La façon d'organiser le travail, d'une part au sein des entreprises, et d'autre part entre les différentes entreprises, est un enjeu central dans la recherche de l'efficacité et de la performance. Dans les années 90 l'arrivée des progiciels de gestion intégrés a favorisé l'émergence d'une rationalité globale de l'entreprise, mais leur valeur ajoutée s'appuie en grande partie sur un alignement organisationnel de l'entreprise. Cette transformation s'est accompagnée d'un mouvement de spécialisation des entreprises et de recentrage sur leur coeur de métier. L'entreprise est devenue très interdépendante de ses partenaires directs, elle s'insère désormais dans un réseau d'entreprises qui impose de maîtriser un ensemble croissant de flux inter organisationnels. La recherche en Génie Industriel a accompagné ces nouvelles préoccupations des entreprises en déplaçant le champ de la recherche suivant deux axes : celui de l'ingénierie des systèmes de production intra-entreprise, vers l'ingénierie des entreprises en réseau, et celui de la rationalisation du système physique, vers une rationalisation du système d'information, puis vers une rationalisation des processus décisionnels et cognitifs. Le travail présenté dans ce mémoire d'Habilitation à Diriger les Recherches s'intègre dans cette mouvance du génie industriel. Mes travaux de doctorat m'ont permis d'aborder le pilotage proactif qui s'appuie sur un rapprochement entre le processus décisionnel et l'activité. L'organisation n'est pas alors seulement décrite de manière fonctionnelle, comme une structure de division des tâches, mais aussi à travers le maillage des activités qui engendrent de la valeur. Par la suite, le décloisonnement fonctionnel lié en partie à l'implantation des ERP (Enterprise Resource Planning), et la montée en puissance du Supply Chain Mangement ont mis en avant le passage d'une logique de découplage et d'optimisation locale à une logique d'intégration et de coordination. En nous intéressant à la fois aux périmètres intra et inter entreprises, nous mettons en évidence dans ce travail trois leviers d'intégration des organisations : les processus, le Système d'Information (SI) et la collaboration. Pour cette raison, ce mémoire est articulé autour de trois parties : 1) Les processus comme levier de l'intégration organisationnelle Les outils de modélisation sont utiles à la (re) conception des organisations productives. Des référentiels standards de processus ont été élaborés. Porteur d'indicateurs de performance et de best practices, ils permettent un déploiement accéléré des approches transverses. • La première problématique que nous traitons concerne les méthodes de classification pour l'élaboration d'une typologie de chaînes logistiques intra entreprise. Dans les grands groupes industriels, se pose la question de la position du curseur entre d'un coté des processus complètement standardisés pour l'ensemble des entreprises concernées et de l'autre une personnalisation totale des processus pour chacune des entreprises. Le SCOR model est utilisé pour réaliser le codage. • La deuxième problématique concerne la définition de tableaux de bord permettant d'évaluer la performance logistique. L'approche est multi facettes, le référentiel SCOR, le rapport CEN TC273 (Communauté Européenne de Normalisation) et leBalanced Scorecard ont été utilisés pour définir un cadre de l'évaluation des processus. Plusieurs applications sont présentées. • La troisième problématique concerne l'intégration des processus inter organisationnels dans le cadre de l'externalisation. La reconfiguration des processus s'appuie ici sur des outils de Business Process Réengineering et des modèles de simulation. 2) Le Système d'Information comme levier de l'intégration informationnelle. Les technologies de l'information (TI) sont reconnues comme un facteur clé de la performance des entreprises, mais seul un bon alignement entre business model et système d'information permet d'atteindre le niveau de performance souhaité. Certains outils, comme les ERP sont en soit porteurs d'intégration, si bien que leur installation nécessite un remodelage de l'organisation permettant un ajustement entre intégration informationnelle et intégration organisationnelle. Pour les Systèmes d'Information non intégrés, la question de la qualité du couplage organisationnel et informationnel repose sur les principes de l'interopérabilité des systèmes (des données aux métiers). Nous développons deux chapitres dans cette partie : • Le management des projets ERP. A partir des outils et méthodes de modélisation d'entreprise, nous avons proposé une méthodologie de déploiement des projets ERP. Une approche par les facteurs clés de succès nous a permis de mettre en évidence l'impact des spécificités des entreprises sur le déploiement de ces projets. • Intégration et interopérabilité. En nous appuyant sur les concepts de MDA (Model Driven Architecture) et de MDI (Model Driven Interoperability), nous avons proposé une architecture permettant de suivre la qualité des données de production dans le secteur pharmaceutique. L'intégration n'est pas ici vue du point de vue transactionnel, comme le ferait un ERP, mais du point de vue produit, permettant le long de son cycle de vie, de garantir un déroulement des processus de production (données de l'ERP) en conformité avec les données issues du processus de développement (Réglementaires). 3) La collaboration comme levier de l'intégration relationnelle Si les approches processus permettent une représentation de ce qui est réalisé (les activités), elles intègrent difficilement le pilotage (comment c'est réalisé), là où réside une grande part de la valeur ajoutée. Les relations collaboratives sont devenues un vrai enjeu dans le pilotage des échanges inter entreprises, car d'elles dépend une partie de la performance des organisations. Cette troisième partie est divisée en 2 chapitres : • Le premier chapitre propose un ensemble d'outils et méthodes permettant de caractériser et d'analyser les relations dans les chaînes logistiques. L'étude de l'impact des pratiques collaboratives sur la performance a permis de développer un modèle de caractérisation du comportement collaboratif d'une entreprise, en vue de dégager des pistes d'amélioration. • Le deuxième chapitre nous permet d'étendre le champ des relations dans les chaînes logistiques à celui des relations dans les clusters d'entreprises. La collaboration n'est plus ici d'ordre Client/Fournisseur, mais elles s'intéressent à la construction d'un cadre d'interaction permettant la gestion et la capitalisation des connaissances. Ce travail s'est appuyé sur une adaptation de la méthodologie de CommonKADS et a été appliqué au cas de l'industrie artisanale de la céramique en Thaïlande.

Depuis plusieurs années, le contexte de mondialisation et l'accroissement de la concurrence ont définis un nouvel ordre économique et industriel pour les entreprises de production de biens. En effet, ces entreprises sont quotidiennement confrontées à la maîtrise et à l'amélioration des performances de l'ensemble de leurs processus afin de garantir leur pérennité et leur compétitivité [Meunier 2003]. Dans cet environnement chaque entreprise se doit ainsi d'optimiser la satisfaction de sa clientèle par une amélioration du triptyque Qualité - Coût - Délai des produits. La qualité a été toujours un objectif important depuis que les hommes fabriquent les objets [Pillet 1993]. Elle est matérialisée par des enchaînements logiques d'activités qui concerne le processus, le produit, le client, ... L'organisation de certaines activités permet ainsi de représenter différents points de vue de la qualité : le management de la qualité, l'amélioration de la qualité, la maîtrise de la qualité, ... <br />La norme ISO 9000 :2000 [Afnor 2000] définit la qualité comme une « aptitude d'un ensemble des caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Cette qualité est considérée par [Dessinoz 2000] comme un processus d'entreprise intégré avec les autres processus tels que la production et la maintenance. Dans l'ingénierie système, la norme ISO/IEC 15288 classifie le processus de management de la qualité comme un des processus d'entreprise cohabitant avec les processus du projet, les processus contractuels et les processus techniques. L'objectif de ce processus dans l'ingénierie est donc d'assurer que les produits, services et processus du cycle de vie d'un système satisfont à la fois les objectifs qualité de l'entreprise et du client [ISO/IEC15288 2002].<br />Ainsi, au sens de l'Ingénierie Système (IS), le processus qualité est en lien avec plusieurs processus de différents types et n'est donc pas limité à une fonction particulière en entreprise [Lopez 2006] ou n'est pas sous la responsabilité d'un seul département [Gogue 2000]. En ce sens, la qualité se décline ainsi sur les niveaux stratégique, tactique et opérationnel de l'entreprise.<br />D'un point de vue stratégique, la qualité est considérée comme une démarche globale dans l'entreprise devant assurer la satisfaction de l'ensemble de ses partenaires. Ce niveau intègre toutes les activités qualité relatives à l'amélioration de la performance globale, à la certification selon la norme ISO 9000 ainsi qu'au management de la qualité en tant que démarche.<br />Du point de vue tactique, le processus qualité opère à ce niveau plus spécifiquement sur les processus de type techniques tels que la production et la maintenance. Il contient des activités relatives à la maîtrise de la qualité des produits et la qualité de processus de production au sens large. Cette activité doit être coordonnée avec les activités du niveau stratégique. <br />Enfin, le point de vue opérationnel a pour objectif de mettre en place les moyens et les actions pour vérifier que les résultats des processus techniques sont conformes aux exigences spécifiées en terme de qualité, réaliser les contrôles et traiter les non-conformités. Cette activité doit être coordonnée avec les activités du niveau tactique. <br />La collaboration versus intégration entre les niveaux soulève encore de nombreuses problématiques à la fois industrielles et scientifiques à ce jour pour faire du processus qualité, un véritable processus au sens système couvrant l'ensemble du cycle de vie du produit/processus. Par exemple des entreprises comme ALSTOM-Moteurs qui est à l'initiative de ces travaux, ont besoin de méthodologie (de guide) qui formalise et intègre la qualité principalement au niveau tactique (i.e. capacité décisionnelle confiée à des équipes autonomes) en relation avec les deux autres niveaux pour améliorer sa performance globale. L'objectif de cette méthodologie est de maîtriser conjointement la qualité du produit et la qualité de leurs processus de production dans une approche cycle de vie du processus de maîtrise de la qualité (de la conception jusqu'à l'exploitation). Relativement à ces besoins de formalisation et d'intégration, des méthodes, des méthodologies et des approches qualité existent à ce jour qui supportent tout ou partie du processus qualité inhérent à un niveau ou à l'interconnexion entre niveaux. Les méthodes, et les approches les plus couramment utilisées sont QFD, Six Sigma, AMDEC, ... <br />Une des approches significatives par rapport à la problématique d'intégration est le TQM (Total Quality Management) qui se positionne dans les différents niveaux structurels en entreprise [Rodney 2006]. Un des objectifs de cette approche qualité est d'améliorer et de maîtriser la qualité du processus de production pour maîtriser la qualité du produit. [Hellsten 2000] a défini le TQM comme un système de management constitué de trois composants qui sont mutuellement dépendants : « core values », méthodologies et outils/méthodes. Cette approche présente un intérêt particulier puisqu'elle permet d'intégrer, au sein des composantes, différentes méthodes et méthodologies qualité telles que QFD, AMDEC, SPC, ... Cependant, ces méthodes et méthodologies sont souvent « informelles » car décrites sous une base textuelle ou graphique [Dale 1990] [Juan 2004]. Elles ne contiennent donc pas une phase de formalisation des concepts qualité dans leur phase de conceptualisation indispensable pour la maîtrise et l'amélioration de la qualité [Marcotte 1995]. Aussi, les méthodologies applicables au niveau tactique permettent difficilement d'améliorer (maîtriser) simultanément la qualité du produit et la qualité de ses processus de production [Ettlie 1994]. De plus, la plupart de ces méthodologies sont applicables dans la phase de d'exploitation mais peu d'entre elles autre que le QFD [Govers 1996], le sont en conception [McClusky, 2000]. <br />Pour répondre simultanément aux besoins industriels genèse de cette thèse et au manque de formalisation préalablement mentionné, notre contribution porte sur la proposition d'une approche qualité générique permettant de formaliser le processus qualité au niveau tactique en intégration avec les autres niveaux opérationnel et stratégique en entreprise. Notre approche se positionne en cohérence avec une approche TQM dans l'objectif de maîtriser et d'améliorer conjointement la qualité du produit et la qualité de ses processus de production. Cette première formalisation (car ne couvrant pas tous les points de vue de la qualité) doit permettre de modéliser de façon générique le processus qualité de niveau tactique et ses interactions nécessaires pour en réaliser l'intégration à la fois avec les autres niveaux stratégiques et opérationnels mais aussi avec les autres processus tel que le processus maintenance pour assurer la performance globale en entreprise. Cette approche de formalisation s'intègre dans le cadre de modélisation Zachman [Zachman 1987] offrant une cohérence relativement aux différents modèles à réaliser. <br />Par rapport à cette formalisation, l'originalité de notre contribution réside dans une première unification, sous la forme de méta-modèles, des concepts qualité sur la base:<br />• de l'approche processus définit dans la norme ISO 9000 :2000 de « niveau tactique ». L'édition de la nouvelle version ISO 9000 :2005 n'impacte pas notre proposition dans le sens où les changements apportés à l'ancienne version ne concernent pas les concepts qualité modélisés dans notre approche qualité.<br />• de la fonction « management de qualité » telle que prôné par la norme IEC/ISO62264 «niveau management », <br />• de méthodes qualité telle que l'AMDEC, la MSP, l'APR, le Poka-yoké,<br />• de la modélisation d'indicateurs qualité.<br />Cette approche se veut donc exploitable de la conception à l'exploitation du processus de maîtrise de la qualité. Dans la phase de conception, notre contribution doit offrir un guide qui aide l'ingénieur qualité, d'abord pour, développer un modèle spécifique par une phase d'instanciation du méta-modèle support de la méthodologie (en cohérence avec le TQM), ensuite d'exécuter la méthode qualité adéquate au moment opportun, et finalement de calculer des indicateurs qualité (phase d'évaluation). Dans la phase d'exploitation, la connaissance formalisée et structurée dans le modèle spécifique (l'ensemble des instances) est directement transposable dans un formalisme compréhensible par l'opérateur sur site (i.e. pages Web) pour mieux suivre et anticiper les dérives qualité du produit/processus principalement sur les axes surveillance, diagnostic et action. Pour faciliter l'utilisation de notre approche qualité, nous avons proposé une automatisation de cette approche à l'aide l'outil MEGA. <br />Notre contribution est ainsi exposée dans ce manuscrit sous la forme de 4 chapitres complémentaires. Le premier chapitre introduit, dans un premier temps, une définition d'un processus qualité au sein de l'entreprise et des points de vue à ce processus. Certains points de vue sont repris pour introduire la problématique industrielle qui est la genèse de ces travaux de thèse. Ceci nous amène à positionner le processus qualité sur les différents niveaux structurels de l'entreprise en mettant en évidence un certain nombre de verrous scientifiques comme la modélisation et l'intégration du processus qualité dans l'entreprise afin de maîtriser et d'améliorer la qualité du produit/processus. Sur la base de ce positionnement, le deuxième chapitre nous permet de présenter un état de l'art recensant les travaux principaux sur les aspects « modèles, méthodes et méthodologies » liés à la formalisation et à l'intégration du processus qualité pour répondre à l'objectif d'une plus grande maîtrise et amélioration de la qualité conjointe produit/processus. Ce recensement met en évidence de réelles problématiques scientifiques non totalement résolues à ce jour pour satisfaire au besoin de formalisation et d'intégration. Ces manques justifient le contenu du chapitre 3 dédié à la définition de la méthodologie proposée (le guide) et qui se base sur un principe de méta-modélisation de concepts qualité garant de la généricité attendue. La méthodologie, construite sur 3 étapes, se positionne en cohérence avec le TQM et permet de formaliser l'interdépendance entre les trois composantes du TQM. Enfin le chapitre 4 décrit, d'une part, l'automatisation de cette méthodologie à l'aide de l'outil MEGA afin de la rendre accessible à tous ingénieurs qualité, et d'autre part, une faisabilité de cette méthodologie sur un cas d'application manufacturier de type tournage couvrant la phase de conception et d'exploitation. Le passage du méta-modèle au modèle spécifique (phase de conception) du processus de tournage est réalisé par une procédure d'instanciation supportée par l'outil.

Le contexte dans lequel vivent les organisations évolue. Elles doivent faire face à quatre nouveaux enjeux principaux : l'appartenance à des pôles et réseaux, le centrage sur les connaissances et l'innovation, la responsabilité sociétale et l'intégration de nouveaux comportements au travail. Ces nouveaux enjeux font apparaître de nouvelles parties prenantes des organisations (pouvoirs publics, société, associations, communauté scientifique, entreprises partenaires...) et diversifient leurs attentes (création d'emplois, création de connaissances, protection de l'environnement...). Ainsi, les critères d'évaluation de la performance de ces organisations se multiplient et se diversifient. Les modes de conception et de pilotage existants doivent être adaptés. Ce travail met en œuvre une recherche-action au sein de la plateforme d'imagerie préclinique MIRCen (Molecular Imaging Research Centre) du CEA, appartenant au pôle de compétitivité Medicen Paris Region ainsi qu'à divers réseaux nationaux et internationaux. Il repose sur une démarche valeurs, une approche processus et une vision systémique. Il met en évidence la nécessité de repenser la performance des organisations faisant face à ce nouveau contexte, à travers leur création de valeurs au pluriel (scientifiques, économiques, sociétales, éthiques, environnementales...), de façon à prendre en compte les aspects multi parties prenantes et multicritère. Il propose une démarche intégratrice originale permettant de modéliser cette création de valeurs et d'adopter de nouveaux modes de conception des processus et de pilotage par les valeurs adaptés à ces organisations. Il aboutit à la mise en place d'un outil opérationnel d'aide au pilotage par les valeurs qui intègre ces propositions et qui permet de répondre de façon dynamique à un ensemble d'attentes de parties prenantes, en passant par l'implication de tous les acteurs de l'organisation dans son pilotage.

Bien que l’importance du pilotage des compétences soit reconnue, les approches existantes en la matière révèlent des déficits méthodologiques, la portée opératoire du concept compétence est souvent limitée et les chercheurs sont souvent désarmés face aux demandes des entreprises qui veulent s’engager dans cette démarche. C’est dans ce cadre que s’inscrit cette recherche dont l’objectif est d’apporter une contribution par le développement d’outils et méthodes opérationnelles pour un pilotage efficient des compétences. Nous proposons une formalisation du concept compétence décliné en trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel. Nous contribuons à la modélisation du modèle générique de compétence et nous choisissons le modèle sur lequel nous nous appuyons dans ces travaux. Nous proposons d’une part une méthodologie d’identification des compétences basée sur l’analyse fonctionnelle permettant d’identifier les compétences individuelles requises en vue d’aider à la construction du référentiel de compétence et d’autre part une démarche globale intitulée « Roue des compétences » supportant le pilotage des compétences en s’appuyant sur la technique d’amélioration continue qui facilite les ajustements nécessaires et permet de construire un modèle de référence plus cohérent et mieux adapté à l’organisation. Cette démarche est structurée en cinq phases : Initialisation, planification, intégration et déploiement, évaluation et développement. L’identification des compétences constitue une étape inéluctable dont dépendent les décisions de pilotage des compétences dans le cadre de cette démarche. Ces deux approches peuvent fonctionner en complémentarité. Elles apportent une aide aux gestionnaires et preneurs de décisions pour gérer au mieux le recrutement, la formation et la mobilité afin de répondre aux besoins en compétences des entreprises et d’attacher une attention particulière à ses besoins en compétences critique. Différentes études empiriques ont été menées en entreprise dans le cadre de ce travail. De manière encourageante, elles confirment la cohérence et la pertinence des approches proposées. Elles ont permis entre autre de tester ces approches mais aussi de formuler des recommandations pour le développement d'un outil logiciel pour les gestionnaires des ressources humaines. Cet outil sera un support à l'identification des compétences requises et à la mise à jour du référentiel. Néanmoins, des études supplémentaires à l’échelle de l’entreprise entière nécessitent d’être réalisées pour garantir le meilleur impact de l’ensemble des travaux présentés. Finalement, ce travail reste une plate-forme pour des recherches futures pour expérimenter davantage les démarches proposées, et tester leur applicabilité au sein d’autres entreprises appartenant à d’autres secteurs industriels. / Although the importance of competence management is recognized, existing approaches in this area reveal methodological deficits, the operating range of the competence concept is often limited and researchers are often helpless when faced with requests from companies that want to engage in this approach. It is in this context that this research aimed to contribute by developing tools and operational methods for efficient competence management. We propose a formalization of the concept of competence available in three levels: individual, group and organizational. We contribute to the modeling of generic competency model and we choose the model on which we rely in this work. Firstly, we propose a competence identification methodology based on the functional analysis to identify requisite individual competencies. This allows us to design and update the competence framework in response to changing work situations. Secondly, we present a comprehensive approach on "Wheel competencies "supporting the competence management based on the technique of continuous improvement that makes the necessary adjustments and helps to build a more coherent reference model and better suited to the organization. This approach is structured into five phases: initialization, planning, integration and deployment, evaluation and development. The competence identification is an inevitable stage whose depends competence management decisions under this approach. Both approaches can work in complementary. They provide support to managers and decision makers to manage better the recruitment, training and mobility to meet the competencies enterprises needs and to pay special attention to their needs in critical competencies. Various empirical studies have been conducted in company in the course of this work. In another encouraging development, they confirm the consistency and relevance of the proposed approaches. They have, among other test these approaches, but also to make recommendations for the development of a software tool for HR managers. This tool will support the competence identification and update the competence framework. However, further studies across the entire enterprise need to be done to ensure the greatest impact of all work submitted. Finally, this work is a platform for future research to test further the proposed approaches and test their applicability in the firms in other industries.

Le contexte dans lequel vivent les organisations évolue. Elles doivent faire face à quatre nouveaux enjeux principaux : l’appartenance à des pôles et réseaux, le centrage sur les connaissances et l’innovation, la responsabilité sociétale et l’intégration de nouveaux comportements au travail. Ces nouveaux enjeux font apparaître de nouvelles parties prenantes des organisations (pouvoirs publics, société, associations, communauté scientifique, entreprises partenaires…) et diversifient leurs attentes (création d’emplois, création de connaissances, protection de l’environnement…). Ainsi, les critères d’évaluation de la performance de ces organisations se multiplient et se diversifient. Les modes de conception et de pilotage existants doivent être adaptés. Ce travail met en œuvre une recherche-action au sein de la plateforme d’imagerie préclinique MIRCen (Molecular Imaging Research Centre) du CEA, appartenant au pôle de compétitivité Medicen Paris Region ainsi qu’à divers réseaux nationaux et internationaux. Il repose sur une démarche valeurs, une approche processus et une vision systémique. Il met en évidence la nécessité de repenser la performance des organisations faisant face à ce nouveau contexte, à travers leur création de valeurs au pluriel (scientifiques, économiques, sociétales, éthiques, environnementales…), de façon à prendre en compte les aspects multi parties prenantes et multicritère. Il propose une démarche intégratrice originale permettant de modéliser cette création de valeurs et d’adopter de nouveaux modes de conception des processus et de pilotage par les valeurs adaptés à ces organisations. Il aboutit à la mise en place d’un outil opérationnel d’aide au pilotage par les valeurs qui intègre ces propositions et qui permet de répondre de façon dynamique à un ensemble d’attentes de parties prenantes, en passant par l’implication de tous les acteurs de l’organisation dans son pilotage. / The context, in which organisations exist, is changing. They need to cope with four main issues: the belonging to clusters and networks, the focus on knowledge and innovation, the social responsibility and the integration of new behaviours at work. These new issues imply new stakeholders of organisations (such as authorities, society, associations, scientific community or business partners) and diversify their expectations (such as jobs creation, knowledge creation or environmental protection). Thus, the criteria which are necessary to evaluate properly the performance of organisations are multiplying and diversifying. Existing design and management ways must be adapted. This work carries out an action-research within the preclinical imaging platform MIRCen (Molecular Imaging Research Centre) of the CEA, which belongs to the Medicen Paris Region cluster and to other national and international networks. It is based on a values-oriented method, a process approach and a systemic view. It gives rise to the necessity of reconsidering the performance of the organisations which face this new context, through the creation of multiple kinds of values (such as scientific, economic, societal, environmental or ethical), in order to consider the multi-stakeholders and multi-criteria aspects. It proposes an original integrative approach, which enables to model this creation of values and to adopt new ways to design processes and to manage by values, suited to these organisations. It leads to the setting up of an operational management support tool, which enables to carry out these propositions and to meet dynamically a group of stakeholders’ expectations, involving the active implication of all actors of the organisation in its management.

Ce mémoire est une mise à jour philosophique du modèle conceptuel défini par Aloïs Riegl dans son ouvrage sur Le culte moderne des monuments. Pour faire cet aggiornamento, nous présentons dans une première partie ce modèle et l'énigme qu'il contient. Dans la deuxième, nous décrivons le paradigme que les premières communautés patrimoniales adoptèrent dans l'Entre-Deux-Guerres pour la résoudre, puis nous introduisons dans la troisième les concepts qui ancrent leur paradigme dans le monde actuel et nous formulons l'énigme qu'il pose maintenant aux professionnels. Historiquement, nous démontrons ainsi la continuité de l'institution patrimoniale, d'A. Riegl à nos jours. En dépouillant les archives de la Commission internationale de Coopération intellectuelle, nous prouvons que l'ONU et l'UNESCO n'ont pas créé les réseaux de conservation que nous connaissons, mais ont hérités de ceux que la SDN et la CICI tissèrent avant-guerre en fédérant les institutions et les associations qui existaient alors. Philosophiquement, nous mettons au jour le fondement ontologique et épistémologique de l'institution patrimoniale en étudiant différents modèles conceptuels. Nous expliquons comment le réalisme structural peut concilier les théories réalistes et constructivistes qui pourraient s'opposer ici et comment l'approche processus permet d'unifier ses secteurs sans nier les différences de nature qui existent entre ses objets. Notre thèse est que l'on peut modéliser le domaine en interconnectant les points de vue de ses acteurs. Pour l'établir, nous répondons à la question de savoir ce qu'est le patrimoine, comment fonctionne son institution et sur quoi se fonde sa conservation. / This doctoral thesis on epistemology of conservation is a philosophical update of the conceptual model defined by Alois Riegl in his book on The Modern Cult of Monuments. The first part presents the model and its riddle in order to perform this aggiornamento. The second part describes the paradigm adopted by the first heritage communities between the two world wars in their attempt to resolve it. The third part introduces the concepts that connect their paradigm with the present world and formulate the riddle challenging current professionals. The author proves the historic continuity of the heritage institution from A. Riegl to our days. By examining the archives of the International Committee on Intellectual Cooperation (ICIC), he demonstrates that the UN and UNESCO didn't create the heritage networks that we know today but that they originate from the networks of institutions and associations organized by the League of Nations and ICIC before World War I. Philosophically, he brings to light the ontological and epistemological foundation of the heritage institutions by studying several conceptual models. He explains how structural realism can reconcile realism with constructivism, even as they seem to be opposite theories, and alson how the processus approach can unify its parts without negating the differences of nature between its objects. His thesis is that almost all of the domain can be modelized by interconnecting the points of view of all its actors. To establish this point, he answer the following questions : what is heritage ? How does its institution function ? What is its conservation funded upon ?