The focus of this thesis is the role of relational leadership in workplace management. The objective of the thesis is to study how staff members experience the relationship with their line manager. The research material was obtained using a q-methodological approach. 24 members of staff from the same company each carried out a so-called q-sort of 48 statements concerning their relationship with their line manager. These statements were derived previously using an experimental design based on relevant theory. Through this q-sort process each members of staff provided a subjective account of their experience of their relationship with their line manager. These data were analysed using PQMethod software, and through this process of analysis four different perspectives or factors were revealed. These four factors are 1) "An experience of interdependent trust and openness ", 2) "An experience of being held at a distance", 3) "An experience of autonomy and independence" and 4) "An experience of insecurity and a lack of support". A discussion of these factors is presented, based on findings defined through the process of the data analysis. The discussion is primarily focused on the extent to which the relational experience characterised under each factor can be thought of as contributing to a helping relationship in relational leadership, situational leadership and the implications for employees’ professional growth and development. The employee’s responsibility for the relationship is also discussed. / Utgangspunktet for denne mastergradsoppgaven er temaet relasjonsledelse. Hensikten med studien er å studere hvordan medarbeidere opplever relasjonen til sin nærmeste leder. Forskningsmaterialet er samlet inn ved bruk av Q-metodologi. 24 medarbeidere i en og samme bedrift har gjennomført en såkalt Q-sortering av 48 utsagn som handler om ulike erfaringer eller opplevelser av relasjonen til leder. Disse utsagnene er dannet ved hjelp av en forskningsdesign basert på relevant teori som kan knyttes til leder-medarbeiderrelasjonen. Gjennom sorteringen har medarbeiderne slik gitt et bilde av sin subjektive opplevelse av denne relasjonen. Ved hjelp av dataprogrammet PQMethod er datamaterialet analysert, og fire ulike faktorer eller syn har kommet fram. De fire faktorene er: Faktor 1: «En opplevelse av gjensidig tillit og åpenhet», Faktor 2: «En opplevelse av å holdes litt på avstand», Faktor 3: «En opplevelse av selvstendighet og uavhengighet» og Faktor 4 «En opplevelse av usikkerhet og manglende støtte». Faktorene er drøftet med utgangspunkt i de oppdagelser som er gjort i arbeidet med dem. Fokus i drøftingen er blant annet hvordan den relasjonelle opplevelsen i hver faktor kan ses i lys av den hjelpende relasjonen i relasjonsledelse, situasjonsorientert ledelse og implikasjoner for medarbeideres vekst og utvikling. Medarbeideres ansvar for relasjonen diskuteres også.

Kantega er en diamant. En diamant som ikke har fått slipt alle fasettene sine enda. Gjennom denne oppgaven utforskes hva som skal slipes. Måten dette gjøres på er at jeg har spurt flere ansatte i Kantega Trondheim om hvilke oppfatninger de har om tydelig ledelse. Grunnen til at jeg sammenligner det å utføre tydelig ledelse med å slipe en diamant, er at når diamanten er uslipt er den grå og kan tas for å være en vanlig stein. Men når man får slipt den ser man hvor vakker den er - og man ser inn i den. De viktigste teoriene i oppgaven er innenfor feltet relasjonsledelse, det er mulig at noen vil plassere alt jeg skriver om innenfor den avgrensningen. Men samtidig er relasjonsledelse et mye større fag enn det jeg har kunnet dekke her. Jeg fikk også mange andre gode innspill fra mine kolleger om hva tydelig - og utydelig - ledelse er, enn det jeg kunne ta med i denne oppgaven. Jeg argumenterer for at det er viktig at vi som ledere forstår hvilke ledelsesmodeller vi jobber innenfor, og at vi oppfører oss som rollemodeller - spesielt i den verdibaserte delen av vår ledelse, men også ellers. Jeg forteller også at det ser ut som ledelsesfilosofien trenger å bli litt tydeligere, og at vi må gi tillit og ha troen på hvert enkelt menneskes potensiale. Det er veldig sjelden at noen ansatte trenger å styres, det er når de skal gjøre noe de har lav kompetanse på. Som regel trenger man mest å gi dem troen på seg selv og sine muligheter. En inspirasjon der foreslår jeg kan være at vi understreker at verdiene våre er noe vi skal strebe mot - ikke noe vi skal slå oss til ro med at vi er.

Jeg har i denne masteroppgave belyst temaene selvledelse, motivasjon og team. Problemstillingen er: ”Hvordan virker opplevelsen av selvledelse på motivasjonen i et arbeidsteam?” Formålet med studien er å se hvordan selvledelse påvirker motivasjonen i et arbeidsteam, en konkret ledergruppe. Jeg ønsker å se om det kun er positive aspekter med det at ledere og medarbeidere evner å lede seg selv. Kvalitativ metode med fenomenologisk tilnærming er benyttet som forskningsmetode. På bakgrunn av dette gjennomførte jeg fem intervjuer i en større norsk ideell organisasjon.For å bevare anonymitet blir denne omtalt som organisasjonen, og intervjupersonene A, B, C, D, og E. Resultatene etter Grounded Theory- analysen viste fire ulike hovedkategorier. Disse ble utledet videre til tre delspørsmål; 1.) Kan det å ha et sterkt felles kall og engasjement svekke eller styrke utvikling av autonomi? 2.) Hva betyr det å ha en leder som sterk og tydelig rollemodell i forhold til det å være selvledende? 3.) Selvledelse – hvilken konsekvens kan dette ha for å arbeide som et team? Delspørsmålene ble drøftet opp mot presentert teori. Det felles engasjementet, ”felleskallet”, ble sett i tilknytning til relasjonsdimensjonene avhengighet, uavhengighet og gjensidighet (Kvalsund & Meyer, 2005). Her diskutertes blant annet hvordan dimensjonene gir utslag i forskjellige erfaringer av møtene mellom de enkelte. Diskusjon rundt selvbestemmelsesteorien (Deci & Ryan 1985) og mine funn, synliggjorde at ledergruppen styres av indre motivasjon. På tross av dette antyder jeg at ulike psykologiske behov, kan være avgjørende for om motivasjonen er indre- eller ytrestyrt. Da lederen er en sterk rollemodell er det likeledes grunnlag for Banduras (1965) modell-læring. Drøftingen viser at dette potensialet ikke blir utnyttet. Teori om selvledelse, utviklet av Manz og Sims med flere på 1980-1990-tallet, definerte at ledergruppen bedrev selvledelse. I lys av relasjonsdimensjonene (Kvalsund & Meyer, 2005) kan dette derimot påvirke motivasjonen til gruppen som et team, og den enkeltes evne til å være selvledende. Teori om team, med støtte i Levi (2001), ble i tillegg benyttet i enkelte av delspørsmålene. Jeg har funnet at selvledelse har stor virkning på motivasjonen i et arbeidsteam. Selvledelse kan påvirke motivasjonen til både å være indre- og ytrestyrt. Samtidig kan behovet for å være selvledende, etter min mening, gå så langt at det begrenser optimal utnyttelse av teamet!