Today, for best timing of the development of Network software industry, as its volume of trade has highly increased in 25% annually. Its succession will influence the outcome of enterprises¡¦ electronic transformation and countries¡¦ economy enlargement. Especially for those inland small-scale intermediate ones, the cooperation with upperstream and downstream have to be increase, not only company operation, also the choice of proper cooperation manufacturer. Therefore the field of network software industry has to be more acknowledged. This report aims to the highly potential companies, seeking for the relate issues during the process of ¡§fast development¡¨ and exploring the abilities and opportunities for ¡§eternal operation¡¨. This research employed interviewing method, in a company individually with manager, distributor, inferior and retired staff for company understanding; and using The theories of three book: ¡§Good to Great¡¨, ¡§Built to Last¡¨ & ¡§Success Built to Last¡¨ for analyzing company¡¦s fast development and eternal operation. The result showed that the case company in ¡§eternal operation¡¨ has the serious flaw. Finally this research has thoroughly managed the field of network software industry, as a reference of fast development for the enterprises in interest; in the same time applying the foundation of choosing cooperation manufacturer. Expectantly after this research, the development of network software industry will be more mature; in less time of exploring and well business while seeking the fast development and choosing cooperation manufacturer.

Η έρευνα διεξήχθη την περίοδο Οκτωβρίου 2011 – Φεβρουαρίου 2012 σε ιδιωτικές επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Χρησιμοποιεί ερωτηματολόγια και σε βάθος συνεντεύξεις για να αντλήσει την απαραίτητη πληροφορία. H πρώτη ενότητα της έρευνας αναφέρεται στην ταχεία και επιτυχημένη ανάπτυξη του ηγέτη, δηλαδή κατώτερων και μεσαίων στελεχών, των υφισταμένων του (προσωπική ανάπτυξη των υφισταμένων) και της ομάδας του κατά την διάρκεια του 2011. Η ταχεία ανάπτυξη του ηγέτη αποδυναμώνει τη δυνατότητα συνεργασίας του με μεγάλη γκάμα ανθρώπων και τη δυνατότητα εκτίμησης των ηγετικών προκλήσεων. Η ταχεία ανάπτυξη των υφισταμένων στηρίζεται στη δικτύωση της ομάδας τους με άλλες ομάδες εντός και εκτός της επιχείρησης. Ο υφιστάμενος στην περίπτωση αυτή, πρέπει να διαχειριστεί ένα εκτεταμένο δίκτυο με μεταβαλλόμενα συμφέροντα και συμμαχίες. Στην ταχεία ανάπτυξη, η καθιέρωση κανόνων για τη λειτουργία της ομάδας δεν ευνοεί την ανάπτυξη της εμπιστοσύνης και της αλληλεγγύης μεταξύ των μελών της. Αντίθετα, η επιτυχημένη ανάπτυξη του ηγέτη, των υφισταμένων του και της ομάδας του δεν εμφανίζει τα παραπάνω μειονεκτήματα. Φαίνεται ότι ο καθορισμός στόχων που εμπνέουν και καθοδηγούν είναι σημαντικός για την επιτυχημένη ανάπτυξη υφισταμένων και ομάδας. Συμπεραίνουμε ότι για την επιτυχημένη ανάπτυξή τους απαιτείται χαρισματική ηγεσία σε σύγκριση με την ταχεία ανάπτυξή τους όπου δεν χρειάζεται χαρισματική ηγεσία. Επιπλέον, η ανταλλακτική ηγεσία είναι εξίσου σημαντική τόσο για την επιτυχημένη όσο και για την ταχεία ανάπτυξη υφισταμένων και ομάδας. Η δυνατότητα εξέλιξης της ταχείας ανάπτυξης σε επιτυχημένη ανάπτυξη είναι δυνατή, εφόσον τα μειονεκτήματα από την ταχεία ανάπτυξη ελεγχθούν. Επιπλέον, εξετάζεται η σχέση της ταχείας και επιτυχημένης ανάπτυξης του ηγέτη, των υφισταμένων και της ομάδας του με την ικανοποίηση από την εργασία του ηγέτη και των υφισταμένων του. Είναι σημαντικό να τονιστεί εδώ ότι η ταχεία ανάπτυξη των υφισταμένων και της ομάδας δεν συμβάλλει στην ικανοποίηση του ηγέτη από την εργασία του. Η δεύτερη ενότητα της έρευνας αναφέρεται στη λήψη και στην υλοποίηση αποφάσεων από τα κατώτερα και μεσαία στελέχη κατά τη διάρκεια του 2011. Ο ηγέτης με την ανάπτυξή του φέρει αποκλειστικά το βάρος της λήψης των δευτερεουσών αποφάσεων οι οποίες προκύπτουν από τις στρατηγικές αποφάσεις. Η ανάπτυξη των υφισταμένων και η ανάπτυξη της ομάδας δεν έχουν καμία επίδραση στην λήψη των αποφάσεων από τον ηγέτη. Και τούτο γιατί με τις συχνές μετακινήσεις στελεχών ανάμεσα σε διαφορετικά έργα και οργανωτικές μονάδες, η έννοια της εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας καταργείται. Αντίστοιχα, σε ό,τι αφορά την υλοποίηση των αποφάσεων, η ανάπτυξη των υφισταμένων κατά πρώτον και η ανάπτυξη του ηγέτη εν συνεχεία, φέρουν το βάρος της υλοποίησης των αποφάσεων. Και πάλι, η ανάπτυξη της ομάδας δεν παίζει κανένα ρόλο στην υλοποίηση των αποφάσεων. Επίσης μελετώνται οι ενέργειες του ηγέτη που οδηγούν στη λήψη επιτυχημένων αποφάσεων από τον ίδιο. Οι παραπάνω ενέργειες σηματοδοτούν ένα νέο, βελτιωμένο επίπεδο ανάπτυξης του ηγέτη. Όπως επίσης μελετώνται οι ενέργειες του ηγέτη που οδηγούν σε επιτυχημένη υλοποίηση των αποφάσεων. Οι παραπάνω ενέργειες σηματοδοτούν ένα νέο, βελτιωμένο επίπεδο ανάπτυξης των υφισταμένων ως μεμονωμένα άτομα. Τέλος, η ίδια η επιτυχημένη υλοποίηση των αποφάσεων συμβάλλει στην ικανοποίηση του ηγέτη από την εργασία του και στην ικανοποίηση των υφισταμένων του από την εργασία τους κατά τη διάρκεια της υλοποίησης των αποφάσεων. Συνολικά, τα παραπάνω συμπεράσματα ανοίγουν νέους δρόμους στην βιβλιογραφία των διαφορετικών ταχυτήτων ανάπτυξης ηγέτη, υφισταμένων και ομάδας όσο και στην από κοινού μελέτη της λήψης και της υλοποίησης αποφάσεων. / The research has taken place between October 2011 and February 2012, at private companies in Greece and it uses questionnaires and in depth interviews in order to extract the necessary information. The first part of the research refers to the successful vs. the fast development of the leader (supervisors and middle managers), of his/her followers (personal development of subordinates) and of his/her team (group development) during 2011. It was identified that the leader’s fast development weakens his/her ability to work with a wide variety of people and to appreciate the nature of the challenges of leadership. Also, the fast development of the followers is based on the network with other teams inside and outside the company. The follower in this case, has to manage a broad network of changing interests and alliances. The fast development of the team depends on the establishment of rules for its well - functioning. Unfortunately, the necessity to impose these rules is a low stage of team development. On the contrary, the successful development of the leader, of his/her followers and of his/her team does not have the above mentioned disantavantages. The definition of goals which provide guidance and inspiration is of importance for the successful development of the followers and their teams, whereas it is of no importance for their fast development. We thus conclude that the successful development of the followers and their teams demands for a transformational leadership in comparison to their fast development. The transactional leadership is of the same importance for the successful as well as the fast development of followers and teams. According to the conclusions of the research performed, the evolution from a fast development to a successful one is possible, as long as the disadvantages of the fast development are controlled. Furthermore, the research examines the relationship of the successful and fast development of the leader, of his/her followers and of his team with the job satisfaction of the leader and the job satisfaction of his/her followers. What is important here, is that the fast development of the followers and the team does not contribute to the job satisfaction of the leader. The second part of the research, refers to the decision making and decision implementation of supervisors and middle managers during the year 2011. The leader’s development participates solely in the leader’s making of secondary decisions originating from the strategic decisions of the enterprise. The subordinates development and the team development have no share in the leader’s decision making. This is because the subordinate transfer among different projects and departments thus, abolishing team trust. Accordingly, the implementation of secondary decisions is due to the subordinates’ development firstly, and the leader’s development secondly. Again, team development has no share in the decision implementation. In addition, the leader activities which lead to successful decisions are examined. These acivities refer to a new, improved stage of leader’s development. And the leader activities which lead to a successful decision implementation are examined. These activities refer to a new, improved stage of followers’ development. At last, it was found that the successful decision implementation contributes to the job satisfaction of the leader as well as the job satisfaction of his/her followers during decision implementation. Overall, the above findings offer important new directions to the literature of the different speeds of leader, follower and team development as well as to the joint study of decision making and decision implementation.