Thèse--Droit public--Université de Paris, 1970. / Bibliogr. p. 360-373.

Texte remanié de: Thèse de doctorat--Droit public--Cergy-Pontoise, 2007. / Bibliogr. p. 402-418.

De 1998 jusqu'à nos jours, la population du territoire de la MRC de Rouyn-Noranda a été interpellée par les leaders socio-économiques afin d'instaurer un processus de prise en charge du développement par la communauté. Divers événements ont eu lieu dans le cadre du projet Chantier Défi-Emploi, avec certains résultats. Dans le but de comprendre les répercussions générées par ce projet, cette étude présente le Chantier Défi-Emploi comme un projet de concertation et de mobilisation, puis elle l'analyse en regard d'une forme de gouvernance économique locale à Rouyn-Noranda. Cette recherche s'intéresse à la manière dont la concertation et la mobilisation, comme celles qui se sont déroulées sous l'impulsion du projet Chantier Défi-Emploi, peuvent influencer les relations entre les différents acteurs du développement économique sur un territoire de MRC. Articulée autour des thématiques du développement local, de la gouvernance locale et des mobilisations locales, la problématique soutien que le Chantier Défi-Emploi de Rouyn-Noranda est un exemple d'incarnation d'une action collective dans le processus d'une gouvernance économique locale.

Depuis le début des années 1990, les différents ministères du gouvernement du Québec sont mis à contribution afin de rationaliser leurs dépenses. La Sûreté du Québec s'est prêtée à cet exercice en demandant à chacun de ses districts d'élaborer des plans de compression. Découlant de cette demande, les dirigeants de la Sûreté du Québec de 1'Abitibi-Témiscamingue et du Nouveau-Québec se sont aperçus que leur district possédait un niveau de mouvements de personnel très élevé et que les coûts rattachés à ces nombreux mouvements étaient importants. Cette problématique devenait quelque peu incontournable, si bien qu'on ne trouva pas de réponse au fait que les policiers ne voulaient pas rester en région. Nous avons exploité cette problématique et en avons fait le thème de la présente recherche. Nous avons constaté que le problème existait ailleurs en province. Il était présent également dans le district de la Côte-Nord ainsi que celui de la Gaspésie-Bas-St-Laurent. Voici donc succinctement de quelle façon nous avons orienté notre démarche de recherche. Tout d'abord, nous apportons des éléments théoriques permettant de fixer un cadre conceptuel à notre recherche. Par la suite nous avons décrit l'organisation et amené entre autre des statistiques illustrant la situation problématique. Notre question fondamentale de recherche fut divisée sous forme de trois grandes questions de recherche: premièrement de s'enquérir à savoir si les nombreux mouvements de personnel que connaissent les districts éloignés de la Sûreté du Québec s'avéraient un phénomène habituel; deuxièmement de savoir si l'expérience, l'efficacité et l'efficience (les coûts) étaient en cause, puis finalement de poser des interrogations relatives à la gestion des ressources humaines à la Sûreté du Québec. Nous avons également élaboré sur la méthodologie utilisée ainsi que sur les résultats de nos entrevues. Les réponses exprimées par les policiers découlent de nos trois grandes questions de recherche. Dans la partie synthèse nous sommes revenus sur ces grandes questions puis avons comparé les résultats obtenus avec les éléments théoriques à savoir s'il y avait congruence et si cela s'avérait néfaste pour l'organisation. Nous verrons que les réponses à nos interrogations se trouvent dans la partie informelle de l'organisation et que la règle centrale du district-école est fondamentale. Nous conclurons en rattachant notre recherche avec les grands courants théoriques existant en sciences administratives. René Gauvin

À l'aube du vingtième anniversaire du vote de la Loi 125 sur l'Aménagement et l'Urbanisme qui constitua les territoires MRC du Québec en 1979, nous constatons à quel point l'organisation de ces petites régions a progressé, mais de manière inégale. D'ailleurs, dès leur processus de formation en 1982, les chercheurs Fortin-Parent avaient identifié sept types de MRC. Ces mêmes chercheurs ont alors regroupé ces multiples territoires en deux tendances principales : les entités participationnistes et les entités technocratiques. Les 96 territoires MRC servent d'abord de cadre à l'aménagement de l'espace québécois. Cependant, en moins de deux décennies, ils sont devenus des aires pertinentes dans la gestion des services publics et collectifs à la population, aux travailleurs et aux organisations. Nos recherches nous ont permis d'isoler la variable création d'organisations. Cet exercice a ainsi exigé le recensement de toutes les organisations publiques, semi-publiques, privées et collectives dont le plan d'action épouse les limites d'un territoire MRC. Le parallèle que nous avons initié entre l'étude effectuée par Fortin-Parent et la nôtre nous dévoile des constantes très révélatrices. Nous observons que, ce qui distinguait souvent les MRC participationnistes des technocratiques en 1983, sépare toujours les territoires les mieux organisés aujourd'hui de ceux qui négligent davantage leurs activités à cet échelon. D'un côté, les territoires essentiellement ruraux faisant preuve d'un progrès organisationnel notable. De l'autre, les territoires MRC essentiellement urbains, plus ou moins enclins au développement de leurs activités organisationnelles autour de ce palier. Malgré ces disparités, la construction territoriale des MRC est en plein progrès. A l'heure où l'on parle de décentralisation administrative et de régionalisation des services, les territoires MRC du Québec sont au coeur de tous ces changements. L'arrivée des centres locaux de développement (CLD) au sein de chacun de ces territoires ne peut que confirmer la pertinence d'un tel découpage, ainsi que le rôle majeur des territoires MRC dans la gestion des services publics et collectifs.

La réalisation de cette recherche sur l'intervention culturelle des municipalités s'inscrit en cohérence avec l'adoption, en 1992, de la première politique culturelle du gouvernement du Québec et de la Planification stratégique du secteur des arts et de la culture menée à terme par le Conseil régional de la culture, en 1993. Les municipalités et les MRC y furent pointées en tant que partenaires essentiels à révolution du secteur des arts et de la culture. Ne disposant d'aucune documentation exhaustive sur la participation des municipalités dans le secteur artistique et culturel, nous avons donc entrepris, en collaboration avec plusieurs partenaires (MRC, municipalités, entreprises privées, CRC, UQAC), une vaste étude sur l'intervention des 59 municipalités du Saguenay - Lac-Saint-Jean. Nous avons dressé un diagnostic de l'intervention culturelle autour des dimensions suivantes: l'environnement général des municipalités; le financement culturel municipal; les infrastructures, les équipements, les sites et espaces culturels; les communications et la mise en marché; les partenaires des municipalités; l'évaluation, la planification et la consultation; la structure de l'intervention culturelle municipale. Au départ, nous avions formulé six grandes hypothèses concernant le portrait et la problématique d'intervention culturelle des municipalités: 1. Dans la région du Saguenay - Lac-Saint-Jean, une très grande proportion des dépenses culturelles municipales s'effectue dans les principales villes et sont concentrées principalement dans les ressources humaines des services municipaux et les équipements culturels locaux. 2. Les municipalités investissent davantage dans les services directs aux citoyens dans les domaines des bibliothèques, du patrimoine et de la diffusion culturelle. Elles n'ont pas tendance à investir dans la création et la production artistique locale. 3. Les équipements et les infrastructures culturelles municipales, figurent parmi leurs priorités et elles comptent y investir au cours des prochaines années. 4. Les municipalités ont une approche peu structurée des communications et de la mise en marché de leurs activités et services. Elles orientent leur intervention au plan local avec un minimum de ressources. 5. Dans le cadre d'une intervention efficiente de l'action culturelle, il y a lieu d'établir des ententes supra-locales pour les objets suivants de l'intervention des municipalités: les infrastructures, les équipements, les sites et espaces patrimoniaux; les communications et la mise en marché des produits culturels; le financement de l'intervention culturelle municipale. 6. La très grande majorité des municipalités locales du Saguenay Lac-Saint-Jean n'ont pas réalisé de constat de leur intervention culturelle. Elles ont orienté leur action à partir d'une mission locale du loisir et par conséquent n'ont pas défini leur mission culturelle locale. Comme base à l'établissement de notre cadre d'analyse et de la méthode d'investigation, nous avons utilisé le rapport d'une étude publiée en 1993 par la chaire de Gestion des arts de l'École des hautes études commerciales de Montréal: «L'intervention culturelle des municipalités québécoises». Inspirés par cette étude, nous avons tout de même distingué dans notre enquête l'intervention culturelle directe des municipalités de leur intervention indirecte, soit celle paramunicipale. Aussi, au cours de cette recherche, nous avons précisé la définition de certaines dimensions utilisées comme paramètres dans l'analyse de nos données. La cueillette des informations a été effectuée à l'aide d'un questionnaire principal d'enquête, d'un second questionnaire concernant spécifiquement l'intervention paramunicipale, d'un recensement culturel préliminaire à valider et/ou à compléter, ainsi que d'une grille des équipements culturels utilisés par les municipalités. Une entrevue a ensuite été réalisée sur place avec chacun des responsables des municipalités afin de contrôler et de valider, à l'aide des documents pertinents, les informations fournies. L'analyse des données s'est effectuée sur une base individuelle (pour chaque municipalité), pour ensuite être portée sur des ensembles de municipalités par territoire (les MRC), par catégories (selon leur taille démographique) et, finalement, sur une base régionale. Ainsi, toutes les dimensions de notre cadre d'analyse furent traitées de façon similaire et, pour chacune d'elle, nous avons dressé un certain nombre de constats. Dans les deux premières parties de notre mémoire, nous présentons l'historique de l'intervention culturelle des municipalités, la problématique de l'enquête et la méthodologie utilisée. Nous dressons ensuite la synthèse des principaux constats relevés au cours de notre analyse et nous concluons sur la nécessité d'inscrire l'intervention culturelle locale dans une perspective d'intervention régionale et nationale afin d'harmoniser les politiques des instances centrales avec celles des municipalités et des MRC. Ce projet de recherche a été déposé en décembre 1993 pour se compléter à la fin du printemps 1995. Certains ajustements techniques ont repoussé notre dépôt final en janvier 1997.

Cette étude fait référence à l'approche de contingence de la théorie des organisations plus spécifiquement au niveau de la relation structure organisationnelle et turbulence environnementale sur la performance dans les petites organisations municipales québécoises. L'objectif de cette recherche est de vérifier, empiriquement, si l'effet d'adaptation structure-turbulence est prédicat de la performance ainsi que d'identifier le type de structure favorisant de meilleures performances par rapport à un contexte environnemental spécifique. Suivant ces prémisses, nous abordons, dans cette étude, le concept de structure sur la base des éléments structurants en dégageant le caractère de formalisation, de standardisation, de centralisation et de participation des organisations. En ce qui concerne la variable environnementale, nous nous rapportons à la turbulence résultant du contexte économique, politique et démographique. La performance, pour sa part, se mesure en référence de l'efficience et de l'efficacité. Nous avons dégagé, pour chacune des variables impliquées dans ce jeu tridimensionnel, des indicateurs à partir des données financières, opérationnelles et de nature contextuelle recueillies par l'entremise de six questionnaires servant d'instrument de mesure. Pour l'opérationnalisation de cette recherche nous avons fait appel à deux modèles. Le premier, le modèle de performance relative, nous a permis de dégager un indicateur de performance en fonction de la déviation entre la dépense d'opération totale nette réalisée et la dépense optimale considérant le coût de main d'oeuvre, la charge de travail et la qualité, comme variables explicatives. Le second modèle d'opérationnalisation a été celui de la contingence. Ce dernier, nous a conduit, par l'entremise d'une analyse de variance à deux facteurs contrôlés, à vérifier l'effet de structure et de turbulence sur la performance ainsi que leur effet d'interaction. Cet effet d'interaction sur la performance fut, également, vérifié par une seconde mesure, la mesure d'adaptation structure-turbulence. Celle-ci, a permis d'évaluer quantitativement le degré de déviation de la structure réelle par rapport à celle estimée en raison du niveau spécifique de turbulence. Au terme de cette démarche empirique, nous concluons que l'effet de structure-turbulence est prédicateur de performance et qu'une structure organique c'est-à-dire, peu formalisée, peu standardisée, décentralisée et où la participation est privilégiée, est favorable à de meilleures performances qu'une structure plus rigide, plus mécanique, qu'on soit en faible ou en forte turbulence. On note, cependant, que la structure organique favorise de meilleures performances dans un contexte environnemental fortement turbulent et que, pour sa part, la structure mécanique convient davantage à un environnement stable La relation entre la mesure quantitative d'adaptation structure-turbulence et la performance, bien que n'étant pas linéaire, nous amène à confirmer qu'un arrangement structure-turbulence optimal correspond un niveau de performance optimal et que la performance de la petite organisation municipale est d'autant plus grande qu'elle se situe à proximité de celui-ci.

Le mandat de cette recherche est, d'une part, d'établir un diagnostic sur la Ville de Rouyn-Noranda et, d'autre part, de proposer un modèle de planification stratégique adapté aux besoins de la municipalité. Ce travail a été réalisé dans le cadre d'un mémoire de maîtrise en petites et moyennes organisations de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. L'auteur poursuit deux (2) objectifs en effectuant cette recherche, soit rencontrer les exigences académiques du programme de maîtrise et se doter d'un outil de travail privilégié puisque ce dernier est aussi directeur général de la Ville de Rouyn-Noranda. Afin de réaliser son mandat, le chercheur utilise la méthodologie des systèmes souples. Cette méthode permet la résolution de problèmes organisationnels par la recherche-action. Elle est basée sur l'intervention active d'un chercheur en relation avec les acteurs de l'organisation et vise à produire un changement pouvant améliorer les zones problématiques répertoriées et admises par les acteurs. La Ville de Rouyn-Noranda fut créée en juillet 1986 suite à l'émission de lettres patentes. Elle origine de la fusion des ex-Villes de Rouyn et de Noranda. Cette fusion s'est réalisée suite à l'adoption par l'Assemblée Nationale du Québec de la Loi 190 favorisant la fusion des Villes de Rouyn et de Noranda. Une contestation juridique sur la constitutionnalité de ladite Loi est toujours devant les tribunaux. Cette action judiciaire est intentée par le comité anti-fusion de 1'ex-Ville de Noranda. L'environnement de la Ville de Rouyn-Noranda se compose des variables suivantes: l'histoire des ex-Villes de Rouyn et Noranda de leur création à la fusion, des gouvernements fédéral et provincial et des lois votées par ces derniers, de la situation géographique, économique et démographique de la Ville et de l'Abitibi-Témiscamingue. L'approche systémique utilisée nous donne une représentation de la Ville de Rouyn-Noranda et permet d'établir que la ville dispose de quatre (4) systèmes, soit: le système législatif, le système de planification, le système de gestion et le système de contrôle. Ces systèmes ainsi que la structure organisationnelle de la Ville de Rouyn-Noranda évoluent sous la gouverne des lois du Québec et spécialement en fonction de la Loi sur les cités et villes, laquelle dicte les pouvoirs et les devoirs de la municipalité et de ses principaux officiers. Le Conseil de la ville peut ainsi voter les règlements nécessaires afin de réaliser sa mission et mettre en place la mécanique organisationnelle permettant d'atteindre ses objectifs. Les ressources de l'organisation se partagent entre les ressources humaines, financières et technologiques. Les ressources humaines comprennent: les décideurs (un (1) maire, huit (8) conseillers); la direction (un (1) directeur général, trois (3) chefs de direction, onze (11) chefs de service); les opérateurs (cinq (5) chefs de secteur, huit (8) contremaîtres, huit (8) personnes de soutien non syndiquées, cent cinquante-trois (153) syndiqués, trente-sept (37) pompiers volontaires, soixante-neuf (69) occasionnels). Pour 1988, l'analyse des ressources financières présente un budget d'opération de 21 249 000 $ et une dette de 30 118 508 $. Pour cette même année, le ratio dette sur évaluation imposable uniformisée élargie donne 4,39%, ce qui est bas et sécuritaire et le ratio remboursement de capital et d'intérêts sur le budget de dépenses s'établit à 20,08 %, ce qui donne aux gestionnaires une marge de manoeuvre adéquate pour gérer de façon sereine le budget municipal. Le budget triennal d'immobilisations démontre que les besoins futurs sont importants et vont poser des choix difficiles à effectuer pour les élus. La comparaison du taux global de taxation des villes de 25 000 à 30 000 habitants établit que la Ville de Rouyn-Noranda possède le deuxième meilleur taux de sa catégorie. Les ressources techniques exercent un pouvoir de régulation relativement bas sur le personnel, ce qui améliore le climat de travail. L'utilisation de systèmes techniques sophistiqués augmente considérablement à la Ville de Rouyn-Noranda. Les changements constants et rapides des besoins des citoyens, l'augmentation des standards de qualité et la complexité des champs d'intervention municipale exigent des outils raffinés et bien conçus. L'étude du climat organisationnel laisse percevoir un faible sentiment de désillusion des élus face au fonctionnement du Conseil de ville, un essoufflement ressenti par l'équipe de direction et une tendance à la satisfaction chez les opérateurs. La problématique à la Ville de Rouyn-Noranda se résume sous trois (3) grands thèmes: - L'intégration des deux (2) ex-villes et les bouleversements inhérents à une telle opération. - Les mutations qui s'opèrent dans le monde municipal et les lois s'y rattachant. - L'excellente performance économique que connait l'Abitibi-Témiscamingue et les pressions que cela exerce sur la Ville de Rouyn-Noranda. Afin d'améliorer la situation problématique, l'adoption d'un processus de planification stratégique semble indiquée par les acteurs. Un apport théorique est venu confirmer le choix d'un tel instrument. Le modèle conceptuel proposé comporte quatre (4) phases précises: la formation à la planification stratégique, l'évaluation stratégique, la formulation de la stratégie, 1'opérationnalisation de la planification et le contrôle. La rigueur d'exécution et de respect des étapes de chacune des phases du processus de planification stratégique est essentielle à la qualité des résultats. L'application du modèle de planification stratégique ne pourra cependant pas se compléter avant les prochaines élections municipales en novembre 1990. La participation des élus quant à la détermination de la mission de la ville, des objectifs et des stratégies s'y rattachant est indispensable. Dans le système municipal, il est préférable qu'un tel exercice se tienne en début de mandat.

Face à un constat d'échec relatif de la coopération externe en Haïti, le Ministère de la Planification de la Coopération Externe et de la Fonction Publique "MPCEFP" adopta plusieurs solutions dont principalement celle de "promouvoir la réforme du système administratif haïtien surtout pour ce qui a trait aux institutions chargées de la coopération ". Ces solutions que devra implanter la Direction de la Coopération Externe, principale responsable de ce dossier, furent arrêtées dans un document intitulé: Grandes orientations stratégiques pour les années 1990, dans lequel on retrouve un diagnostic sommaire de cet échec. En effet, la vision fragmentaire et la gestion en vase clos des partenaires tant nationaux qu'internationaux de la coopération, aggravées aussi par l'absence d'une politique nationale de coopération compliquent davantage la situation. La gestion du dossier de la coopération externe se retrouve donc noyée dans un fourmillement de petits projets épars, négociés ci et là, sans lien réel et véritable entre eux et naturellement sans résultat satisfaisant à la fin. Dès notre première rencontre avec les responsables de la Direction de la Coopération Externe (DCE), la situation problématique ainsi que le mandat d'intervention étaient clairement circonscrits et se résumaient en ces termes: "Notre système d'information est déficient et notre tâche de coordination et de contrôle des activités reliées à la coopération nous échappe de plus en plus au profit de nos partenaires, nous avons donc besoin d'un système d'information efficace pour redresser la situation". Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique et réaliser efficacement le mandat qui nous est donné, nous avons retenu la méthodologie des systèmes souples comme démarche de recherche et comme méthodologie d'implantation du système d'information, ainsi que des outils de conception et d'intervention appropriés et complémentaires, comme le montre les digrammes de flux de données. L'intervention a permis de concevoir et d'initier l'implantation des solutions à trois niveaux différents: les structures, les processus et les attitudes. AU NIVEAU DES STRUCTURES . Réaménagement de la structure organisationnelle de façon à systématiser la collecte, le traitement et le stockage des données et informations et à standardiser leurs présentations. . Redéfinition des attributions des différentes unités et services à la DCE, dans le but de les rendre plus aptes à supporter le nouveau système d'information. . Définition du profil des postes, en fonction des tâches nécessaires à la DCE (le profil des postes était jusque là inexistant). Recrutement de personnel supplémentaire devant aider à faire fonctionner le nouveau système. AU NIVEAU DES PROCESSUS . Conception ou implantation de trois logiciels destinés à améliorer: - le suivi des programmes négociés - le suivi du programme de bourses - la gestion du courrier de la DCE AU NIVEAU DES ATTITUDES . Perfectionnement et formation du personnel de façon à réduire les appréhensions face au nouveau système. Il a été aussi recommandé à la DCE de préparer un plan guide en matière de politique nationale de coopération et de faire les démarches auprès des décideurs afin d'adopter un programme à ce sujet. L'intervention nous a démontré que la méthodologie des systèmes souples représente une démarche assez efficace pour intervenir dans les petites et moyennes organisations, mais également qu'il y a lieu d'améliorer son application afin d'en faire une méthode d'intervention beaucoup plus adaptée aux réalités temporelles et budgétaires des PMO.

Ce mémoire porte essentiellement sur l'étude de la fonction approvisionnement au Ministère des Transports du Québec. Comme le service de l'Approvisionnement du Ministère est l'unique interlocuteur auprès du Service général des achats en ce qui concerne les approvisionnements s'est donc sur se service que porte en grande partie cette étude. Vers les années 1980 le Ministère décidait de déconcentrer les approvisionnements donc son service en région. Cette décision ne s'est pas complètement réalisée dû à des contraintes de personnel et de rentabilité. Cet état de fait a créé au sein du service un climat plus ou moins sain. La répartition des tâches entre les deux divisions était imprécise. Donc les autorités du service dans le but d'évaluer l'efficience et l'efficacité de l'approvisionnement m'ont donné comme mandat de faire l'analyse du service de l'approvisionnement du Ministère des Transports.