different understanding of project management focuses and priorities among them. Subjective evaluation is extensively used to evaluate the status in management focuses, sometimes according to implicit or even different criteria. It is therefore clear that a structured tool is needed to ensure good identification, communication and monitoring of top-down management focuses. A management tool, called a generalized Critical Success Factor (CSF) process model, is therefore further developed for this purpose. The model is based on semi-structured interviews with all project core team members except Administration (secretary function), which is considered having a function with too little management responsibility. The model has two parts in data collection. The first part aims at retrieving interviewees’ perception of their jobs, their understanding of project success criteria, the role of project core team and their management information sources. This part helps one understand the team dynamics and thoughts behind individual actions. The other part is a comprehensive and systematic list made of eleven (11) categories for identification of critical activities for reaching project success. These activities are then grouped into related topics. Consistency and criticality checks are carried out within and among the groups. Each group is then given a title in terms of activity and becomes a critical success factor (CSF). The result is presented to CT manager or CT for comments and necessary revisions are made. The two cases in the multiple-case design show the generality of the model by analytic generation rather than statistical enumeration. The CSFs found are explicit and project specific. The CSF results are purely based on managers’ statement in the interviews with no interpretation by the author. It is clear that CT members contribute to better quality of CSF identification comparing to the situation where only CT manager is involved. This supports the introduction of team-CSF approach in the model developed. This model contributes to better communication (vertically between the CT manager and her team and horizontally among the CT members) through making management focuses explicit, documenting them and reaching consensus. However, the study shows that managers experience difficulty in identifying a set of measures representing the identified CSFs. The measures suggested, following the principle suggested by Dobbins [Dobbins, 2000], are not representative or concise enough. Other method than pure interviews may have to be tried out in this aspect in future studies in order to reach the full potential and acceptance of this model by practitioners, for example one can develop a questionnaire based on focused literature review on the identified CSFs, the use of which can facilitate interviewees in identifying good measures for their project. This tool is logic with low application threshold. Managers have full control of the results. It can help discover potential conflicts or problems and allow for modifications both in and outside project organization. It offers a channel between project and outsiders, academic and practitioner alike. It is also a step towards better-documented management process.

<p>The construction of the thesis is based on the following logics:</p><p>Three perspectives on Innovation are developed</p><p>To try to create a more complete understanding of innovation systems, the five projects involved in my thesis are analysed, applying the following three theory perspectives:</p>

The construction of the thesis is based on the following logics: Three perspectives on Innovation are developed To try to create a more complete understanding of innovation systems, the five projects involved in my thesis are analysed, applying the following three theory perspectives:

Masteroppgaven tar utgangspunkt i det p&#229;g&#229;ende og statlige oppdraget Ski stasjon, et delprosjekt av det nye jernbanesporet Oslo-Ski. Multiconsults oppdrag i dette prosjektet best&#229;r av ny reguleringsplan og detaljprosjektering av bygg, veger, parkanlegg, parkeringsplasser og jernbane tilknyttet Ski stasjon.Form&#229;let med masteroppgaven er med utgangspunkt i Ski stasjon &#229; utvikle en gjennomf&#248;ringsmodell for fasen byggeplan, som er en detaljprosjekteringsfase. En slik modell tilf&#248;rer et prosjekt verdier i form av: &amp;#61656;&#216;kt helhetlig forst&#229;else for prosjektets faser og tilknyttede oppgaver.&amp;#61656;Standardisert planlegging og klar struktur for prosjektarbeidet.&amp;#61656;Veileder gjennom prosjektets gang.&amp;#61656;Prosjektdeltagere f&#229;r en helhetlig forst&#229;else p&#229; hvor de er i prosessen.&amp;#61656;Strukturert beslutningsprosess som gir n&#248;dvendige beslutninger p&#229; riktig grunnlag og til rett tid.&amp;#61656;Klarhet i de forskjellige beslutningenes innhold, som skal legge grunnlag for neste fase i prosjektet. En gjennomf&#248;ringsmodell skal beskrive de ulike fasene i et prosjekt og stegene hver fase er bygget opp av. Det formes en oversikt over alle aktiviteter samt alle grensesnitt og prosjektets milep&#230;ler slik at punktene over realiseres. En slik modell skaper fortrolighet og god kommunikasjon fra tidligfase og konseptutredning fram til levering av forvaltning, drift og vedlikeholds- dokumentasjon. Det er i tillegg formet et forslag til utvikling av en verkt&#248;ystrategi for &#229; se hvordan et kontrollert system av 3D-verkt&#248;y kan bidra til &#229; effektivisere prosjekteringsprosessen. Masteroppgaven er utarbeidet etter f&#248;lgende inndeling:1.Litteraturstudie om relevante tema tilknyttet modellen.2.Praktisk studie av Ski stasjon; m&#248;ter, samtaler og intervjuer av utvalgte akt&#248;rer. 3.Utvikling av forslag til gjennomf&#248;ringsmodell, verkt&#248;ystrategi og database.4.Diskusjon rundt implementering av modell og forbedring av jernbaneprosjektering.LitteraturstudietDet er gjennomf&#248;rt et litteraturstudium om utvalgte tema for &#229; underst&#248;tte problemstillingen og forskningssp&#248;rsm&#229;lene. De valgte tema er: &amp;#61656;Gjennomf&#248;ringsmodell&amp;#61656;Forst&#229;else for produkt, prosess og prosjektorganisasjon&amp;#61656;Fremdriftsplanlegging&amp;#61656;Prosjektstyring&amp;#61656;Prosjektering og prosjekteringsledelse&amp;#61656;Samordning og koordinering&amp;#61656;BIM&amp;#61656;Jernbaneprosjekter og -prosjekteringDe studerte temaene er valgt som et styrende rammeverk for utviklingen av modellen. Grunnleggende forst&#229;else for disse er n&#248;dvendig for &#229; utvikle en aktuell modell som tilf&#248;rer verdi til integrerte jernbaneoppdrag. Flere store firmaer, som Telenor og Aker, har med suksess utviklet sine modeller for styring av prosjekter. En gjennomf&#248;ringsmodell gir bedre framdriftsplanlegging ved at prosjekteringsprosessen er mer kontrollert og oversiktlig. Dette gir bedre prosjektstyring og rasjonaliserer prosjekteringsledelsen. F&#248;r et prosjekts oppstart er det meget viktig &#229; ha et felles begrepsapparat rundt produktet, en organisasjon rundt utviklingen av produktet og en prosess der produktet fremstilles. Dette kan sees i sammenheng med en velfungerende tidligfase der en tilstrekkelig konseptutredningsfase gjennomf&#248;res. Det stilles samtidig stadig st&#248;rre krav til digitale leveranser i statlige prosjekter. Forst&#229;else for BIM og hvordan det kan tilf&#248;re verdi til prosjekteringen er derfor en forutsetning for en mer effektiv prosess i forhold til h&#229;ndteringen av digitale verkt&#248;y. Praktisk studie Ski stasjonJeg har tilbragt deler av v&#229;ren i Oslo i umiddelbar n&#230;rhet av prosjektet. Det er gjennomf&#248;rt et casearbeid der prosjektdokumenter, organisasjonsplaner og prosjekthistorie er tatt i betraktning. Deltagelse i prosjektm&#248;ter og samtaler med akt&#248;rer har gitt innblikk i hvordan prosjektet blir styrt og hvordan problemstillinger har blitt taklet. Multiconsult er tverrfaglig r&#229;dgivende ingeni&#248;r i prosjektet som f&#248;r sommeren skal levere detalj- og reguleringsplan. Ski stasjon er et integrert oppdrag der Multiconsult har ansvaret for alle fag utenom jernbaneteknikk. N&#229;r Multiconsult har ansvaret for &#229; koordinere arbeidet p&#229; tvers av fagene er det viktig at hele prosjektorganisasjonen har en omforent oppfatning av hva som skal leveres. Erfaring fra prosjektet tilsier at det er spesielt viktig &#229; ha kontroll p&#229; grensesnittsproblematikken internt og utad. En m&#229;te &#229; f&#229; koordinert dette p&#229; er at de som skal gj&#248;re jobben er med p&#229; &#229; planlegge slik at alle grensesnitt ivaretas. Dette arbeidet har gitt erfaringer om viktigheten av et omforent konsept slik at alt tverrfaglig arbeid foretas etter samme rammer og m&#229;l. Intervjurunder med fagene i prosjektet har gitt informasjon om hva de enkelte fagene skal levere til byggeplan. Det er et gjennomg&#229;ende resultat at det er behov for en modell som ivaretar grensesnitt og gir deltagere en enkel oversikt over hvor prosjektet til enhver tid skal v&#230;re. Det var ogs&#229; enighet om at en slik modell med fordel kan utvikles som et digitalt system som hjelper oppdragsleder og fagene med &#229; ha kontroll i prosjektet. LeveranserDet ble fra sommeren 2011 utf&#248;rt et internt utviklingsprosjekt i Multiconsult som gikk ut p&#229; &#229; lage en gjennomf&#248;ringsmodell for samferdsel og infrastruktur. Dette arbeidet ble gjort med fokus p&#229; vegprosjekter. I 2012 er det planlagt &#229; gj&#248;re et lignende arbeid for jernbaneprosjekter. Med god hjelp av en kjernegruppe fra Ski stasjon er det definert hvordan byggeplan b&#248;r bygges opp av et sett definerte steg og hvilke aktiviteter som skjer i de ulike stegene. Dette gjelder overordnet for prosjektet samt for de enkelte fag. Denne masteroppgaven har bist&#229;tt utviklingen av det overordnede niv&#229; 1 i en gjennomf&#248;ringsmodell. Dette niv&#229;et betrakter form&#229;let med prosjektering og prosjektstyring samt start- og sluttprodukter i hvert enkelt steg av byggeplan. Intervjurunden har i tillegg resultert i hva de enkelte fag skal utarbeide og levere i byggeplan. Form&#229;let med dette arbeidet er &#229; gi prosjektet en planlagt oversikt over alle aktiviteter, varigheter, omfang og grensesnitt slik at usikkerheten blir minimert f&#248;r oppstart byggeplan h&#248;sten 2012. Gjennom studiet av Ski stasjon og tilh&#248;rende dokumenter er det kommentert hvordan en overordnet verkt&#248;ystrategi kan foreligge byggeplan, alts&#229; en plan for hvordan h&#229;ndteringen av 3D- verkt&#248;y skal foreg&#229;. Det er her blant annet foresl&#229;tt en m&#248;testruktur som sikrer tilstrekkelig 3D- oppf&#248;lging og forst&#229;else for modellens oppbygging. M&#229;let er enighet og felles forst&#229;else for detaljeringsgraden av modellen. Dette hindrer at en enkelt endring f&#248;rer til omfattende forandringer andre steder i modellen, dersom detaljeringsgraden er ulik. Verkt&#248;ystrategien forankres i prosjektets DAK-manual og oppdragsgivers krav til digitale leveranser. Utvikling av datasystemDet er i oppgaven kommentert hvordan et digitalt datasystem med fordel kan styre prosjektgjennomf&#248;ringen. Programmets hensikt er &#229; verifisere at prosjektgjennomf&#248;ringen g&#229;r som planlagt i forhold til tid, faglige aktiviteter og leveranser. Med utgangspunkt i en database, alts&#229; lagringsenhet, med sjekklister for alle fag skal det v&#230;re mulig &#229; sette sammen et prosjekt f&#248;r prosjektstartstart med prosjektspesifikke punkter og tilpasninger. M&#229;let med et slikt system er &#229; skape klarhet i prosjektet og s&#248;rge for at rekkef&#248;lgen av aktivitetene innehar en logisk sammenheng og rekkef&#248;lge. En visualisering av fagvise leveranser og frister vil lette kommunikasjonen med fagene seg imellom og ledelsen. Den digitale oversikten gj&#248;r at man kan forflytte seg mellom steg og sjekke ut og revidere punkter dersom det skulle komme endringer. Datamodellen trekker inn avhengigheter, tidspunkter og detaljeringsgrad i forhold til de ulike stegene i byggeplan og gir oppdragsleder kontroll slik at kommunikasjonen mellom den interne organisasjonen, kunden og eventuelle interessenter blir optimal. Implementering av modellI en stor organisasjon som Multiconsult kan det oppst&#229; utfordringer ved implementering av en gjennomf&#248;ringsmodell slik at den blir tatt i bruk i samtlige oppdrag i et forretningsomr&#229;de. Det kan koste ressurser i form av tid og penger &#229; eksperimentere med en slik modell, men det er slik ofring som kreves for &#229; klare &#229; utvikle prosjektgjennomf&#248;ringen i Multiconsult. Dersom modellen brukes i flere kommende prosjekter, vil man med beste- praksis nyte fordeler av erfaringer som ved erfaringstilbakef&#248;ring forbedrer modellen til neste prosjekt. For at dette skal realiseres m&#229; det brukes interne ressurser p&#229; &#229; informere om modellen og hvilke fordeler som kan h&#248;stes ved bruk. Eksempelvis etter at Ski stasjon er gjennomf&#248;rt kan prosjektledelsen dele erfaringer ved bruk av modellen i Multiconsults interne fora, slik at det kommer ut til bedriftens ansatte. Jo mer modellen da benyttes desto flere erfaringer, b&#229;de positive og negative, kan tilbakef&#248;res modellen. Effektive jernbaneprosjekterDet er gjennom oppgavearbeidet lokalisert flere omr&#229;der med forbedringspotensial i et jernbaneprosjekt. Generelt tar planleggingsfasen i offentlige jernbaneprosjekter for lang tid, opptil hele 15 &#229;r. Parallelt s&#248;rger finansieringsmetoden statlige bevilgninger at prosjekter tar for lang tid, og noen ganger stopper helt opp. Gjennom intervjuer og dokumentanalyser er det ogs&#229; avdekket prosjektspesifikke forbedringsomr&#229;der som kontrollerte faseoverganger, tilstrekkelig og planlagt informasjonsutveksling mellom akt&#248;rer internt og byggherre, oppstartsm&#248;te i hver fase, omfattende konstruksjonsgjennomganger, oppf&#248;lging av grensesnittsprogram, internkoordinering og verkt&#248;ystrategi. Tilstrekkelig planlegging av disse temaene vil kunne effektivisere en prosjekteringsprosess i et jernbaneprosjekt som Ski stasjon.

Implementering av openBIM i kalkulasjonsprosessen vil &#229;pne for helt andre muligheter i tiln&#230;rmingen til et nytt prosjekt. Med det menes at informasjonen tilknyttet en &#229;pen BIM vil bidra til &#229; gi et bedre grunnlag for konseptvalg og alternative l&#248;sninger gjennom gode visualiseringsegenskaper i modellen og en h&#248;yere informasjonsgrad i en tidligere fase sammenlignet med en tradisjonell 2D-basert kalkulasjonsprosess. OpenBIM baserer seg i hovedsak p&#229; de tre ulike og &#229;pne standardene IFC, IFD og IDM. N&#229;r man setter de tre aspektene av openBIM i sammenheng omtaler man &#229;pen BIM som &#229; ha et omforent lagringsformat med enighet om terminologi der BIM-modellen kan kobles opp mot veletablerte forretningsprosesser. &#197;pen BIM vil dermed fungere som en universell tiln&#230;rming til samarbeid, realisering og drift av bygninger basert p&#229; &#229;pne standarder og god informasjonsutveksling.En openBIM-basert kalkulasjonsprosess best&#229;r i &#229; integrere objektene og deres tilh&#248;rende attributter/informasjon fra prosjektets ulike BIM-modeller inn i entrepren&#248;rens kostnadsdatabase som inneholder prisinformasjon til hvert enkelt objekt eller delobjekt. En slik prosess kan deles inn i tre delprosesser som beskriver arbeidet fra entrepren&#248;rens mottakelse av en BIM til ferdig utarbeidet kalkyle. De tre prosessene er; organisering av modellen, oppbygning av objektenes resepter og selve kalkulasjonen av kalkylen.Mengdeberegning sees ofte p&#229; som det f&#248;rste steget innenfor kalkulasjonsprosessen og i tradisjonelle kalkulasjonsprosesser utgj&#248;r mengdeberegning mellom 50-80 prosent av kalkulat&#248;renes tidsbruk. OpenBIM vil tilrettelegge for en tiln&#230;rmet automatisk mengdeberegningsprosess, noe som vil frigj&#248;re mye tid og ressurser hos kalkulat&#248;rene der de heller kan fokusere p&#229; n&#248;yere vurdering av prosjektets konsept og tilh&#248;rende alternative l&#248;sninger. P&#229; bakgrunn av dette er mengdeberegningsprosessen en av de prosessene som har st&#248;rst potensial til forbedring ved implementering av openBIM. Selv om &#229;pen BIM tillater automatiske mengdeberegninger vil behovet for kalkulat&#248;rer i en kalkulasjonsprosess aldri endre seg. Deres arbeidsoppgaver, ved &#229; besitte gode kalkulasjonsegenskaper og samtidig ta h&#229;nd om og strukturere informasjonen i en BIM, er helt n&#248;dvendig for &#229; utvikle et godt anbud. Dagens kalkulasjonspraksis i MajaTeknobygg framst&#229;r i dag som en mindre integrert prosess enn den ville gjort ved full utnyttelse av BIM. Calcus tas i bruk i tidligfasen for &#229; f&#229; et hurtig kostnadsestimat av prosjektet. Mengdene hentes ut ved hjelp av et 2D-basert mengdeberegningsprogram for s&#229; &#229; implementeres inn i ressurskalkyleverkt&#248;yet ByggOffice. Prosessene har lite eller ingen integrasjon mellom seg og n&#229; som b&#229;de ByggOffice og Calcus har f&#229;tt innf&#248;rt egen BIM-modul med bedre integrasjon seg imellom vil det &#229; se p&#229; samhandlingen mellom programvarene v&#230;re viktig &#229; gj&#248;re for MajaTeknobygg. Fordelene ved &#229; ta i bruk IFC-formatet i kalkulasjonsprosessen vil helt klart v&#230;re en bedre samspillprosess og en mer komprimert prosjektering der informasjonsflyten p&#229; tvers av ulike fag vil fungere p&#229; en god m&#229;te. I en slik prosess m&#229; kalkulat&#248;rene etablere leveringskrav til de ulike akt&#248;rene under modelleringsprosessen slik at n&#248;dvendig modellinformasjon ligger tilgjengelig til riktig tidspunkt. Det m&#229; ogs&#229; avklares og bestemmes et system for objektenes rolle i en BIM. Ofte modelleres det objekt i en BIM uten at det videre er avklart om dets plassering og oppbygning er bestemt eller om det kun brukes til visualisering i modellen. Calcus har lenge v&#230;rt et godt kalkulasjonsverkt&#248;y for vurderinger av kostnadsbildet i tidligfasen av et prosjekt. Med programmets nyetablerte BIM-modul for import/eksport av IFC-modeller vil prosjektet fremst&#229; med blant annet st&#248;rre sporbarhet, (delvis) automatisk mengdeberegning og et bedre produkt for konseptvalg med tilh&#248;rende alternative l&#248;sninger. Kalkulasjonsverkt&#248;yet har i dag en god struktur med kontoplan oppbygd etter NS3451 og integrerte prislinjer basert p&#229; NS 3420. Ved standardisert bruk av BIM vil Calcus etter hvert f&#229; implementert et standard objektbibliotek som blir viktig i en kalkulasjonsprosess med openBIM.

Form&#229;let med denne rapporten er &#229; beskrive prosesser og tiltak som er viktige for &#229; sikre verdiskapning i byggeprosjekt. Rapporten er basert p&#229; litteraturstudium, case og intervju.Verdiskapning i byggeprosjekt kan ikke oppn&#229;s uten at man har klart for seg hva m&#229;let for prosjektet er. Prioritering av tidligfase og fokus p&#229; et godt konsept er noe av det viktigste man kan gj&#248;re for &#229; sikre verdiskapning. Det er derfor et paradoks at st&#248;rsteparten av de ressurser som brukes for &#229; f&#229; et prosjekt til &#229; lykkes, brukes i gjennomf&#248;ringsfasen (Samset, 2008). Verdiskapning i byggeprosjekt er avhengig av kundens opplevelse av verdi for pengene. Ved &#229; fokusere p&#229; verdiskapning for kunden kan leverand&#248;rer ogs&#229; oppn&#229; vekst, ved at de f&#229;r forn&#248;yde kunder og gjennomf&#248;rer byggeprosjekt som er b&#230;rekraftige for begge parter.For at kundene skal kunne ha forutsetninger for &#229; vurdere om et prosjekt vil v&#230;re verdiskapende for dem, kan leverand&#248;ren utarbeide en Customer Value Proposition. Slik kan kunden p&#229; forh&#229;nd vurdere hva leverand&#248;ren er beredt til &#229; levere, og hvorvidt det vil gi dem verdi for pengene og v&#230;re verdiskapende.I byggeprosjekt er det vanlig &#229; fokusere p&#229; den umiddelbare effekten, resultatm&#229;let. Planleggingsressurser brukes p&#229; &#229; f&#229; gjennomf&#248;rt prosjektet riktig, ikke p&#229; &#229; gjennomf&#248;re det riktige prosjektet. Det opprinnelige konseptet blir sjelden utfordret, og ender opp med &#229; bli valgt, uansett hvor uegnet det m&#229;tte vise seg &#229; v&#230;re (Samset, 2009). Dersom man skal kunne velge ut og definere det strategisk riktige prosjektet, m&#229; man ha fokus p&#229; hva det langsiktige m&#229;let er: samfunnsm&#229;let.Det finnes mange kjente verkt&#248;y for fremdriftsplanlegging og prosjektstyring, men gjennomf&#248;ring av prosjekter med dette som hovedfokus har signifikante mangler ved at fokus p&#229; kundens behov og verdiskapning er frav&#230;rende. Ved &#229; bruke verdistyring vurderes verdi i forhold til kostnader, sett fra kundens og brukernes perspektiv.&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;&amp;#65532;Tre case er unders&#248;kt for oppgaven. To av casene er offentlige prosjekt: En utvidelse av en barnehage og en ombygging av en skole. I disse prosjektene ble det gjort lite i form av strukturerte prosesser for &#229; sikre verdiskapning, som behovsanalyser og konseptutvikling. Dette resulterte i to prosjekter hvor resultatm&#229;l ble oppn&#229;dd, men de kan ikke sies &#229; v&#230;re tilstrekkelig verdiskapende fordi det mangler fokus p&#229; langsiktige m&#229;l, samfunnsm&#229;l. Tilsynelatende s&#229; gjennomf&#248;res disse offentlige prosjektene med fokus p&#229; et kortsiktig perspektiv, hvor hovedfokus ligger p&#229; tids- og kostnadsrammer, og resultatet er at prosjektene relativt kort tid etter ferdigstillelse ikke lenger dekker behovene i kommunen.Det tredje er et stort n&#230;ringsutbyggingsprosjekt. I dette prosjektet ble det gjort grundig arbeid i tidligfase, med fokus p&#229; verdiskapning. Opprinnelig effektm&#229;l for prosjektet var &#248;kt avkastning p&#229; prosjekteiers eiendom. To konsept ble vurdert. De to var relativt ulike ved at det ene var nyskapende og hadde stort potensial for verdiskapning, men var risikabelt i forhold til &#248;konomi. Det andre var et mer gjennompr&#248;vd og n&#248;kternt konsept, med mindre risiko, men ogs&#229; mindre potensial for verdiskapning. Dette var det alternativet som ble valgt.Nok tid og ressurser i tidligfasen, fokus p&#229; effekt- og samfunnsm&#229;l, verdistyring sammen med kostnadsstyring, og god kommunikasjon og kontinuitet i prosjektets faser for &#229; bevare fokus p&#229; behovene og konseptet, er essensielt for &#229; oppn&#229; verdiskapning i byggeprosjekt.

Bygningsinformasjonsmodeller er p&#229; vei inn i byggebransjen, et verkt&#248;y som knytter leveranser fra prosjekteringsgruppen i et prosjekt sammen i objektmodell. Med felles leveranse er felles arbeidsform neste steg. Integrated Concurrent Engineering (ICE) eller samlokalisert, samtidig prosjektering ble utviklet av NASA for deres romprogrammer, og er av Center of Integrated Facility Engineering ved Stanford University innlemmet i prosjektformen Virtual Design and Construction (VDC). VDC inkluderer BIM, ICE, m&#229;linger og produkt- og prosjektplanlegging og -kontroll og er basert p&#229; Lean-tankegang. For &#229; se p&#229; tilrettelegging for god ICE-prosjektering er det i rapporten utf&#248;rt en casestudie av detaljprosjektering i VDC-prosjektet Hagebyen byggetrinn 1. Prosjektet er pilotprosjekt for VDC i Veidekke Entrepren&#248;r AS.Studien er utf&#248;rt ved triangulering av metoder. Resultater av sp&#248;rreunders&#248;kelse, intervjuer, registrering av m&#248;teaktivitet og -oppm&#248;te og observasjoner utf&#248;rt v&#229;ren 2012 er tolket, og dr&#248;ftet opp mot teori og kartlagte utfordringer i VDC.Klare m&#229;lsetninger for ICE-prosjektering, b&#229;de felles i prosjekteringsgruppe og individuelt for &#229; n&#229; overordnet m&#229;l m&#229; utarbeides. For styring av prosjektet er det p&#229;vist behov for tidlig planlegging, utf&#248;relse og bruk av gode, form&#229;lstjenelige m&#229;linger. M&#229;linger kan brukes til kontinuerlig &#229; samle gruppen i arbeid mot felles m&#229;lsetning, og styring i hvordan arbeidet skal utf&#248;res. Komprimert prosjektering som ICE krever oppm&#248;te fra alle deltakere som er interessenter i saker som skal tas opp i ICE-sesjoner. Mangel p&#229; deltakelse, og utfordringer som f&#248;lge av dette er p&#229;vist i caseprosjekt. Det er i studien og beskrevet behov for endringer i infrastruktur og teknologi.

Byggebransjen er i rask utvikling, hvor krav og &#248;nsker har blitt avansert. For &#229; m&#248;te dagens behov, har prosjekteringsprosessen blitt rammet av en organisatorisk kompleksitet. Dette betyr at det er behov for flere akt&#248;rer i prosjekteringsprosessen, og hvor samarbeid er en avgj&#248;rende faktor for &#229; kunne generere gode l&#248;sninger. Det er derfor et fokus p&#229; at det m&#229; utf&#248;res en endring i gjennomf&#248;ring av prosjekteringsprosessen.God kommunikasjon er utpekt som et av de viktigste suksesskriterier for &#229; f&#229; til et vellykket prosjekteringsoppdrag. Det paradoksale er at kommunikasjonens betydning for prosjektets suksess er stor, men fokuset p&#229; kommunikasjon i et prosjekteringsoppdrag er sterkt nedtonet. Kommunikasjon kan bidra til &#229; bryte ned h&#248;y grad av organisatorisk kompleksitet, og det anbefales derfor &#229; ha et fokus p&#229; &#229; generere effektiv kommunikasjon. Dette utgangspunktet har ledet frem til masteroppgavens m&#229;lsetning som er &#229; utvikle et strategisk rammeverk for kommunikasjon i prosjekteringsoppdrag. Gjennom en forskningsprosess er det &#248;nskelig &#229; definere hvordan kommunikasjon kan planlegges, tilrettelegges og beskrives, b&#229;de internt og med eksterne. Rammeverket vil derfor bidra til at gjennomf&#248;ringen av kommunikasjon kan betraktes som klar og konsis, og v&#230;re et virkemiddel for &#229; utvikle et prosjekt. For &#229; utforme det strategiske rammeverket er det benyttet litteratur som vil underbygge f&#248;rforst&#229;else, og som vil etablere nye kunnskap. Det ble ogs&#229; utf&#248;rt observasjoner og intervjuer for &#229; skape en dypere og mer fullstendig oppfatning av valgt forskningsfelt. Det fremkommer at kommunikasjon er en kilde til motivasjon, til handling, for styring og kontroll, samt for utvikling og endring. Kommunikasjon er derfor et effektiv verkt&#248;y for &#229; bryte ned h&#248;y grad av organisatorisk kompleksitet. Det burde legges vekt p&#229; effektive kommunikasjonsprosesser i ethvert prosjekteringsoppdrag. Effektiv kommunikasjon vil derfor bidra til &#229; optimalisere prosessen, hvor det er fokus p&#229; &#229; oppn&#229; samarbeid. For &#229; oppn&#229; effektiv kommunikasjon i et prosjekteringsoppdrag, m&#229; det etableres et h&#248;yt niv&#229; av samarbeid og tillit. Det m&#229; derfor brukes tid p&#229; prosessen, og p&#229; mellommenneskelig kommunikasjon. Ved stigende grad av tillit vil det v&#230;re mulig &#229; etablere effektiv kommunikasjon b&#229;de internt og eksternt. Det anbefales derfor &#229; opprette et kommunikasjonsnettverk, b&#229;de innad i prosjekteringsgruppen og med eksterne bidragsytere. Et kommunikasjonsnettverk vil gi en beskrivelse p&#229; hvordan individer kan formidle og utveksle informasjon effektivt, og hvor oppgaver og arbeidsroller blir definert. Kvaliteten p&#229; intern og ekstern kommunikasjon avgj&#248;res i stor grad av kommunikativ kompetanse hos en prosjekteringsleder. Det er prosjekteringslederen som skal definere krav og p&#229;peke at akt&#248;rer har rett til &#229; motta informasjon, samt at akt&#248;rene har ansvar for &#229; gi fra seg informasjon og dele sine kunnskaper med andre. Prosjekteringslederen vil derfor v&#230;re den avgj&#248;rende faktoren for om det lykkes med effektiv kommunikasjon i et prosjekteringsoppdrag. Med grunnlag i de ovennevnte vurderingene har det resulterte i et strategisk rammeverk for kommunikasjon i prosjekteringsoppdrag. Rammeverket er en generisk modell, og viser en trinnvis prosess for hvordan etablere og vedlikeholde effektiv kommunikasjon. Rammeverket best&#229;r av tre avhengige niv&#229;er:1.Kommunikativ kompetanse2.Etablering av tillit 3.Etablering og vedlikeholdelse av intern og ekstern kommunikasjonRammeverket legger vekt p&#229; akt&#248;renes kommunikasjonsbehov, hvor roller og arbeidsoppgaver blir definert. Ved &#229; ta i bruk rammeverket, hvor niv&#229;ene implementeres, vil effektiv kommunikasjon v&#230;re en katalysator og en n&#248;kkelfaktor for &#229; oppn&#229; et vellykket sluttresultat i et prosjekteringsoppdrag. Effektiv kommunikasjon vil derfor bidra til &#229; bryte ned h&#248;y grad av organisatorisk kompleksitet. Rammeverket, slik det er presentert i masteroppgaven, er klar til testing i et prosjekteringsoppdrag. Det anbefales at det utf&#248;res verifikasjon og mulig korrigering, for at rammeverket skal v&#230;re et verkt&#248;y som kan implementeres i en st&#248;rre skala

Som en f&#248;lge av flere negative erfaringer knyttet til byggeprosjekter har konseptet med verdi f&#229;tt &#248;kt oppmerksomhet, b&#229;de i forskningsmilj&#248;er og av byggebransjen selv. Denne studien tar sikte p&#229; &#229; unders&#248;ke hvordan verdi kan defineres og identifisere hvilke metoder som brukes for &#229; levere st&#248;rst mulig verdi for kunden.Oppgaven begrenser seg til &#229; omhandle alle prosjektrelaterte aktiviteter som tar sted i tidligfasen, og belyser problemstillingen gjennom et litteraturstudium og empiri fra en anbudskonkurranse hos en stor norsk byggherre.Verdibegrepet b&#248;r behandles som en konseptuell st&#248;rrelse som omfatter en persons oppfattelse av differansen mellom fordelene og ulempene knyttet til ett prosjekt. &#216;konomisk kalles denne differansen konsumentoverskudd og refererer til det som ofte kalles verdi for pengene. M&#229;let for enhver leverand&#248;r, m&#229; v&#230;re &#229; leveres st&#248;rst mulig verdi til kunden, som ellers vil se til andre leverand&#248;rer. For &#229; klare dette er det avgj&#248;rende at leverand&#248;ren har en verdi-fokusert prosjekttiln&#230;rming. Denne tiln&#230;rmingen fordrer at man setter seg i kundens posisjon og benytter value propostions som en formell beskrivelse for hvordan en skal levere verdi til kunden. For &#229; kunne gj&#248;re dette er det avgj&#248;rende &#229; vite hva som faktisk er kundens verdi til enhver tid. Derfor b&#248;r det benyttes en strukturell fremgangsm&#229;te for sikre at de viktigste aktivitetene gj&#248;res:1.Identifisering av kunde. Et hvert prosjekt b&#248;r starte med &#229; identifisere alle prosjektets interessenter. Alle disse interessentene har forskjellige krav og behov p&#229; de forskjellige fasene i prosjektets levetid.2.Identifisering og prioritering av kundenes krav. Neste steg er &#229; forst&#229; alle kravene hvilke krav de forskjellige interessentene har. Disse kravene b&#248;r prioriteres etter hvor viktige de er for kundens opplevelse av prosjektet.3.Utvikling av konsept. P&#229; bakgrunn av det identifiserte behovsbildet utarbeides det prosjektm&#229;l og konsepter som maksimerer opplevelsen for alle interessentene i prosjektet. 4.Levering av value proposition. Prosjektets value proposition inneholder beskrivelser av hvilke opplevelser kundene vil oppn&#229; som f&#248;lge av prosjektet, og blir avgj&#248;rende for hvorvidt prosjektet skal besluttes igangsatt.Casestudien stuper inn i en anbudskonkurranse om prosjekteringsgruppe og fokuserer p&#229; hvordan tilbyderne strukturerer sitt tilbud for &#229; vinne kontrakt. En tilbyder skiller seg positivt ut med en meget god besvarelse og er den eneste som f&#229;r toppscore p&#229; det respektive tildelingskriteriet. Denne tilbyderen formidlet sin kunnskap p&#229; en meget god m&#229;te og var spesielt beskrivende innen prosjektrelevante omr&#229;der som ikke var eksplisitt etterspurt i tildelingskriteriene. Det konkluderes med at det er samsvar mellom det litteraturen skriver om hvordan en leverand&#248;r skal utf&#248;re en verdileveranse og empirien fra caseprosjektet. Imidlertid er den teoretiske modellen kun knyttet opp i mot ett prosjekt, og validiteten m&#229; derfor vurderes som lav. Empiri fra flere prosjekter ville styrket konklusjonen i oppgaven.