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Planeamiento estratégico del algarroboAguirre Quintana, Cintya Bedith, Tacza Rojas, Armando Efraín, Valderrama Timaná, Walter Martín, Vilca Cárdenas, Karen Guissella 07 November 2016 (has links)
xix, 131 h. : il. ; 30 cm / Este documento constituye un plan estratégico para el algarrobo en el Perú, que cubre a las regiones de Lambayeque, Piura y Tumbes, dentro de los cuales se encuentra el bosque seco tropical. Dicha zona cuenta con las condiciones climáticas ideales para el cultivo de este árbol, sin embargo, esta actividad recién se está organizando en los últimos años gracias a la conformación de cooperativas o asociaciones. Las cuales no solo se encargan de producir, compaginando esta actividad con otras tareas productivas, sino que también aprendieron a procesar el fruto del algarrobo. Uno de los principales hallazgos de este trabajo es que la cadena de valor del algarrobo no se encuentra completamente integrada, ya que se ha descuidado el área de comercialización. Es por este motivo que los derivados del fruto, que son la harina o el mucílago, no llegan a los consumidores, que pueden ser industrias o clientes finales. En el caso de las industrias se han encontrado usos para preparar galletas, helados y en general sirven de endulzante, entre muchas otras aplicaciones que tiene, como leña o antisépticos. Se crea este planeamiento para que, en el año 2026, el algarrobo contribuya a alcanzar un mayor desarrollo rural, sustentado en el procesamiento y comercialización de sus derivados. Para lograrlo se implementarán estrategias que permitan mejorar las competencias de exportación, así como la generación de alianzas estratégicas que potencien las políticas de investigación y desarrollo, y ampliar la penetración en el mercado de Estados Unidos. Para garantizar que la implementación de estas y otras estrategias sea apropiada se harán revisiones anuales de los resultados, además de tener hitos de cumplimiento en determinados años que se expresan en los objetivos de corto plazo. Dicha revisión se desarrollará utilizando como herramienta el tablero de control balanceado, específicamente desarrollado para el algarrobo / This document is a strategic plan for the carob in Peru, which covers the regions of Lambayeque, Piura and Tumbes, within which the dry tropical forest is. This area has ideal climatic conditions for growing this tree, however, this activity is just being organized in recent years thanks to the formation of cooperatives or associations. Which not only are responsible for producing, combining this activity with other productive tasks, but also learned to process the fruit of the carob.
One of the main findings of this work is that the value chain carob not fully integrated because it has been neglected marketing area. It is for this reason that fruit derivatives, which are flour or mucilage, do not reach consumers who may be industries or end customers. In the case of industries, we have found uses for crackers, ice cream and generally serve as a sweetener, among many other applications having as firewood or antiseptics. This planning is created so that, in 2026, carob contributes to a greater rural development, based on the processing and marketing of petroleum products. To achieve strategies to improve the skills of export will be implemented, as well as the generation of strategic alliances that strengthen policy research and development, and expand market penetration in the United States. To ensure that the implementation of these and other strategies are appropriate annual reviews of results, in addition to compliance milestones in certain years that are expressed in the short-term objectives will be made. Such review will be developed using as a tool the balanced scorecard, specifically developed for the carob. / Tesis
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Plan estratégico del sector artesanal de la región JunínCaballero Salome, Sandy Jennyfer, Canchucaja Gutarra, Paola del Pilar, Miguel Sinchez, Jannet Eva, Paitamala Campos, Omar 02 June 2013 (has links)
El sector artesanal de la región Junín está integrado por productores, distribuidores y entes gubernamentales. Los productores, en su mayoría, son artesanos que han transmitido el oficio de padres a hijos, laborando en pequeños talleres familiares no formalizados como empresas. Esto limita las opciones de comercialización, ya que venden principalmente a acopiadores o comercializadores, quienes obtienen los mayores márgenes de comercialización.
La artesanía de este departamento comprende los mates burilados, los textiles, la platería, entre otros; no obstante, en vista del trabajo desarticulado e individual, no se logra generar una oferta diversificada.
El desarrollo de este plan estratégico favorecerá la unificación del sector y con ello el avance de la ventaja competitiva, que se basa en la diferenciación, al generar productos con alto valor agregado, gracias al trabajo manual. Sin embargo, el mercado de exportación requiere productos utilitarios, elaborados de manera sostenible.
Este plan estratégico contempla una visión del sector para el año 2021, cuando la artesanía de Junín será reconocida a nivel mundial por su calidad, diseños innovadores y valor agregado. Ello permitirá incrementar la calidad de vida, reflejada en la educación, salud y acceso a servicios básicos, con lo cual evidentemente se reducirán la pobreza y el analfabetismo. El desarrollo del sector durante los próximos 13 años se hará dentro del marco del respeto, la honestidad, el profesionalismo, el orden, la eficiencia, la integración, entre otros valores. / Junin’s craft industry is composed by producers, distributors and government bodies. The producers are craftsmen who have transmitted the occupation and tradition from parents to children, working in small family workshops, which are not formalized as companies. This fact limits their marketing options, since they mainly sell to collectors or traders, who obtained the highest trade margins or return over investment.
The craftsmanship of this region includes mates burilados, textils and silver jewerly, among others. But since they work individually and not organized as sector, they cannot generate a diversified offer to their potential customers. The development of this strategic plan seeks the promotion of unification in the sector and thereby the development of competitive advantage based on differentiation, generating high value added products, due to manual work. However, international markets require products manufactured in a sustainable manner, and they have to work on this.
This strategic plan provides a vision for the sector by year 2021, where Junin’s crafts are recognized worldwide for its quality with innovative designs and added value. This will improve craftsmen’s quality of life, and it will be reflected in education, health and access to basic services, reducing poverty and illiteracy. The development of the sector over the next 13 years will be done within the framework of respect, honesty, professionalism, order, efficiency and integration, among other values. / Tesis
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Plan estratégico aplicado al Puerto de SupeBrenneisen Bustamante, María del Carmen, Delgado Fernández, Alex, Luritta Hernández, Orlando, Otero Lachira, Marina 07 November 2016 (has links)
xiv, 220 h. : il. ; 30 cm / El concepto de puertos se ha transformado, los puertos se han convertido en centros logísticos de transporte intermodal de primer orden, en donde se realizan diversas actividades de valor agregado y se consolidan como entes promotores y facilitadores del crecimiento
económico y bienestar de las naciones. La presente investigación está orientada a c umplir esta máxima. El Plan Estratégico Aplicado del Puerto de Supe elaborado a través del modelo secuencial del proceso estratégico propone resolver el problema del uso y desarrollo del puerto de manera sostenible, los autores han brindado una solución no contemplada antes en el Plan Nacional de Puertos: la Coopetitividad Portuaria a través de la creación e integración de la Franja Logística Portuaria del Callao, una propuesta de alcance nacional, que permitirá al Puerto de Supe y aquellos puertos integrantes de la franja a ser un hub de referencia en el Pacifico sur. La transformación del Puerto de Supe requiere de una visión estratégica y de una gestión moderna que consiga convertir al puerto en un eje de desarrollo y obtener beneficios para la comunidad vinculada a través de la concesión. Factores claves como la rentabilidad y la relación ciudad-puerto son esenciales en la propuesta, cuyo propósito es generar una intensa actividad portuaria y ser un eslabón importante dentro de la cadena de suministro portuaria de la región, utilizando de manera eficiente sus recursos y la tecnología. La concesión del puerto, la creación de la Franja Logística Portuaria del Callao y la especialización en el manejo de carga a granel y minerales son los pilares para lograr que el Puerto de Supe avance hacia una situación esperada competitiva y de gran atractivo para sus distintos actores / Today, the concept of ports has been transformed, ports have become the main logistics centers for intermodal transport, where is performed a very important commercial industry and promotes economic growth and welfare of nations. Port of Supe Strategic Plan prepared through the sequential model of the strategic process proposes to solve the problem of the use and development of the port in a sustainable manner, the authors have provided a solution not covered before in the National Plan of Ports: Port competitiveness and cooperation through the creation and integration of the logistics group from Port of Callao, a proposed national level, which will allow Port of Supe to be a reference hub in the south Pacific. The transformation of Port of Supe requires an strategic vision and modern management to get convert the port into a hub of development and obtain benefits linked through the grant community. Key factors such as profitability and city-port relationship are essential in the proposal, which aims to generate an intense port activity and be an important link in the supply chain of the port in the region, efficiently using its resources and technology. The grant of the port, the creation of the Logistics group from Port of Callao and expertise in handling bulk cargo and minerals are the building blocks to make the Port of Supe progress towards a competitive and highly attractive expected situation for the different players involved. / Tesis
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Plan estratégico aplicado para Servicentro Ramírez S.A.C.Baca Palacios, Karina Isabel, García Jiménez, Miguel Oswaldo, Guerrero Mayhuay, Alberto Víctor, Milla Camacho, Cesar Martin 26 March 2018 (has links)
Las estaciones de servicio (EE. SS.) son establecimientos encargados de adquirir,
almacenar y distribuir combustibles líquidos (diesel y gasolina); sin embargo, en la
actualidad no solo se ofrecen este tipo de inflamables, pues gracias a la puesta en marcha del
gas de Camisea y la reconversión de la matriz energética del país se propulsó e incrementó la
demanda de gas natural, tanto para actividades industriales, el hogar y el transporte,
específicamente en GLP y GNL. Ante esta situación el planeamiento estratégico reorienta la
oferta de productos y servicios de la empresa Servicentro Ramírez SAC haciendo uso de sus
instalaciones y capacidades existentes y su experiencia en los siguientes conceptos: (a) venta
de diesel, (b) venta de gasolinas, (c) venta mayorista y minorista de GLP, (d) venta de GNL y
(e) oferta de servicios complementarios que sean atractivos a los clientes.
A lo largo del documento se han reflejado los antecedentes y la situación general en el
ámbito nacional de las EE. SS para luego detallar el estado de la empresa Servicentro
Ramírez SAC, donde se nota la presencia de diversas empresas, en especial las distribuidoras
mayoristas de combustibles tales como Primax, Repsol y Pecsa, las mismas que representan
una competencia directa. Asimismo, se ha mostrado cómo Servicentro Ramírez SAC posee
fortalezas que le permitirán aprovechar las oportunidades del mercado y llevarla a generar
una ventaja competitiva para sus clientes.
Cabe destacar que en este estudio se ha determinado que Servicentro Ramírez S.A.C.
presenta una posición competitiva Agresiva, debido a la fortaleza financiera que presenta y
una notoria fortaleza de la industria de EE. SS, por ello este tipo de organización tiene que
sacar ventajas a las oportunidades, crear alianzas estratégicas, aumentar su participación en el
mercado y establecer una diversificación concéntrica, orientando recursos en aquellos
productos y servicios complementarios que le permitan crear una ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas que tiene que desarrollar Servicentro Ramírez SAC para ser
competitiva en esta industria de las EE.SS, son las siguientes: (a) nivel de ventas y
participación en el mercado, (b) recurso humano calificado, (c) control de procesos que
permitan el aseguramiento de calidad, (d) manejo eficiente de la liquidez en el corto plazo,
(e) disponibilidad de sistema de información para la toma de decisiones, (f) inversión en
investigación, innovación y desarrollo de productos, (g) gestión eficaz de los recursos y
cuidado del medio ambiente, y (h) orientación a la satisfacción de los clientes. En este
sentido, se han expuesto estrategias para aprovechar las fortalezas existentes y desarrollar
nuevas, con lo cual, en el año 2025, la empresa estará posicionada como una de las líderes del
Perú.
Para el desarrollo de estas ventajas competitivas se han planteado ocho objetivos a
largo plazo (a) Al 2025, generar utilidades netas superiores al 10% anual sobre las ventas, (b)
Al año 2025 contar con la Certificación de Calidad ISO: 9001:2015 que asegure que se
dispone de una oferta de bienes de excelente calidad y que demuestre que la organización
sigue los principios de gestión de calidad internacionalmente reconocidos, (c) Al año 2025, se
incrementará la oferta de productos y servicios complementarios, pasando de cinco EE. SS
ubicadas en Trujillo a contar con veinte EE. SS ubicadas estratégicamente en ciudades del
norte del país, logrando incrementar su participación de mercado, (d) Al año 2025 disponer
de la tecnología adecuada en equipos y software e infraestructura, todo ello con el fin que le
permita ahorrar en sus costos y gastos operativos; y lograr mejorar la utilidad neta a niveles
por encima del 10% con respecto a las ventas, (e) Al año 2025 contar con tres líneas nuevas
de negocio, puesto que se dispondrá de una política permanente de desarrollo e innovación de
bienes que brindará la empresa y (f) Al año 2025 disponer de la norma ISO 14001:2015
logrando un aseguramiento del cumplimiento de las normas y controles ambientales, con el
fin de minimizar el impacto ambiental. Finalmente, la forma en que se lograrán estos
objetivos a largo plazo es mediante la implementación de catorce estrategias que se han
elaborado en el presente estudio. / Service stations are facilities responsible for acquiring, storing and distributing fuels
complying with existing standards for that purpose. These were basically liquid fuels (diesel
and gasoline), but after the implementation of the Camisea Project and others, the energy
matrix of the country has changed, such is the case that we observed an increase in demand
for natural gas, for industrial activities, household use and for the transport sector, wich
requires LPG and LNG in greather quantities.
That is why the company Servicentro Ramirez SAC from this strategic planning
intends to reorient its products and services offering, using its facilities, capabilities and
experience in: (a) Sale of diesel, (b) the sale of gasoline, (c) LPG wholesale and retail (d)
Sale of LNG and (e) offer additional services that are attractive to customers.
Throughout this document we can observe the background and general situation in the
national level of the service stations then detail the state of the company Servicentro Ramirez
SAC, where the presence of several companies are observed, especially wholesale fuel
distributors as Primax, Repsol and Pecsa, which are direct competitors. In addition,
Servicentro Ramirez SAC has strengths that will allow take advantage of market
opportunities; and bring it to generate a competitive advantage to their customers.
In this study, it has been determined that Servicentro Ramirez SAC has an aggressive
competitive position, because it has a financial strength and a remarkable strength in the
service stations industry, so these organizations have to take advantage to the opportunities,
strategic alliances, increase market share and establish a concentric diversification, focusing
resources on those complementary products and services that allow it to create a competitive
advantage.
The competitive advantages that have to develop Servicentro Ramirez SAC to be
competitive in this service stations industry are as follows: (a) level of sales and market share,
(b) qualified human resources, (c) processes control to quality assurance, (d) efficient manage
of liquidity in the short term, (e) availability of information system for decision-making, (f)
investment in research, innovation and product development, (g ) effective resource
management and environmental protection, and (h) orientation to the customers satisfaction.
Strategies are set to build on existing strengths and develop new, which, in 2025, the
company will be positioned as one of the leaders in Peru.
To develop these competitive advantages have been raised eight goals long term (a)
By 2025, generating net profits exceeding 10% annual sales, (b) By 2025 to have the quality
certification ISO: 9001: 2015 to ensure that you have an offer of goods of excellent quality,
(c) At 2025 have a network of EE. SS strategically located in cities of the northern coast of
the country, thereby increasing its market share, (d) At 2025 have distribution channels and
marketing systemized (technology) in all EE. SS organization, (e) In 2025, having three new
lines of business, since there will be a permanent policy of development and innovation of
goods that will provide the company, (f) At 2025 have ISO 14001: 2015 achieving an
assurance of compliance with environmental standards and controls, (g) at 2025 have the
OHSAS 18001 standard, with which it established the minimum requirements for best
practices in managing Safety and Health at Work and ( h) in 2025, the organization will have
an efficient workforce for the satisfaction of their plans and goals. Finally, the way these
long-term objectives will be achieved is by implementing fourteen strategies that have been
developed in the present / Tesis
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Planeamiento estratégico de la industria del calzadoLinares Camacho, Ricardo, Olórtegui Celis, Piero, Torres Tarrillo, Juan 15 March 2017 (has links)
xv, 137 h. : il. ; 30 cm. / El presente documento propone un Planeamiento Estratégico de la Industria del
Calzado en el Perú, con el objetivo de impulsar un desarrollo económicamente sostenible
dentro de un horizonte de 10 años. El plan estratégico es la consecuencia de un análisis
exhaustivo de los factores externos e internos de la industria del calzado, que permitieron
identificar las brechas de éxitos y las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la industria. Del mismo modo, a partir de la elaboración de diferentes matrices,
se consiguió establecer las estratégicas retenidas o principales para cumplir los objetivos a
largo plazo y a corto plazo, con el fin de poder alcanzar la visión trazada.
Las estratégicas propuestas en el planeamiento estratégico se centran en la
conformación de clúster en el norte, centro y sur del país con el fin de ofrecer productos de
mayor valor agregado, obtener financiamiento para la inversión en infraestructura, equipos,
tecnología, investigación, desarrollo y capacitación con el objeto de aumentar la ecoeficiencia
de sus procesos productivos (productividad y protección del medio ambiente) e incrementar la
participación del mercado a nivel nacional y latinoamericano.
En la etapa de la implementación del planeamiento estratégico, es indispensable la
participación activa del Estado Peruano, para que desde esta perspectiva se logré fomentar la
formalización de las empresas de la industria del calzado y se promueva la conformación de
clúster y de este modo impulsar la construcción de centros de innovación y tecnología en
Lima y Arequipa, con la finalidad de lograr ser una industria competitiva. Por otra parte, el
Estado Peruano debe implementar políticas arancelarias y de protección antidumping con el
objeto de contrarrestar productos de empresas transnacionales que ingresen al mercado
nacional con subsidio de sus gobiernos / The present document proposes a Strategic Planning of Footwear Industry in the Peru,
in order to promote a sustainable economic development within a horizon of 10 years. The
strategic plan is the result of a thorough analysis of external and internal factors of the
footwear industry, which allowed to identify the gaps of successes and the main strengths,
weaknesses, opportunities and threats in the industry. Likewise, from the development of
different matrices, they were able to establish key strategic retained or to achieve the longterm
and short-term goals in order to reach the traced vision.
The strategic proposals in strategic planning focuses on the formation of cluster in the
northern, center and southern of the country in order to offer higher added value products,
funding for investment in infrastructure, equipment, technology, research, development and
training with a view to increase the eco-efficiency of their production processes (productivity
and environmental protection) and to increase the participation of the national and Latin
American market.
At the stage of the strategic planning implementation, the active participation of the
Peruvian State is indispensable, so that from this perspective it is possible to promote the
formalization of companies in the footwear industry and promote the formation of a cluster
and in this way, promote the construction of innovation and technology centers in Lima and
Arequipa, in order to become a competitive industry. On the other hand, the Peruvian State
must implement tariff and anti-dumping protection policies in order to counteract the products
of transnational companies that enter to the national market with the subsidy of their
governments / Tesis
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Planeamiento estratégico del sistema de cajas rurales de ahorro y crédito en el PerúArana Pacheco, Ramiro, Núñez Porras, José, Ore Mego, Juan, Velazco Infante, David 17 March 2017 (has links)
xv, 138 h. : il. ; 30 cm. / Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito en el Perú, conocidas como las CRAC, son
instituciones pertenecientes al grupo de empresas de operaciones múltiples no bancarias,
están reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y autorizadas a otorgar
créditos y captar depósitos del público e iniciaron operaciones el año 1993. Las CRAC están
atravesando una situación bastante difícil, con problemas en su modelo de negocios, han
perdido identificación y ya no son exclusivamente rurales, además, sus indicadores de
gestión presentan problemas y tienen poca participación de mercado en el sistema financiero
nacional.
La elaboración del presente Plan Estratégico consistió en analizar y evaluar qué
estrategias son relevantes para sacar a las CRAC de su complicada situación. Dicho
documento para las CRAC ha sido proyectado al año 2025. La visión es “ser en el 2025, el
sistema referente en contribuir al emprendimiento de negocios y mejora de la calidad de
vida de clientes del sistema no bancario peruano”. Para lograr la visión se han formulado
cuatro objetivos a largo plazo, así como siete estrategias, de las cuales se han retenido cinco.
Asimismo, para lograr los objetivos a largo plazo se han definido ocho objetivos de
corto plazo. Es importante mencionar que el plan estratégico formulado plantea una
modificación de la estructura actual orgánica, a través de la creación de nuevas áreas que
permitirán desarrollar las estrategias establecidas con la finalidad de lograr los objetivos
planteados y una entidad que coordine los esfuerzos de las CRAC. La implementación del
presente plan estratégico para las CRAC permitirá que se recuperen y sean rentables y
responsables socialmente. Finalmente, se desea fortalecer y desarrollar el sector de las
microfinanzas y colaborar con el crecimiento de la economía peruana, por lo que se
recomienda la implementación del presente documento en el más breve plazo / The Rural Savings and Loan Associations in Peru, known as Cajas Rurales de
Ahorro y Crédito (CRACs), are institutions belonging to the group of multi transactions
nonbank financial institutions. The CRACs are supervised by the Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS), Peruvian Banking Regulatory Agency, and authorized to
grant credits and attract deposits from clients. The CRACs began their operations in 1993
and are currently facing very difficult economic times due to problems in their business
model to the extent that they have lost their positioning into the market and are no longer
exclusively rural institutions and their management indicators are showing performance
problems and they have little market share into the national financial system.
The aim of developing this Strategic Plan is to analyze and evaluate the relevant
strategies in order to the CRACs overcome their difficult economic times. This CRAC
Strategic Plan has been designed and projected for year 2025. The vision is "CRAC to be in
2025 a referent system that may contribute to business entrepreneurship and improve the
quality life of Peruvian clients being within the context of nonbank financial system".
In order to achieve the long-term objectives, eight short-term goals have been
defined. It is important to mention that the proposed Strategic Plan suggests the current
organizational structure should be changed by creating new areas that may develop the
proposed strategies in order to achieve the outlined objectives and an entity to coordinate the
efforts of the CRAC. The implementation of this strategic plan for the CRACs will allow
they get through difficult economic situation and make them more profitable and socially
responsible institutions. Finally, in order to strengthen and develop the microfinance sector
and contribute to further growth and development of the Peruvian economy, it is strongly
recommended this document to be implemented as soon as possible / Tesis
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Planeamiento estratégico del sector turismo en la Región AncashCárdenas Barzola, Yonny Daniel, Sánchez Martínez, Jasson Enrique, Soria Huamaní, Elsa Del Milagro, Vargas Ramírez, Alberto Augusto 27 March 2017 (has links)
xv, 110 h. : il. ; 30 cm. / El presente plan estratégico se ha desarrollado para que en el año 2025 la región Ancash se
convierta en el tercer destino turístico del país, luego de Lima y Cusco. Esto se concretará a
través del logro de los siguientes objetivos estratégicos: (a) recibir 12.4 millones de turistas,
(b) contar con 1,400 establecimientos de hospedaje, (c) tener 15% de personal calificado de la
región, trabajando en el sector turismo; y (d) formalizar la situación laboral del 90% de los
colaboradores del sector turismo en Ancash. Para lograr estos objetivos a largo plazo, será
necesario implementar las siguientes estrategias: (a) desarrollar servicios de internet para
llegar a más turistas potenciales con una atención personalizada, (b) atraer turistas nacionales
provenientes de Lima, (c) desarrollar el mercado de turistas provenientes de China, (d)
penetrar en el mercado de turistas europeos, (e) desarrollar el mercado de turistas
estadounidenses, (f) mejorar la infraestructura hotelera existente para que haya una oferta de
hospedajes categorizados, y (g) desarrollar servicios de turismo ecológico. La
implementación de estas estrategias es tarea de la Dirección Regional de Turismo de Ancash.
Por último, se establecerá un control de los resultados mediante el Balanced Scorecard, con
indicadores que evalúen las perspectivas de aprendizaje interno, procesos, clientes, y
financiera. Estos indicadores se medirán anualmente, comparando los resultados con las
metas preestablecidas y, en caso de encontrar desviaciones, se tomarán las medidas
pertinentes para corregir el rumbo del sector / This strategic plan has been developed so that in 2025 the Ancash region becomes the third
tourist destination in Peru after Lima and Cusco, having high quality infrastructure and a
qualified staff capable of offering unforgettable experiences, promoting in this way a
socio-economic development of region. It will be implemented by achieving the following
strategic objectives: (a) the Ancash region will receive 12.4 million tourists; (b) having 1,400
lodging places, (c) having 15% of skilled labor force from Ancash region working in tourism
industry and (d) 90 % of employees working in tourism industry in Ancash to be recognized
as formal employees. These long-term objectives will be achieved by implementing the
following strategies: (a) developing internet services to get more potential tourists and
offering customized attention; (b) domestic tourism market positioning, particularly tourists
from Lima (c) developing Chinese tourists market, (d) developing European tourists market,
(e) developing American tourists market, (f) improving existing hotel infrastructure, so that
there is an offer of categorized lodging, and (g) developing ecotourism services. In addition
to strategies implementation, which the Regional Tourism of Ancash is responsible for,
results should be controlled by Balanced Control Board, having the indicators of internal
learning, processes, customers and financial. These indicators should be measured yearly, by
comparing the results with the stated goals and if deviations are found, corrective actions
should be taken to correct them / Tesis
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Plan estratégico para Orión S.A.C.Málaga Terrazas, Carolina Andrea, Condo Huiza, Gonzalo Alberto, Ramos Villavicencio, Juan Alejandro, Bedregal Aguilar, Martha Ysabel 10 August 2017 (has links)
xiii, 105 h. : il. ; 30 cm. / El planeamiento estratégico de Orión S.A.C. sigue la metodología del modelo
secuencial del proceso estratégico realizado por el doctor Fernando D´Alessio. Para el
desarrollo del presente documento se reunió información por medio de cuestionarios
aplicados a los jefes de línea, entrevistas al gerente de la empresa y se realizó el análisis de
los estados financieros de la empresa. Posteriormente se identificó las estrategias que la
compañía debe implementar para generar un posicionamiento que le permita aprovechar las
condiciones del mercado en su sector y desarrollar sus potencialidades todo enmarcado en
una visión, misión, valores y código de ética.
Finalmente se concluyó que Orión S.A.C. es una empresa que cuenta con sólida
capacidad financiera y personal altamente capacitado lo cual le permite ofrecer productos y
servicios de calidad reconocida en el mercado. En el presente trabajo se ha recomendado
principalmente el desarrollo de una alianza estratégica con una empresa internacional a fin de
beneficiarse de la transferencia tecnológica y posicionamiento de marca, brindar una oferta
integral para atender las necesidades de los clientes que incluya servicios relacionados e
ingresar a sectores no relacionados a la minería como sector pesca y construcción / The Orion S.A.C strategic planning follows the methodology of the strategic process
sequential model by Dr. Fernando D'Alessio. For the development of this document
information was collected through questionnaires applied to line managers, interviewing the
manager of the company and analysis of financial statements of the company was performed.
Subsequently strategies that the company must implement to generate a positioning itself to
take advantage of market conditions in the sector and develop their potential all framed in a
vision, mission, values and code of ethics was identified.
Finally it was concluded that Orion S.A.C. is a solid company with highly trained
staff and financial capacity which allows it to offer quality products and services recognized
in the market. In this work it has been mainly recommending the development of a strategic
alliance with an international company to benefit from technology transfer and branding,
providing a comprehensive offering to meet the needs of customers including related services
and enter sectors not related to mining like fisheries and construction / Tesis
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Planeamiento estratégico del sector banca múltiple de la Región JunínHuamán Ticllacuri, Fredy Oscar, Ignacio Ubaldo, José Luis, Latorre Huamancayo, Cristian Milquiades, Munive Sánchez, Isabel 18 October 2017 (has links)
El presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la
Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo
secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo
cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una
industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y
servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades
actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca
múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y
desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad.
Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector
confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín,
principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación
a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la
accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y
una gestión ecoeficiente.
Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y
depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes
niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron
cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de
colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y
(d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero
de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de
Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en
consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín
será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones,
depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión
financiera” / The present work develops the strategic plan of the Multiple Banking Sector of the
Junín Region in a horizon of 5 years. For its elaboration, the sequential model of the strategic
process proposed by Dr. Fernando D'Alessio has been used, which has allowed to propose a
vision based mainly on turning the sector into a competitive, ecologically and socially
responsible industry, with an offer of products and Sustainable, innovative financial services
in order to meet the current and potential needs of natural and legal persons, so that the
multiple banking sector of the Junín region becomes one of the main drivers of its growth and
development for the Future of organizations and society.
Currently, the Junín region's multiple banking sector is recognized as a reliable,
solvent, transparent and strategic partner to the development of the Junín region, mainly in
the business segment, but it still has important challenges in relation to generational,
technological and environmental changes, With respect to the accessibility of digital users or
new generations, migration to digital banking and eco-efficient management.
In addition to traditional indicators such as balances of loans and deposits,
delinquency rates, customer responsiveness and significant levels of staff turnover. As a
result of the strategic process, four Long-Term Objectives (OLP) were determined, in order
to: (a) increase the balance of loans; (B) increase deposit balances; (C) reduce the
delinquency rate; and (d) increase electronic transactions. Likewise, it is proposed to
implement a control board that allows monitoring compliance and measuring the results of
each proposed Short Term Objective (OCP) / Tesis
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Planeamiento estratégico para la Unión Cervecerias Peruanas Backus y JohnstonÁlvarez Carhuaricra, Edwin, Arce García, Karyna, Ayllón Samaniego, Miguel, Cojal Núñez, Iván, García Sánchez - Concha, Martin 07 November 2016 (has links)
xv, 143 h. : il. ; 30 cm / En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la Empresa Backus en el Perú. El plan estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la corporación Backus, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades. Asimismo, a partir de la elaboración de las diferentes matrices, se establecerán los planes estratégicos que permitan mejorar la competitividad de la empresa para cumplir con los objetivos de largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar misión y visión trazada. Para lograr estos objetivos se propone mejorar las ventas, incrementar la rentabilidad y finalmente incrementar el consumo per cápita de la cerveza como ventajas competitivas y punto de diferenciación versus sus principales competidores para crecer de forma innovadora, sostenible, y mantener su liderazgo, con la visión de llegar a ser el mejor productor y comercializador de cerveza en el país. / This paper called Strategic Business Planning of Backus Corporation in Peru. This Strategic Business Planning is the result of analysis of the external and internal factors of the Backus Corporation, which identified what were the main opportunities, threats, strengths, and weaknesses. For this paper, was developed different matrices, strategic plans to improve the competitiveness of the corporation to meet long-term goals and their short-term goals, with the purpose to achieve mission and vision they will be established. To achieve these objectives are necessary increase sales, increase profitability and ultimately increase the per capita consumption of beer as a competitive advantage and point of differentiation versus its main competitors to grow in innovative, sustainable, and maintain its leadership with vision to become the best producer and marketer of beer in the country. / Tesis
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