Les nouvelles méthodologies tirées du courant systémique commencent à faire émergence. Pour être en mesure de les évaluer, il faut les utiliser. C'est ainsi que, dans cette recherche, nous avons voulu en vérifier une. Le tome I présentera la démarche qui, comme vous le constaterez, a permis l'élaboration d'un système répondant aux besoins d'un organisme. Des revues de littérature ont été indispensables pour avoir recours à certains outils de conceptualisation. L'aspect plus technique de la conception et de l'implantation est présenté dans les tomes II et III de cette même recherche. Cette approche semble prometteuse lors du besoin de consensus entre les divers acteurs pour la réalisation de changements.

Bien qu'elles présentent des particularités dans leur fonctionnement interne, les coopératives sont assujetties aux mêmes exigences face aux créanciers et éventuels prêteurs. L'objet de ce mémoire est l'étude d'un système d'information comptable issu des carrés des adhérents dans les coopératives agricoles du Sénégal et qui serait capable de satisfaire les exigences en information des créanciers et prêteurs éventuels.

II existe peu d'études concernant l'informatisation des PME au Saguenay. Pourtant on accorde beaucoup d'importance aux PME dans l'économie de la région. Il nous est apparu nécessaire de connaître le degré de pénétration de l'informatique et son utilisation dans les entreprises régionales. Tel est l'objectif primordial de cette recherche. Ainsi, la technologie de l'information par le biais de l'utilisation des ordinateurs dans les PME tient-elle une place privilégiée dans le fonctionnement des PME chicoutimiennes et jonquiéroises ? Pour ce faire, plusieurs dimensions ont été étudiées, notamment les PME en tant qu'organisation, les décideurs-acteurs, les pratiques de gestion applicables à l'entreprise et à l'informatique et le système d'information. Ces dimensions permettent de répertorier les PME informatisées, de tracer le profil de ces dernières et de les comprendre, ce qui correspond au premier objectif à atteindre. Quant au second objectif, il vise à vérifier l'existence ou non d'une corrélation significative entre le personnel informatique et les trois variables indépendantes que sont respectivement la taille de l'entreprise, les fonctions du système informatique et l'âge des systèmes. Les résultats saillants de cette recherche sont les suivants : 1- Les PME : Les PME informatisées sont en progression. Elles sont à 23% pour le secteur administratif de Chicoutimi et 29% pour celui de Jonquière et ses environs. Ces taux sont nettement supérieurs au taux mentionné dans l'étude de M. Gauthier et M. Gobeil en 1984. De plus les PME sont identifiées et répertoriées, pouvant être utilisées comme référence à d'autres travaux subséquents. Elles sont des entreprises indépendantes à 83% comparativement à 17% pour les filiales. 70% des PME étudiées* existaient depuis plus de 10 ans. Les industries de construction (38%) et les manufactures (45%) constituent les secteurs d'activités des PME de notre échantillon et dont leur chiffre d'affaires dépasse 5 millions de dollars. Le personnel informatique comprenant les techniciens en informatique (les programmeurs, les analystes-programmeurs, les analystes), est restreint. Sur 53 entreprises étudiées, on ne dénombre que 34 techniciens en informatique, soit un taux de 0,64 technicien par entreprise. 2- Les pratiques de gestion utilisées dans les PME n'atteignent pas un haut niveau dans l'ensemble. Cependant, on constate que les activités de gestion chez les entreprises de 50 employés et plus occupent des proportions plus élevées que celles des entreprises ayant moins de 50 employés. Le contrôle est relativement appréciable non seulement dans l'entreprise mais aussi en ce qui a trait à l'informatique. Une faiblesse marquée en ce qui a trait à la gestion de l'informatique est constatée dans la majorité des PME étudiées. 3- Les décideurs-acteurs des PME ont, en général, une formation universitaire (61%). Ils sont de sexe masculin (85%) et âgés de 30 à 39 ans (52%) et de 40 à 49 ans (25%). Environ le tiers d'entre eux ont une formation en informatique et l'expérience moyenne en informatique est de 4 ans. L'expérience en gestion des décideurs-acteurs des PME est de 66% en administration générale, 52% en comptabilité et en finance, 32% en production et 19% seulement en marketing. 4- Le système d'information : Les applications comptables (utilisant l'ordinateur) sont très populaires dans les PME notamment le grand Livre (100%), les comptes-fournisseurs (100%), la paye (96%), les comptes-clients (93%). L'utilisation du traitement de texte sur l'ordinateur (76%) occupe la seconde place dans les PME étudiées après les applications comptables. C'est une nette amélioration par rapport à l'étude de M. Gauthier et M. Gobeil où le traitement de texte fut pratiquement inexistant en 1984. La fabrication assistée par l'ordinateur (15%) et la conception assistée par l'ordinateur (11%) sont les deux types de technologie demandés aux décideurs-acteurs. Les ordinateurs personnels sont les plus utilisés dans les PME : IBM et ses compatibles sont à 66% comparativement à 13% pour les ordinateurs APPLE. Et, de plus les PME (soit 3/4 d'entre elles) achètent les équipements informatiques aux fournisseurs régionaux. Le BASIC est le langage informatique le plus utilisé (25%) dépassant le fameux dBASE qui n'occupe que 15% dans les PME étudiées. Dans l'ensemble, des décideurs-acteurs des PME ont exprimé leurs perceptions et attitudes positives face à l'informatisation de leurs entreprises. Leur participation au processus d'informatisation se situe entre "Plutôt élevé" et "Assez élevé". Ce sont les contrôleurs et les responsables du service de comptabilité et des finances qui sont les plus impliqués dans l'informatisation. La satisfaction quant à la qualité de l'information obtenue est presque unanime chez tous les décideurs-acteurs des PME. Quant au deuxième objectif, les résultats statistiques pour la première hypothèse valident l'utilité de la présence du technicien en informatique par rapport à la taille de l'entreprise. Ainsi, la première hypothèse est acceptée. Les résultats des traitements statistiques pour la deuxième hypothèse confirment que la présence du technicien en informatique est corrélée avec l'âge des systèmes. L'entreprise qui s'est informatisée depuis un certain temps a de chance d'avoir des techniciens en informatique qui forment son personnel informatique. Ainsi, la deuxième hypothèse est confirmée. Par contre, les résultats statistiques de la troisième hypothèse ne permettent pas de conclure que la présence des techniciens en informatique est dépendante des applications informatiques et/ou des fonctions du système informatique de l'entreprise. Ainsi, cette hypothèse a été rejetée car il existe un lien d'indépendance entre ces deux variables.

Ce mémoire a pour objectif de fournir le modèle d'une démarche et des outils pour aider toute PMO à établir un système d'information à sa mesure et à sa portée. Nous définissons la problématique d'une PME (Rocmer inc.) qui ressemble à celle qu'on retrouve dans plusieurs organisations. Les modèles conceptuels proposés pour la validité organisationnelle et individuelle peuvent s'adapter à la majorité des PMO. Les outils suggérés aideront le dirigeant à connaître le "comment faire les choses" pour obtenir des résultats des plus satisfaisants. Nous abordons notre sujet en définissant ce qu'est un système d'information et ce qu'il peut faire. Ensuite, nous proposons une démarche adaptée à la PMO. Notre approche consiste à définir l'environnement, les processus, la problématique, les forces et faiblesses de l'organisation pour déterminer les besoins informationnels. Des concepts fondamentaux appuieront notre démarche. Dans le but d'aider les dirigeants et leur personnel à exprimer leurs besoins, nous proposons des outils simples et efficaces. Après le choix du SIO et de son implantation, nous en évaluons les conséquences. Le succès appartiendra à l'organisation qui saura utiliser ces instruments. Toutefois, cet exercice exige de la part des intervenants, une somme de travail considérable, qui s'avérera sans doute profitable.

Le diagnostic-intervention a eu lieu chez W. Brunet et Cie (1982) Ltée, une PME qui opère dans le domaine des pharmacies. L'entreprise gère cinq (5) succursales et offre des services à quelques franchises. L'objectif de cette intervention était de déterminer les causes des nombreux problèmes rencontrés par l'administration. Dans une première étape, une description minutieuse de l'ensemble des activités de Brunet, a permis de constater qu'il existait un problème réel au niveau de l'administration par rapport aux autres activités de l'entreprise. Dans une deuxième étape, l'analyse précise des activités administratives a fait ressortir les principales sources de problèmes qui engendraient une telle situation. Trois problèmes retiennent particulièrement l'attention; 1- une information déficiente alimente le système administratif, 2- un surplus d'ouvrage s'accumule en raison des activités extérieures à l'entreprise, Voyages en Liberté, et 3- le climat de travail qui peut être considéré comme passable. Par la suite, selon les objectifs de l'entreprise, un point d'ancrage et un modèle conceptuel furent déterminés et élaborés. Le modèle conceptuel a servi de ligne directrice à l'élaboration des changements proposés. Les principaux changements portent sur la décentralisation du traitement de l'information primaire et sur la distinction précise entre les activités administratives de Brunet et de Voyages en Liberté. La résolution de ces deux problèmes réduit beaucoup la pression sur les activités administratives de Brunet, ce qui crée une atmosphère plus propice au rétablissement d'un climat de travail favorable. Bien entendu, à la suite de cette intervention, le chercheur a présenté ses réflexions sur la méthode et la démarche utilisées ainsi que sur les connaissances acquises au cours de la recherche. A tous les niveaux, cette recherche-action fut très profitable. Pour l'entreprise, elle a permis aux acteurs de prendre conscience de la globalité de l'entreprise, des liens entre les activités et de nombreux problèmes inhérents. La situation problématique telle qu'identifiée et beaucoup de petits problèmes ont d'ailleurs été résolus à la grande satisfaction des dirigeants. Pour le chercheur, ce fut un moyen fantastique de prendre de l'expérience en mettant en pratique ses talents de gestionnaire mais aussi d'augmenter ses connaissances relatives aux problèmes des PME.

Ce mémoire de diagnostic-intervention est le fruit d'une recherche effectuée sur le terrain dans le cadre du programme de la maîtrise en gestion des PMO. C'est une exigence partielle à' l'obtention du diplôme émis à 1'issue de ce programme. Cette recherche s'est déroulée à la Société Industrielle de Papeterie au Sénégal (S.I.P.S). C'est une entreprise de taille moyenne qui appartient à des libanais. Elle est établie depuis 1973 à Dakar, la capitale du Sénégal. Cette jeune entreprise dispose à l'heure actuelle d'un matériel technique très sophistiqué destiné à fabriquer des articles scolaires et des fournitures de bureau. Elle produit aussi depuis quelques années d'autres articles sous licence des multinationales américaine (la Kimberley Clark Corp) et française (la firme Armor). Ce sont tous les produits de la marque Kimberley qui y sont fabriqués. Le papier carbone et les rubans en coton, soie ou nylon pour machines à écrire sont reçus en état semi-fini du fournisseur étranger. Certains d'entre eux ne vont subir aucune transformation. C'est dans l'espoir d'arriver à mieux maîtriser les flux de production, que la direction de l'entreprise a décidé d'installer un système de comptabilité analytique appelée aussi comptabilité industrielle. C'est ainsi que le mandat reçu consistait au début à la mise en place d'un tel système qui servira à renforcer le contrôle au niveau des différents départements de production. L'utilisation de la démarche de type analyse de système tel que l'a développée le professeur Peter B. Checkland, a permis de redéfinir la situation problématique de l'entreprise. Une analyse plus approfondie face aux interactions entre les structures et les processus fut très utile car après plusieurs itérations, nous nous sommes rendus compte que la mise en place d'une comptabilité analytique ne représentait qu'une partie de l'ensemble des moyens susceptibles d'être utilisés pour la résolution des problèmes de la SIPS. Finalement, nous étions arrivés à la conclusion qu'il existait en réalité d'autres types de priorités. La comptabilité analytique est en soi, une nécessité pour le cas de la SIPS, mais son implantation n'a pu être profitable que dans le cadre logique d'une série de mesures qui ont pour effet d'améliorer la qualité de la gestion. Par conséquent, des actions furent engagées afin de nous assurer de l'existence de conditions plus propices à une implantation de système de contrôle de gestion. L'opportunité de ces actions a constitué, en elle-même, une garantie de succès pour ce système. Le rapport académique présenté dans le dernier chapitre est la synthèse d'une réflexion sur la nature et la portée de l'expérience vécue en milieu industriel. C'est la méthodologie des systèmes souples en se situant dans une période de post-rationalisation de l'intervention qui fut utilisée.

Le mémoire a pour objectif de faire le pont entre la méthodologie des systèmes souples et une méthode de conception de systèmes d'information. L'application s'est faite au niveau d'une entreprise d'édition dans le but premier de construire la base de données du système d'information marketing de l'organisation. Les étapes principales de la démarche de conception, telles que rapportées dans le texte, sont: - la collecte des données transactionnelles, fruits des activités de l'organisation; - la conceptualisation d'une structure des données, laquelle structure est validée; - la conversion du modèle de données en un modèle interne logique décrite dans un langage similaire au langage informatique. Au niveau de la validation du modèle de données, seulement quelques applications ont été sélectionnées parmi celles jugées prioritaires par l'entreprise. A la toute fin de la démarche, l'auteur présente, à partir du modèle de données développe et des applications jugées prioritaires, une étude de l'impact de l'informatisation dans l'entreprise. Les alternatives de développement, ainsi que les étapes devant conduire à l'implantation de la base de données sont discutées dans un esprit d'orientation des décisions des gestionnaires de l'organisation. La réflexion méthodologique qui coiffe le texte tente de faire un parallèle entre la méthodologie de conception utilisée et la méthodologie des systèmes souples. Un deuxième tome contient le dictionnaire des données des modèles conceptuel et interne logique. Ce dictionnaire est le cadre de référence de l'entreprise. Il renferme toutes les données comprises dans les modèles ou encore toutes les données du système d'information marketing que révèlent ces modèles.

L’ordonnancement multi-objectifs est un domaine de recherche fertile. Les entreprises de tous les secteurs d’activités sont appelées à résoudre des problèmes complexes, de grandes dimensions, souvent de nature combinatoire et généralement à plusieurs objectifs contradictoires ou non commensurables. Ces entreprises doivent alors être en mesure de traiter avec des problèmes multi-objectifs (PMO). Dans le domaine de l’ordonnancement, la machine unique est un problème classique. Toutefois, les hypothèses simplificatrices émises en théorie créent un écart entre la pratique et la théorie. Un des écarts régulièrement présent est la considération du temps de réglage entre les tâches indépendant de la séquence. Dit autrement, le temps de réglage est considéré comme négligeable en théorie. Cependant, cette simplification n’est pas représentative de la plupart des contextes réels. Différentes études présentent l’impact des temps de réglage sur les systèmes de production industrielle. La conséquence de minimiser les temps de réglage est l’amélioration des délais de livraison (Conner 2009; Panwalkar et al. 1973). Pour réduire les écarts entre la pratique et la théorie, plusieurs PMO traitant de la machine unique ont proposé d’ajouter des caractéristiques pour réduire cet écart, dont la machine unique multi-objectifs avec fenêtre d’échéance d’Arroyo et al (Arroyo et al. 2011) (MURMO). La résolution d’un PMO consiste à produire un ensemble de solutions de compromis entre les objectifs avec ou sans l’aide d’un décideur. Talbi (2009) propose une classification des méthodes de résolution qui comprend, par exemple, les approches Pareto. Ces dernières utilisent la dominance au sens Pareto (Edgeworth 1881; Pareto 1896) pour évaluer la qualité des solutions. Seules les solutions non-dominées sont conservées dans l’ensemble de solutions de compromis, aussi appelé ensemble de solutions Pareto-Optimal (PO). Parmi les méthodes de résolutions, les algorithmes évolutionnaires (AE) connaissent de bons résultats en uni-objectif. Schaffer (1985) et Goldberg (1989) proposent les premières méthodes de résolution multi-objectifs utilisant les AE. Plusieurs AE ont été adaptés pour résoudre un PMO, dont les plus grandes réussites: NSGA-II (Deb et al. 2000), PMSMO (Zinflou et al. 2008) et GISMOO (Zinflou et al. 2012). NSGA-II pose les fondements des AE Pareto en introduisant le concept d’assignation de performance. Cette assignation évalue la qualité d’une solution par rapport aux autres selon des facteurs de dominance et d’isolement. Le facteur de dominance évalue à quel point la solution domine les autres solutions d’un ensemble. Le facteur d’isolement évalue la densité des solutions qui entourent la solution estimée. Ce mémoire présente l’adaptation de trois AE Pareto de la littérature au problème MURMO. Cette adaptation permet de créer une banque de résultats de comparaison. Les AE Pareto sont, par la suite, comparés avec le seul algorithme connu qui résout le problème MURMO, le MOVNS3 (Arroyo et al. 2011). La littérature dénombre d’autres types de méthodes de résolution basées sur la construction d’une population de solutions plutôt que sur l’évolution de la population au travers de générations, tel que vu en AE. Il y a entre autres les algorithmes appartenant à la famille de l’optimisation par colonie de fourmi (OCF) qui connaissent aussi de bons résultats en uni-objectif et leur utilisation pour résoudre les PMO ne fait qu’augmenter. La revue de la littérature des algorithmes d’OCF Pareto démontre que peu d’algorithmes sont basés sur l’ « ant colony system » (ACS) et que le nombre de colonies a un impact sur la conception de la méthode de résolution. Ce mémoire propose la comparaison entre une méthode multi-colonies et une méthode uni-colonie. Également, cette proposition démontre l’intérêt d’emprunter des concepts appartenant traditionnellement aux algorithmes évolutionnaires pour les adapter à d’autres algorithmes. La méthode multi-colonie est une adaptation pour le problème MURMO de l’algorithme proposé par Iredi et al (2001). Cet algorithme n’utilise pas d’assignation de performance des AE Pareto. L’algorithme d’OCF est basé sur un AS. Pour sa part, la méthode uni-colonie est représentée par la transposition de l’algorithme « genetic immune system for multiple objective optimization » (GISMOO) (Zinflou et al. 2012) vers un algorithme ACS. Cette transposition permet d’inclure l’assignation de performance dans l’algorithme d’OCF. Une comparaison équitable est proposée entre les méthodes multi-colonies et uni-colonie. Pour terminer, le mémoire présente une bonification de la transposition. Cette bonification a pour ambition d’améliorer les résultats de la méthode uni-colonie.

La présente recherche, de type instrumentale, porte sur la petite et moyenne entreprise (PME) commerciale, en phase de croissance ou de maturité. Elle étudie la conception d'un outil informatique spécialisé dans l'évaluation et le diagnostic de la gestion financière de la PME. La question de recherche s'énonce comme suit: est-il possible de développer un système expert en analyse financière dans un contexte de PME commerciale en phase de croissance ou de maturité? Dans l'affirmative, quelle est la bonne approche? Quels sont les outils les mieux adaptés pour y parvenir? Comment peut-on évaluer l'impact de l'utilisation d'un tel outil d'aide à la décision chez le gestionnaire? La démarche instrumentale est la méthodologie de recherche adaptée au sujet d'étude. Cette méthodologie exploratoire est centrée sur les découvertes technologiques et l'implantation d'innovations et de processus particuliers. La démarche s'articule en deux grandes phases: la perception et l'analyse d'une situation problématique dans une classe d'organisations (la phase intelligence) et le développement de méthodes de résolution de problème adaptées à cette problématique (l'hypothèse instrumentale), méthodes qui doivent être validées par la suite. Cette démarche nous a conduit, au moyen d'une revue de la littérature sur la PME, à préciser les difficultés que rencontre le chef de la PME dans la gestion de son entreprise. En grande partie, ces difficultés découlent d'un manque de ressources et de formation, particulièrement au niveau de la gestion financière. Le gestionnaire manque de formation, n'est pas enclin à consacrer beaucoup de temps et d'efforts à la planification et ne dispose pas d'outils adéquats pour sa prise de décision. Les outils et méthodes de gestion existants ont été développés pour la grande entreprise et sont mal adaptés aux conditions spécifiques de la PME. Comme solution possible, l'utilisation d'un outil informatique d'aide à la décision est proposée. Cet outil prendra la forme d'un système expert en analyse financière adapté au contexte de la PME. L'approche de développement retenue pour la création de l'outil est le prototypage(1). Les informations nécessaires à son fonctionnement proviennent de la littérature sur la gestion financière, de l'expertise de deux spécialistes du domaine et des données financières de l'entreprise ayant collaborée au projet. À chacune des étapes de la conception, l'évaluation du prototype a pu s'effectuer grâce à la collaboration des experts et des gestionnaires de 1'entreprise. Une validation subjective fut faite par les gestionnaires de l'entreprise participante à l'étude au moyen d'un questionnaire. L'outil obtenu au terme de la présente démarche est un prototype. Il démontre la faisabilité organisationnelle et technique du concept. Cependant, de nombreux aspects de la gestion financière n'ont pu être abordés, de même que l'intégration éventuelle d'un tel outil dans un système de gestion stratégique global. D'autres chercheurs pourront généraliser davantage la portée d'un outil comme celui-ci en reprenant la démarche et en la poussant plus loin. ______________________ Prototypage: Fabrication de prototypes. (Dictionnaire Larousse Informatique, 1991.)

Face à un constat d'échec relatif de la coopération externe en Haïti, le Ministère de la Planification de la Coopération Externe et de la Fonction Publique "MPCEFP" adopta plusieurs solutions dont principalement celle de "promouvoir la réforme du système administratif haïtien surtout pour ce qui a trait aux institutions chargées de la coopération ". Ces solutions que devra implanter la Direction de la Coopération Externe, principale responsable de ce dossier, furent arrêtées dans un document intitulé: Grandes orientations stratégiques pour les années 1990, dans lequel on retrouve un diagnostic sommaire de cet échec. En effet, la vision fragmentaire et la gestion en vase clos des partenaires tant nationaux qu'internationaux de la coopération, aggravées aussi par l'absence d'une politique nationale de coopération compliquent davantage la situation. La gestion du dossier de la coopération externe se retrouve donc noyée dans un fourmillement de petits projets épars, négociés ci et là, sans lien réel et véritable entre eux et naturellement sans résultat satisfaisant à la fin. Dès notre première rencontre avec les responsables de la Direction de la Coopération Externe (DCE), la situation problématique ainsi que le mandat d'intervention étaient clairement circonscrits et se résumaient en ces termes: "Notre système d'information est déficient et notre tâche de coordination et de contrôle des activités reliées à la coopération nous échappe de plus en plus au profit de nos partenaires, nous avons donc besoin d'un système d'information efficace pour redresser la situation". Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique et réaliser efficacement le mandat qui nous est donné, nous avons retenu la méthodologie des systèmes souples comme démarche de recherche et comme méthodologie d'implantation du système d'information, ainsi que des outils de conception et d'intervention appropriés et complémentaires, comme le montre les digrammes de flux de données. L'intervention a permis de concevoir et d'initier l'implantation des solutions à trois niveaux différents: les structures, les processus et les attitudes. AU NIVEAU DES STRUCTURES . Réaménagement de la structure organisationnelle de façon à systématiser la collecte, le traitement et le stockage des données et informations et à standardiser leurs présentations. . Redéfinition des attributions des différentes unités et services à la DCE, dans le but de les rendre plus aptes à supporter le nouveau système d'information. . Définition du profil des postes, en fonction des tâches nécessaires à la DCE (le profil des postes était jusque là inexistant). Recrutement de personnel supplémentaire devant aider à faire fonctionner le nouveau système. AU NIVEAU DES PROCESSUS . Conception ou implantation de trois logiciels destinés à améliorer: - le suivi des programmes négociés - le suivi du programme de bourses - la gestion du courrier de la DCE AU NIVEAU DES ATTITUDES . Perfectionnement et formation du personnel de façon à réduire les appréhensions face au nouveau système. Il a été aussi recommandé à la DCE de préparer un plan guide en matière de politique nationale de coopération et de faire les démarches auprès des décideurs afin d'adopter un programme à ce sujet. L'intervention nous a démontré que la méthodologie des systèmes souples représente une démarche assez efficace pour intervenir dans les petites et moyennes organisations, mais également qu'il y a lieu d'améliorer son application afin d'en faire une méthode d'intervention beaucoup plus adaptée aux réalités temporelles et budgétaires des PMO.