<p>I denna uppsats har vi undersökt hur ledningen i Nordea arbetar med att implementera en av organisationens uppsatta strategier, från ledningsnivå ner till kontorsnivå. I uppsatsen används en modell utvecklad av Simons (1994, 1995, 2000), där fyra olika kontrollverktyg för en framgångsrik implementering behandlas. Vidare har vi vidareutvecklat Simons modell till ett ramverk där vi beskriver vilka utmaningar associerade med strategigenomförande dessa kontrollverktyg kan avhjälpa. Genom att intervjua anställda med olika befattningar och på olika nivåer inom Nordea har vi därefter undersökt huruvida Nordeas strategiimplementering präglas av dessa fyra kontrollverktyg. Då vi jämförde svaren från de olika intervjupersonerna kunde vi även undersöka hur ledningens strategiarbete avspeglas på de lägre nivåerna inom företaget, det vill säga om ledningens intentioner har nått hela vägen ner i organisationen. Det huvudsakliga resultatet vi fann när vi undersökte detta var att Nordea i någon grad tillämpar samtliga av de fyra kontrollverktyg som Simons förespråkar för en framgångsrik implementering. Vid användning av dessa kontrollverktyg har Nordea även lyckats möta de utmaningar som är associerade med strategiimplementering. Vidare fann vi att samtliga av de personer vi pratade med uttryckte sig på liknande sätt gällande strategins utformning men att uppfattningen om kontrollsystemen blev något svagare ju längre ner i organisationen vi rörde oss.</p>

I denna uppsats har vi undersökt hur ledningen i Nordea arbetar med att implementera en av organisationens uppsatta strategier, från ledningsnivå ner till kontorsnivå. I uppsatsen används en modell utvecklad av Simons (1994, 1995, 2000), där fyra olika kontrollverktyg för en framgångsrik implementering behandlas. Vidare har vi vidareutvecklat Simons modell till ett ramverk där vi beskriver vilka utmaningar associerade med strategigenomförande dessa kontrollverktyg kan avhjälpa. Genom att intervjua anställda med olika befattningar och på olika nivåer inom Nordea har vi därefter undersökt huruvida Nordeas strategiimplementering präglas av dessa fyra kontrollverktyg. Då vi jämförde svaren från de olika intervjupersonerna kunde vi även undersöka hur ledningens strategiarbete avspeglas på de lägre nivåerna inom företaget, det vill säga om ledningens intentioner har nått hela vägen ner i organisationen. Det huvudsakliga resultatet vi fann när vi undersökte detta var att Nordea i någon grad tillämpar samtliga av de fyra kontrollverktyg som Simons förespråkar för en framgångsrik implementering. Vid användning av dessa kontrollverktyg har Nordea även lyckats möta de utmaningar som är associerade med strategiimplementering. Vidare fann vi att samtliga av de personer vi pratade med uttryckte sig på liknande sätt gällande strategins utformning men att uppfattningen om kontrollsystemen blev något svagare ju längre ner i organisationen vi rörde oss.

Swish är en relativt ny betalningsmetod som i dagsläget används som ett alternativ till kontant-och kortbetalningar. Det är främst företagare inom kontantbranschen som använder appen som betalningsmetod.Försäljning inom kontantbranschen sker vanligtvis mot kontant-eller kortbetalning där försäljningsbeloppet oftast är ett ringa belopp. På grund av det låga försäljningsbeloppet saknar vanligtvis konsumenten intresse av att erhålla ett kvitto. Eftersom det inte framställs ett kvitto vid Swish-betalningar är det främst inom kontantbranschen som appen användas av företagare. Swish-betalningar definieras varken som kontant-eller kortbetalning och omfattas således inte av bestämmelserna gällande krav på kassaregister. Bestämmelserna infördes år 2010 och medförde kontrollverktygen, tillsyn och kontrollbesök. Verktygen infördes för att utöka Skatteverkets möjlighet att granska kontant-och kortbetalningar inom kontantbranschen.  Eftersom Swish-betalningar inte omfattas av bestämmelserna gällande krav på kassaregister och således inte heller kontrollverktygen, är betalningarna svåra för Skatteverket att granska i efterhand. Svårigheten att kontrollera betalningarna kan utnyttjas av de företagare som använder appen och vill kringgå skatt. För att appen ska kunna användas som en tillförlitlig betalningsmetod måste Swish integreras i skattesystemet. Genom en integrering skulle Skatteverket kunna kontrollera betalningarna och säkra företagarens beskattningsunderlag. I analysen diskuterar vi alternativa åtgärder som kan integrera Swish i skattesystemet. Åtgärderna som anförs grundar sig på Skatteverket kontrollbehov av Swish-betalningar och diskussion förs kring en utveckling av lagstiftningen samt appens tekniska funktion. Vidare uppmärksammar vi samarbetsmöjligheter mellan Skatteverket och andra aktörer i samhället och hur sådana samarbeten kan resultera i en lägre belastning för Skatteverket vid kontroll av appen. Några av de möjligheter vi diskuterar i analysen är, ur ett rättsligt perspektiv, inte genomförbara i praktiken men vi anser ändå att aspekterna är intressanta att beakta Vi tror att Swish kan komma att bli ett tillförlitligt alternativ till kontant-och kortbetalningar för Skatteverket, företagare och konsumenter, förutsatt att någon åtgärd vidtas.

The purpose of this study was to understand in what ways the law of Lex Sarah contributes to quality within the Swedish social services. The legislation of Lex Sarah aims to ensure quality assurance of social services by eliminating misconduct. Operational developers are keyactors in the investigation process of Lex Sarah. Therefore a central question of this study was: In what ways does operational developers consider that Lex Sarah achieve its purpose? The method of analysis was a qualitative study. The basis of the theoretical framework of the study is social constructivism, in which institutional theory and thoughts describing how ideas are transferred and spread is a part of. The theoretical framework has been helpful to illustrate possible ways of how the idea of quality has been spread from industry to social services. The empirical material has been collected by qualitative semistructured interviews.   Central findings of the empirical material is that there was no coherent definition within the group of operational developers of the quality concept. Emphasis is mainly placed on the quality concept's commitment to legislation and user satisfaction. The term is explained in broad terms and no detailed description is given. Lex Sarah is described as an alarm system and the empirical material also shows oppon it’s controlling functions. Through the empirical material it is also shown that the measures proposed by the operational developers not necessarily lead to improvement or quality of the operations. One explenation highlighted is the gap between investigation and the enforcement. A central discovery is also based on the lack of user influence within the Lex Sarah-process.