La mise en place d'une nouvelle organisation apparaît comme un moyen pour l'entreprise de répondre aux multiples pressions du milieu extérieur. Nous avons fait le choix de gérer ce travail sous la forme d'un projet : le projet de conception et de mise en place d'une nouvelle organisation. Nous associons la phase de conception à une approche amont du management des risques projet. Nous abordons la phase de mise en place par une approche originale de la mise en oeuvre du changement (alternance entre phases de rupture et phases d'amélioration continue). Nous identifions également un besoin d'accompagnement des acteurs dans la démarche de changement afin de favoriser son appropriation. L'ensemble de nos propositions sont issues d'un travail de terrain réalisé dans le cadre d'un laboratoire pharmaceutique. Cette analyse nous conduira à proposer un modèle du projet basé sur la description de trois processus : le management de projet, le management stratégique et le management des Hommes. Afin de répondre au besoin de maîtrise de ces trois processus, nous proposons une méthode de fiabilisation du projet. Cette méthode s'articule autour de cinq phases (construites à partir de notre modèle) et de l'application de huit principes (issus de notre travail de terrain).

Nous présentons une contribution à la compréhension de la tension ‘international-multiculturel' dans une équipe, basée sur 4 cas exploratoires de projets de SI de type ERP et une littérature élargie. Nous répondons aux questions de recherche suivantes qui résument les interrogations du Directeur de Projet, seul face au double constat de l'importance du facteur humain pour le succès, et de l'impossibilité d'utiliser les modèles culturels proposés par les chercheurs dans le contexte d'une équipe nombreuse issue de différents métiers, nationalités et entreprises.1. Comment peut-on opérationnaliser les aspects humains des CSF proposés par la littérature pour le management des équipes projets internationales et multiculturelles ?2. Le dépassement des modèles classant les sources d'influence culturelle en couches superposées, par une approche en constellation de sources interactives et dynamiques, permet-il une meilleure compréhension de la tension ‘international-multiculturel' ?3. Les concepts de coopération communautaire et complémentaire, identifiés dans le cadre des projets à structure fonctionnelle (Dameron, 2000), se transposent-ils dans celui des projets heavyweight ?Nous éclairons l'intrication complexe d'une gamme de facteurs favorisant l'établissement d'une collaboration efficace et durable au sein d'une équipe ayant la culture comme milieu et le projet comme attitude, mais qui peut aussi la rendre encore plus difficile à obtenir que dans une équipe opérationnelle standard (telle celles de Barnard, 1938), notamment du fait des germes de conflit portés par le processus d'acculturation inhérent à la mise en présence de tant de cultures différentes (Bastide, 1968). / We propose a contribution to the understanding of the international-multicultural tension operating in a team based on 4 exploratory cases of ERP-type IS projects and an extended literature. We answer the following research questions which sums up the essential questions of the Project Director who is left alone in situation with his own capacity facing both the importance of the human factor for the project success and the impracticality of the cultural models proposed by researchers for the management of international teams bringing together numerous people from various professions, nationalities and companies:1. How can we operationalize the human aspects of the CSF proposed by the literature for the management of international and multicultural project teams?2. To what extent changing the layer-view of cultural influence sources in models, for an approach in constellation of interactive and dynamic sources allows a better understanding of the international-multicultural tension in a team?3. To what extent and how do the concepts of community- and complementary cooperation identified in functional structure projects (Dameron) get applied to heavyweight projects?We highlight the complex entanglement of a wide range of factors that can either favour the existence of an effective and sustainable collaboration within a team having culture as milieu and project as attitude, or hinder it more than in a standard operational team (such as those studied by Barnard, 1938), particularly because of the conflict seeds brought in by the acculturation process inherent to bringing together so many different cultures (Bastide, 1968).

A la critique du système classique de production de la ville fait écho le succès de la notion de « logique de projet ». Elle dessine un nouveau modèle d'action fondé sur l'idée de coproduction de la ville. Ce modèle appelle un renouvellement des pratiques dans les phases amont des projets. L'accent est mis, d'une part, sur la capacité à rompre avec des catalogues prédéfinis de besoins et de solutions ; d'autre part, sur le caractère collectif de la définition des projets. L'activité d'élaboration devient donc essentielle et le pilotage des phases amont passe sur le devant de la scène. Pour autant, l'activité d'élaboration et les phases amont sont mal connues, alors même que la capacité à piloter une activité dépend de la compréhension que l'on a de cette activité. Dans cette perspective, ce travail explore l'activité d'élaboration dans le cas des projets d'aménagement urbain. A l'issue de l'examen de deux études de cas, la ligne B du tramway strasbourgeois et Odysseum à Montpellier, deux types de résultats sont proposés. D'abord, une modélisation de l'activité de projet dans l'aménagement urbain. Ce modèle, construit sur la notion de « situation de projet », structure un cadre conceptuel qui vise à dépasser l'indétermination des processus d'élaboration. Ensuite, les modalités de pilotage sont formalisées autour de trois dimensions : les logiques d'action qui sous-tendent les modes de pilotage ; la direction de projet ; le pilotage politique du projet. Ces enseignements permettent, par ailleurs, de faire retour sur les questions relatives au projet urbain, à la coproduction et à l'innovation urbaine.