Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / RMD Kwikform Chile S.A. (RMD), es una empresa multinacional de capitales ingleses que entrega servicios de ingeniería de encofrados de muro y alzaprimados de losas a las principales empresas constructoras de nuestro país. En Chile cuenta con 80 colaboradores y se ubica en Santiago, Talca y Copiapó. En el presente proyecto se desarrolla una propuesta de sistema de control de gestión que ayude a RMD a comunicar a sus empleados la estrategia de la compañía y le permita alcanzar su visión. Para ello se desarrolla un cuadro de mando integral, que incluye el mapa estratégico, indicadores claves de desempeño, metas específicas e iniciativas estratégicas. En la última parte de este trabajo se propone un esquema de incentivos que pretende alinear a los empleados con la implementación de la estrategia. La base teórica de este trabajo es el modelo de gestión de Kaplan y Norton, que integra la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. Se divide en cinco partes, 1) Introducción y metodología utilizada, 2) Marco teórico, 3) Formulación de la estrategia, 4) Desarrollo de la estrategia y 5) Alineamiento organizacional de sus empleados. Los principales hallazgos de este trabajo son: Deficiente comunicación de la estrategia a los empleados de la compañía. Proceso de planificación estratégica sin participación de personal clave. Deficiencias importantes en los esquemas de incentivos financieros. Empleados claves en la ejecución de la estrategia no cuentan con ningún modelo de compensación. Incentivos no financieros valorados por los empleados, pero desordenados y poco uniformes. Para cada uno de estos hallazgos se presentan propuestas para su mejora, de manera tal de sentar las bases para una futura implementación de esta propuesta de sistema de control de gestión.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La ausencia de un sistema de control de gestión en la Unidad de análisis Financiero (UAF) -y particularmente en su División de Fiscalización y Cumplimiento- que permita guiar el logro de sus objetivos de una manera más eficaz en base a una mejor utilización de los recursos disponibles, sumado al aumento de sus atribuciones por reformas legislativas, obligan a que esta unidad deba establecer una estrategia que oriente permanentemente su desempeño y alinee los esfuerzos de su equipo de trabajo en torno a ella. Es en este escenario donde el Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gran ayuda, planteándose en esta investigación una propuesta de este modelo (Kaplan, Robert S. y Norton, P. David, 1996) con los ajustes naturales que genera una institución del Sector Público, siendo posible identificar 4 perspectivas propias: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes Internos y Externos, y de la Misión. Asimismo, se diseña una Cadena de Valor y se realiza un análisis FODA con la finalidad de reconocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la unidad analizada, que posibiliten una identificación más clara y precisa de su estrategia. Desde el punto de vista de la metodología, se recopila información de fuentes primarias propias de la UAF (Informes Estadísticos años 2013-2015, Definiciones Estratégicas UAF años 2014-2015, Balance de Gestión Integral 2015, Formulario A1 y otros), se aplican 3 cuestionarios no estructurados a los 8 integrantes de la citada división, junto con la técnica de focus group en 3 instancias, además de entrevistas cualitativas a las jefaturas de las 4 unidades que componen la UAF. Finalmente, esta investigación permitió verificar de manera empírica la contribución que el CMI puede hacer a la materialización de los resultados que la división analizada pretende conseguir, pues permite visualizar las actividades que son necesarias de medir para alcanzar el logro de tales objetivos, cuestiones que dicha unidad no divisaba de manera clara hasta la elaboración de este trabajo.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / En el presente trabajo se define una estrategia para que una Unidad de Negocios que se gestó al interior de una compañía, para satisfacer necesidades de la empresa matriz, pueda pasar a prestar servicios a terceros no relacionados y convertirse en una Unidad de Negocios con autonomía con el propósito de crecer y ser sostenible en el largo plazo, independiente de las variaciones de los ciclos económicos que puedan afectar a la empresa matriz. El estudio se focalizó en la División Sondajes de la empresa IMOPAC LTDA., perteneciente al holding CAP Minería, que actualmente presta servicios exclusivamente a su propio dueño y que aspira a convertirse en una Unidad de Negocios en el campo de las exploraciones mineras, teniendo como mercado objetivo las empresas de la gran minería existentes en el país. Se diseñó un modelo de negocios basado en una estrategia de costos, cumplimiento de plazos, seguridad para las personas y protección del medio ambiente, aspectos altamente valorados en la industria minera. Este modelo debe tener presente los vaivenes propios de la industria minera, por la inestabilidad de los precios de los minerales en los mercados internacionales, lo cual invariablemente repercute en la continuidad de las exploraciones y contratación de campañas de sondajes. La metodología aplicada se inicia con un análisis del entorno (PESTEL) y de la industria (PORTER), enfocado al mercado de la exploración minera. En la segunda etapa se realiza un análisis interno de la cadena de valor, identificando las fortalezas y debilidades que posee la Unidad en estudio, lo que llevó a reformular la Misión y Visión de la empresa. Se desarrolló un Cuadro de Mando Integral, siguiendo el modelo de Kaplan y Norton. El CMI propuesto se basó en un mapa estratégico, con dos ejes principales, que permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia y objetivos de la empresa. El trabajo concluye con la definición de un CMI y un esquema de incentivos para lograr el alineamiento de las áreas y responsables claves para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

El objetivo del presente trabajo es “Diseñar un sistema de control de Gestión para la subgerencia de Comercio Exterior del Banco Santander Chile”, basado en la herramienta Cuadro de Mando Integral, que reemplace al actual, y se constituya con indicadores que vayan más allá de volúmenes, montos, dotación y horas extras. Para lograr dicho objetivo, se utiliza una metodología que consta de cuatro etapas: declarativa, analítica, ejecución y control y compromisos. En la primera se realiza una recopilación de antecedentes relevantes referidos al Banco, especialmente de la subgerencia de Comercio Exterior (COMEX), los cuales permiten identificar la industria, productos, clientes y la estructura y funcionalidad de la unidad de negocio en estudio. El conocimiento de la etapa anterior, facilita la siguiente, la cual corresponde a un análisis externo e interno de COMEX; los resultados obtenidos del primero, determinan que, independiente de las altas barreras de entradas y normas regulatorias, los actuales participantes del mercado financiero enfocado a comercio exterior, están interesados en aumentar su participación en el rubro; en cuanto a los resultados del análisis interno, se determina que el grupo humano responsable es bastante completo, salvo por la ausencia de orientación al negocio y al cliente. La etapa de ejecución, caracterizada por entrevistas y visitas a la subgerencia de Comercio Exterior, comienza con un análisis de la situación actual, la que, aparte de corroborar la principal debilidad de COMEX, deja al descubierto las flaquezas del sistema de control actualmente vigente. Luego se procede a definir una estrategia clara, que incorpora elementos críticos tales como: procesos, negocio, clientes, recurso humano, productividad, eficiencia, tecnología, riesgos y normativa. Esta estrategia se descompone en doce objetivos estratégicos, relacionados entre ellos como causaefecto y distribuidos en cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Para cada objetivo se diseñan indicadores que hacen posible la gestión e iniciativas estratégicas que faciliten lograrlos. Estas últimas corresponden a una parte de la etapa de control y compromisos, que además, incorpora una medición preliminar no muy favorable para COMEX. Finalmente, sobre la base de los resultados generados en esta propuesta, se determina que el sistema de control sugerido, basado en los indicadores definidos, mejora la gestión de la subgerencia de Comercio Exterior. Sin embargo, su construcción no está exenta de limitaciones, siendo las principales, el acceso a la información, debido a que no es posible consultar a los sistemas, debiendo hacerse en base a información administrada manualmente, y la falta de recursos para la implementación de ciertas iniciativas que permitan llevarlo a cabo.