En väl fungerande offentlig upphandling är avgörande för att klara de förändringar som vår omvärld står inför. Konkurrensen och effektiviteten inom bygg- och anläggningsbranschen beskrivs ofta som lägre än i andra branscher. Studier inom svensk byggbransch har därför lyft betydelsen av ökad effektivitet genom utveckling av teknik och kunskap i bygg- och anläggningsprojekt. Den offentliga upphandlingen i Sverige uppmäts till cirka 634 miljarder kronor per år vilket motsvarar en femtedel av Sveriges bruttonationalprodukt. En stor del av de bygg- och anläggningsarbeten som utförs i Sverige upphandlas av offentliga beställare vilket medför att de har möjlighet att påverka branschens utveckling. För att främja ett önskat beteende och drivkrafter hos leverantörer kan offentliga beställare använda leverantörsuppföljning samt ekonomiska incitament i upphandling. Studiens syfte har varit att öka förståelsen för hur incitament ska användas i upphandling för att främja effektivare leveranser och skapa drivkraft för leverantörer att utföra, och helst överträffa, det resultat som önskas av beställaren. För att uppnå ett trovärdigt resultat valdes metoden fallstudie. Trafikverket som är en renodlad beställarorganisation med en bred leverantörsbas använder leverantörsuppföljning och incitament i upphandlingar och ansågs därför som ett lämpligt företag att undersöka för att uppnå studiens syfte. För den kvalitativa datainsamlingen har åtta projekt med incitament studerats där totalt 20 stycken intervjuer genomförts. I respektive projekt, förutom i två, har inköparen, projektledaren och leverantören intervjuats för att få en objektiv bild för hur bonus som incitament fungerat i projekten. För att underlätta analysarbetet sammanfattades alla projekt och analysmetoden ”Pattern Matching” användes för att finna likheter och olikheter mellan de studerade projekteten. Utifrån resultat och analys har slutsatser kunnat dras om hur tidigare användning av bonus har fungerat följt av förbättringsförslag. Slutsatsen var att bonus bidragit till att projektet gått smidigare och att det ökade samarbetet men inte att själva slutprodukten förbättras. Det framgick även att arbetssättet för bonus varierat mycket mellan projekten och att kontinuerlig leverantörsuppföljning under projektets gång är viktigt och en kritisk faktor för att bonus ska fungera som incitament och för att främja leverantörsutveckling. Vidare var slutsatsen att incitamentmodellen och formeln för uträkning av incitament bör standardiseras och integreras i systemet för leverantörsuppföljning. Ytterligare en slutsats var att bedömningsgrunderna upplevs som otydliga i dagsläget och att det är svårt att göra en objektiv bedömning. I studien har förbättringsförslagen sammanfattas i tre huvudområden där det första utgjordes av att standardisera arbetssättet kring hur bonus används i projekten sett till aktiviteterna: benämningar, leverantörsuppföljning, fokusområden och bonusnivå. Rekommendationen var att införa riktlinjer att leverantörsuppföljningen bör ske kontinuerligt under projektets gång vid minst fyra tillfällen per år samt att inte alla fokusområden bör viktas lika högt utan ett fåtal områden bör väljas ut som är kritiska för projektet. De områden som har en högre vikt är de områden som leverantören fokuserat på och som sedan utgjort ett mervärde i projektet. Studien visade även att bonusens storlek är betydande där en höjd bonusnivå från dagens föreslogs för att leverantörerna ska se det som incitament. Nästa förbättringsförslag utgjordes av att integrera incitamentmodellen i leverantörsuppföljningssystemet UppLev vilket säkerställer att arbetet utförs på liknande sätt samt medför att leverantörer har lika förutsättningar oberoende vem genomför leverantörsuppföljningen. Tredje förbättringsförslaget var att förbättra bedömningsgrunderna utifrån fem områden vilka var subjektivitet, checklista, kontraktsenlig nivå samt att det ska vara möjligt för leverantören att uppnå högsta poäng vid bedömning.