La façon d'organiser le travail, d'une part au sein des entreprises, et d'autre part entre les différentes entreprises, est un enjeu central dans la recherche de l'efficacité et de la performance. Dans les années 90 l'arrivée des progiciels de gestion intégrés a favorisé l'émergence d'une rationalité globale de l'entreprise, mais leur valeur ajoutée s'appuie en grande partie sur un alignement organisationnel de l'entreprise. Cette transformation s'est accompagnée d'un mouvement de spécialisation des entreprises et de recentrage sur leur coeur de métier. L'entreprise est devenue très interdépendante de ses partenaires directs, elle s'insère désormais dans un réseau d'entreprises qui impose de maîtriser un ensemble croissant de flux inter organisationnels. La recherche en Génie Industriel a accompagné ces nouvelles préoccupations des entreprises en déplaçant le champ de la recherche suivant deux axes : celui de l'ingénierie des systèmes de production intra-entreprise, vers l'ingénierie des entreprises en réseau, et celui de la rationalisation du système physique, vers une rationalisation du système d'information, puis vers une rationalisation des processus décisionnels et cognitifs. Le travail présenté dans ce mémoire d'Habilitation à Diriger les Recherches s'intègre dans cette mouvance du génie industriel. Mes travaux de doctorat m'ont permis d'aborder le pilotage proactif qui s'appuie sur un rapprochement entre le processus décisionnel et l'activité. L'organisation n'est pas alors seulement décrite de manière fonctionnelle, comme une structure de division des tâches, mais aussi à travers le maillage des activités qui engendrent de la valeur. Par la suite, le décloisonnement fonctionnel lié en partie à l'implantation des ERP (Enterprise Resource Planning), et la montée en puissance du Supply Chain Mangement ont mis en avant le passage d'une logique de découplage et d'optimisation locale à une logique d'intégration et de coordination. En nous intéressant à la fois aux périmètres intra et inter entreprises, nous mettons en évidence dans ce travail trois leviers d'intégration des organisations : les processus, le Système d'Information (SI) et la collaboration. Pour cette raison, ce mémoire est articulé autour de trois parties : 1) Les processus comme levier de l'intégration organisationnelle Les outils de modélisation sont utiles à la (re) conception des organisations productives. Des référentiels standards de processus ont été élaborés. Porteur d'indicateurs de performance et de best practices, ils permettent un déploiement accéléré des approches transverses. • La première problématique que nous traitons concerne les méthodes de classification pour l'élaboration d'une typologie de chaînes logistiques intra entreprise. Dans les grands groupes industriels, se pose la question de la position du curseur entre d'un coté des processus complètement standardisés pour l'ensemble des entreprises concernées et de l'autre une personnalisation totale des processus pour chacune des entreprises. Le SCOR model est utilisé pour réaliser le codage. • La deuxième problématique concerne la définition de tableaux de bord permettant d'évaluer la performance logistique. L'approche est multi facettes, le référentiel SCOR, le rapport CEN TC273 (Communauté Européenne de Normalisation) et leBalanced Scorecard ont été utilisés pour définir un cadre de l'évaluation des processus. Plusieurs applications sont présentées. • La troisième problématique concerne l'intégration des processus inter organisationnels dans le cadre de l'externalisation. La reconfiguration des processus s'appuie ici sur des outils de Business Process Réengineering et des modèles de simulation. 2) Le Système d'Information comme levier de l'intégration informationnelle. Les technologies de l'information (TI) sont reconnues comme un facteur clé de la performance des entreprises, mais seul un bon alignement entre business model et système d'information permet d'atteindre le niveau de performance souhaité. Certains outils, comme les ERP sont en soit porteurs d'intégration, si bien que leur installation nécessite un remodelage de l'organisation permettant un ajustement entre intégration informationnelle et intégration organisationnelle. Pour les Systèmes d'Information non intégrés, la question de la qualité du couplage organisationnel et informationnel repose sur les principes de l'interopérabilité des systèmes (des données aux métiers). Nous développons deux chapitres dans cette partie : • Le management des projets ERP. A partir des outils et méthodes de modélisation d'entreprise, nous avons proposé une méthodologie de déploiement des projets ERP. Une approche par les facteurs clés de succès nous a permis de mettre en évidence l'impact des spécificités des entreprises sur le déploiement de ces projets. • Intégration et interopérabilité. En nous appuyant sur les concepts de MDA (Model Driven Architecture) et de MDI (Model Driven Interoperability), nous avons proposé une architecture permettant de suivre la qualité des données de production dans le secteur pharmaceutique. L'intégration n'est pas ici vue du point de vue transactionnel, comme le ferait un ERP, mais du point de vue produit, permettant le long de son cycle de vie, de garantir un déroulement des processus de production (données de l'ERP) en conformité avec les données issues du processus de développement (Réglementaires). 3) La collaboration comme levier de l'intégration relationnelle Si les approches processus permettent une représentation de ce qui est réalisé (les activités), elles intègrent difficilement le pilotage (comment c'est réalisé), là où réside une grande part de la valeur ajoutée. Les relations collaboratives sont devenues un vrai enjeu dans le pilotage des échanges inter entreprises, car d'elles dépend une partie de la performance des organisations. Cette troisième partie est divisée en 2 chapitres : • Le premier chapitre propose un ensemble d'outils et méthodes permettant de caractériser et d'analyser les relations dans les chaînes logistiques. L'étude de l'impact des pratiques collaboratives sur la performance a permis de développer un modèle de caractérisation du comportement collaboratif d'une entreprise, en vue de dégager des pistes d'amélioration. • Le deuxième chapitre nous permet d'étendre le champ des relations dans les chaînes logistiques à celui des relations dans les clusters d'entreprises. La collaboration n'est plus ici d'ordre Client/Fournisseur, mais elles s'intéressent à la construction d'un cadre d'interaction permettant la gestion et la capitalisation des connaissances. Ce travail s'est appuyé sur une adaptation de la méthodologie de CommonKADS et a été appliqué au cas de l'industrie artisanale de la céramique en Thaïlande.