El Perú tiene la oportunidad de ser un líder global en crecimiento económico con inclusión social. De esta manera, Porter (2011) describió su perspectiva del Perú para los próximos años luego de la reunión de trabajo con el presidente Ollanta Humala en noviembre del 2011. Esta situación, que ha estado generándose sostenidamente en el país durante los últimos diez años, es una plataforma sobre la cual se debe asegurar el desarrollo de proyectos, negocios y sectores completos de la industria de bienes y servicios. En estos escenarios, tanto presente como futuro, es fundamental formular e implementar estrategias; donde incluso algunos sectores ya posicionados o en su etapa final de madurez pueden ser reactivados a fin de maximizar el beneficio compartido entre la sociedad y el inversionista. Este es el caso del sector de telefonía fija en el Perú. El equipo de personas que ha desarrollado el presente Plan Estratégico concluye que, siendo un sector firmemente posicionado en el mercado, a pesar de muchas opiniones sobre una evidente etapa final de madurez, la telefonía fija puede y debe convertirse, con el liderazgo del Estado, en una plataforma aún vigente de productos y servicios para el cliente, de negocios y de rentabilidad para el accionista, de inclusión y de desarrollo para el Estado. Conscientes de que efectivamente el acelerado desarrollo tecnológico generará en el mediano plazo una migración de las plataformas actuales de la telefonía fija hacia nuevas tecnologías, el alcance de este plan estratégico que se proyecta hacia el 2025, no solamente es incrementar la oferta y demanda del servicio de manera homogénea en el país sino también asegurar una correcta y sobre todo natural transformación del servicio telefónico fijo, asegurando el nivel de satisfacción de los partícipes del Sector / Peru has the opportunity to be a global leader in economic growth with social inclusion. (Porter 2011). Michael Porter described his perspective of Peru in the next years after the meeting with Peruvian President Ollanta Humala in November 2011. This situation is giving rise steadily in our country for the past ten years. It is a platform on which to ensure development projects, businesses and entire sectors of the industry of goods and services. Those present and future stages are essentials to formulate and implement strategies, where even some sectors and even positioned in its final stage of maturity can be reactivated in order to maximize the profit sharing between the company and the investor. This is the case of Fix Telephony Sector in Peru; our MBA team concludes that a sector actually strongly positioned in the market, despite many views on a clear final stage of maturity, can and should become the state leadership on a platform even existing product and customer service, business and shareholder return and inclusion and development for the state. Aware that actually technological development is very fast, in the medium term, there will be a migration from existing platforms of fixed telephony to new technologies, the scope of this strategy plan towards 2025 is not only to increase homogenously the offer and demand of fix telephony service en Perú also seeks to generate a correct and especially natural transformation of fix telephony service, assuring a high level of satisfaction of every member of the Sector. / Tesis

Siendo integrantes de una sociedad moderna y ante un panorama de medios tan variado y un consumidor digital con características importantes a tener en cuenta, el logro de los objetivos estimados en una campaña se torna complicado para los planificadores de medios. Este contexto obliga a replantear soluciones a través de la Planificación de Medios. Para poder lograr resultados en este contexto se debe entender exactamente al consumidor multimedios apalancándose en un análisis exhaustivo general, elaborando una estrategia de medios que considere la tendencia actual en comunicación y ser disruptivos e innovadores desde los medios. Es así que la presente investigación busca explorar y explicar por qué la convergencia –la cual implica mantener la misma comunicación en los diferentes medios y plataformas de comunicación (extracto de entrevista a Christian Gutierrez –E4, 2015)– es el aspecto estratégico más idóneo a seguir en la planificación de medios y que también logre los objetivos estimados. Por ello, la presente tesis se centra en el análisis del lanzamiento de marca Entel en Perú. Este operador de telefonía móvil entendió que su target potencial consume distintos medios (masivo y/o online) y en consecuencia determinó que la convergencia de estos debía ser el aspecto estratégico para lograr los objetivos estimados. A su vez, el éxito de este lanzamiento (en cuestión de “migraciones”) se basó en generar brand awareness (conocimiento de marca) en el consumidor peruano de telefonía móvil. / Tesis

El Perú tiene la oportunidad de ser un líder global en crecimiento económico con inclusión social. De esta manera, Porter (2011) describió su perspectiva del Perú para los próximos años luego de la reunión de trabajo con el presidente Ollanta Humala en noviembre del 2011. Esta situación, que ha estado generándose sostenidamente en el país durante los últimos diez años, es una plataforma sobre la cual se debe asegurar el desarrollo de proyectos, negocios y sectores completos de la industria de bienes y servicios. En estos escenarios, tanto presente como futuro, es fundamental formular e implementar estrategias; donde incluso algunos sectores ya posicionados o en su etapa final de madurez pueden ser reactivados a fin de maximizar el beneficio compartido entre la sociedad y el inversionista. Este es el caso del sector de telefonía fija en el Perú. El equipo de personas que ha desarrollado el presente Plan Estratégico concluye que, siendo un sector firmemente posicionado en el mercado, a pesar de muchas opiniones sobre una evidente etapa final de madurez, la telefonía fija puede y debe convertirse, con el liderazgo del Estado, en una plataforma aún vigente de productos y servicios para el cliente, de negocios y de rentabilidad para el accionista, de inclusión y de desarrollo para el Estado. Conscientes de que efectivamente el acelerado desarrollo tecnológico generará en el mediano plazo una migración de las plataformas actuales de la telefonía fija hacia nuevas tecnologías, el alcance de este plan estratégico que se proyecta hacia el 2025, no solamente es incrementar la oferta y demanda del servicio de manera homogénea en el país sino también asegurar una correcta y sobre todo natural transformación del servicio telefónico fijo, asegurando el nivel de satisfacción de los partícipes del Sector / Peru has the opportunity to be a global leader in economic growth with social inclusion. (Porter 2011). Michael Porter described his perspective of Peru in the next years after the meeting with Peruvian President Ollanta Humala in November 2011. This situation is giving rise steadily in our country for the past ten years. It is a platform on which to ensure development projects, businesses and entire sectors of the industry of goods and services. Those present and future stages are essentials to formulate and implement strategies, where even some sectors and even positioned in its final stage of maturity can be reactivated in order to maximize the profit sharing between the company and the investor. This is the case of Fix Telephony Sector in Peru; our MBA team concludes that a sector actually strongly positioned in the market, despite many views on a clear final stage of maturity, can and should become the state leadership on a platform even existing product and customer service, business and shareholder return and inclusion and development for the state. Aware that actually technological development is very fast, in the medium term, there will be a migration from existing platforms of fixed telephony to new technologies, the scope of this strategy plan towards 2025 is not only to increase homogenously the offer and demand of fix telephony service en Perú also seeks to generate a correct and especially natural transformation of fix telephony service, assuring a high level of satisfaction of every member of the Sector.

Telefónica del Perú [TDP] empresa peruana líder en el mercado de telefonía móvil, de acuerdo a Rojas (2019), ha perdido participación debido a: una estrategia de precios bajos de sus competidores; a una falta de diferenciación en su oferta y baja satisfacción de sus clientes. Para revertir esta situación el CEO de TDP ha definido lineamientos estratégicos enfocados en ser más eficientes y satisfacer al cliente. La Gerencia de Logística como responsable del reparto tiene como objetivo ser más eficiente en su proceso y ha encargado una consultoría enfocada en optimizar la efectividad de entrega del delivery del canal de venta online [ecommerce y call center] en la región de Lima y Callao. En el 2018 hasta febrero 2019, la efectividad acumulada fue de 85%, el 15% restante representó ventas caídas, es decir TDP dejó de facturar S/ 41.5 millones anuales. En base al análisis de la información brindada por TDP se observó que el 80% de los casos se atribuyen al cliente y no al proceso; sin embargo, las entrevistas telefónicas realizadas mostraron resultados diferentes, el 85% de casos es imputable al proceso. Las principales causas raíces identificadas fueron: (a) falta de capacidad para atender pedidos express, (b) falta de alternativas de entrega a cliente, y (c) tiempo de entrega muy alto. A partir de ello se plantearon soluciones por cada tipo de producto. Primero, para Combo (equipo + SIM Card) se plantea rediseñar la red de distribución con la implementación de almacenes; y el segundo SIM Card (chip) ofrecer al cliente en realizar el recojo de su pedido en tienda de conveniencia. TDP accedió implementar el piloto del Combo, los resultados fueron exitosos, la efectividad de entrega por zona escogida paso de 88% a 96%, reduciendo sus caídas de ventas en 77%; y con respecto al SIM Card, TDP desea implementar la nueva alternativa. Se estima que recuperen el 78% de ventas caídas que representará S/ 9.5 millones y logrando un ingreso adicional por ventas antes no coberturada por S/ 2 millones anuales y, como consecuencia, disminuir sus gastos logísticos causando un ahorro de 76.2%. / Telefónica del Perú [TDP], a leading Peruvian mobile phone market company, according to Rojas (2019), has lost participation due to a: low price strategy of its competitors; to a low price strategy of its competitors; to a lack of differentiation in its offer and low satisfaction of its customers. To reverse this situation, TDP’s CEO has defined strategic guidelines focused on being more efficient and satisfying the customer. The Logistics Management as responsible for the distribution aims to be more efficient in its process and has commissioned a consultancy focused on the accuracy of delivery of the online sales channel [electronic commerce and call center] in Lima and Callao. During 2018 until February 2019, the cumulative effectiveness was 85%, the remaining 15% represented fallen sales, that is, TDP stopped billing S/ 41.5 million per year. Based on the analysis of the information provided by TDP, it was noted that 80% of the cases are attributed to the client and not to the process; however, telephone interviews conducted showed different results, as 85% of cases are attributable to the process. The main causes identified were: (a) lack of capacity to meet express orders, (b) lack of customer delivery alternatives, and (c) long delivery time. Based on this, solutions were proposed for each type of product. Based on this, solutions were proposed for each type of product. First, for Combo (team + SIM Card), it is proposed to redesign the distribution network with the implementation of warehouses; and the second, for SIM Card (chip), to offer the customer the alternative of picking up the order in the convenience store. TDP agreed to implement the Combo pilot and the results were successful. The effectiveness of delivery by selected area went from 88% to 96%, reducing its sales drops by 77%; and with respect to the SIM Card, TDP wants to implement the new alternative. It is estimated that the recovery will be of 78% of fallen sales that will represent S/ 9.5 million, with an additional income from sales, previously not covered by S/ 2 million annually and, as a result, decrease their logistics expenses causing a saving of 76.2%.

Siendo integrantes de una sociedad moderna y ante un panorama de medios tan variado y un consumidor digital con características importantes a tener en cuenta, el logro de los objetivos estimados en una campaña se torna complicado para los planificadores de medios. Este contexto obliga a replantear soluciones a través de la Planificación de Medios. Para poder lograr resultados en este contexto se debe entender exactamente al consumidor multimedios apalancándose en un análisis exhaustivo general, elaborando una estrategia de medios que considere la tendencia actual en comunicación y ser disruptivos e innovadores desde los medios. Es así que la presente investigación busca explorar y explicar por qué la convergencia –la cual implica mantener la misma comunicación en los diferentes medios y plataformas de comunicación (extracto de entrevista a Christian Gutierrez –E4, 2015)– es el aspecto estratégico más idóneo a seguir en la planificación de medios y que también logre los objetivos estimados. Por ello, la presente tesis se centra en el análisis del lanzamiento de marca Entel en Perú. Este operador de telefonía móvil entendió que su target potencial consume distintos medios (masivo y/o online) y en consecuencia determinó que la convergencia de estos debía ser el aspecto estratégico para lograr los objetivos estimados. A su vez, el éxito de este lanzamiento (en cuestión de “migraciones”) se basó en generar brand awareness (conocimiento de marca) en el consumidor peruano de telefonía móvil.

Las empresas organizadas de más de 500 empleados, con cierto grado de madurez y cultura organizacional, suelen disponer de planes, políticas y normas que le permiten una gestión sostenible dentro de sus propias fronteras. Sin embargo, en el contexto BANI del entorno empresarial, exacerbado por los efectos de la pandemia, han visto como su cadena de suministros se vuelven vulnerables y sin herramientas para responder a una ausencia disruptiva de bienes y servicios. Esta situación se acentúa en empresas de telecomunicaciones donde la demanda del servicio ha crecido de manera exponencial y requieren de una infraestructura amplia y costosa para poder cubrirla. Ante esta situación, las empresas han optado por tener un fuerte soporte de proveedores estratégicos que, siendo PYME, han crecido tecnológicamente y dan una propuesta de valor atractiva, rápida y eficaz. Sin embargo, el crecimiento orgánico de éstas las lleva a desempeñarse bajo un esquema de bajo nivel de cumplimiento en cuanto a aspectos de sostenibilidad, lo cual no es socialmente responsable y sostenible. En consecuencia, en esta consultoría se desarrolló una modelo que permite establecer un indicador de sostenibilidad mediante evaluación del proveedor y su posterior selección bajo los criterios de sostenibilidad planteados en la ISO 20400. Utilizando métodos de toma de decisiones multicriterio (MCDM), permite elegir entre varias alternativas, las que mejor responden a los criterios establecidos, de esta forma se tiene una herramienta que ayuda a definir el desarrollo de las PYME que soportan a las grandes empresas estableciendo los elementos de mayor criticidad y prioridad de atención. Además, que las vuelve más competitivas, innovadoras, y ambiental y socialmente sostenibles. Esta propuesta es viable, deseable, factible y relacionada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 8, 9 y 13, favoreciendo al entorno y a la sociedad. Con una inversión de S/. 77.38 k genera un VAN de S/. 248.4 k y un TIR de 34% en el peor escenario, así como un VAN social de US$ 384.4 k. / Organized companies with more than 500 employees, with a certain degree of maturity and organizational culture, usually have plans, policies and standards that allow sustainable management within their own borders. However, in the BANI context of the business environment, exacerbated by the effects of the pandemic, they have seen their supply chain become vulnerable and without tools to respond to a disruptive absence of goods and services. This situation is accentuated in telecommunications companies where the demand for the service has grown exponentially and requires a large and expensive infrastructure to be able to cover it. Faced with this situation, companies have chosen to have strong support from strategic suppliers who, being SMEs, have grown technologically and provide an attractive, fast and effective value proposition. However, their organic growth leads them to perform under a scheme of low level of compliance in terms of sustainability aspects, which is not socially responsible and sustainable. Consequently, in this consultancy a model was developed that allows establishing a sustainability indicator by evaluating the supplier and its subsequent selection under the sustainability criteria established in ISO 20400. Using multi-criteria decision-making methods (MCDM), it allows choosing Among several alternatives, those that best respond to the established criteria, in this way there is a tool that helps define the development of SMEs that support large companies, establishing the elements of greatest criticality and priority of attention. In addition, it makes them more competitive, innovative, and environmentally and socially sustainable. This proposal is viable, desirable, feasible and related to the Sustainable Development Goals (SDGs) 8, 9 and 13, favoring the environment and society. With an investment of S/. 77.38 k it generates a NPV of S/. 248.4k and an IRR of 34% in the worst scenario, as well as a social NPV of US$ 384.4 k.