xvi, 198 h. : il. ; 30 cm. / El plan estratégico para el Departamento de Santander busca establecer la ruta de trabajo y estrategias que le permitan posicionarse como un departamento prospero económicamente con alta calidad de vida para todos los habitantes donde se maximicen los recursos públicos y se logre incrementar la inversión privada para mejorar los índices productivos de la región. En el presente documento se identifica la realidad actual de departamento resaltando las debilidades y fortalezas internas de la misma manera que se realiza un análisis del entorno para determinar el posicionamiento dentro de país y del mundo, buscando determinar los puntos críticos a desarrollar en los próximos años. La economía de Santander ha estado históricamente jalonada por la industria petrolera lo cual ha generado una gran cantidad de recursos provenientes de las regalías pero a su vez ha creado una dependencia que ha bloqueado el desarrollo de otro tipo de industrias en la región. Siendo una de las principales economías de Colombia, cuenta con un ecosistema propicio para el desarrollo turístico y una imagen favorable nacional e internacionalmente en la producción de calzado lo cual se podría utilizar como cimientos para el desarrollo. En contraste con esto, se presenta la baja calidad y desarrollo en infraestructura vial y el bajo nivel de educación y bajo desarrollo profesional de sus habitantes. A través del proceso de planeación estratégica se plantea al 2025 la misión, visión, objetivos concretos, retadores y alcanzables. Se buscara apalancamiento en los recursos de la industria petrolera para fortalecer la infraestructura mediante un plan de inversión agresivo que permita a futuro disminuir la dependencia de la misma y desarrollar fuentes alternativas de desarrollo económico que contribuyan al incremento de la calidad de vida y prosperidad económica de la región / The strategic plan of the Colombian department Santander seeks to create the roadmap and strategies to position itself as a financially thriving department offering high quality of life to its inhabitants through the maximization of public resources and by increasing private investment to enhance the productive indicators of the region. This document presents the department´s current reality through the identification of internal weaknesses and strenghts as well as through an analysis of the context to determine its positioning in the country and worldwide in order to identify critical points to be developed in the years to come. Santander´s economy has historically been boosted by the oil industry, which has generated a wealth of resources coming from royalties, but it has also created a dependence which has blocked the development of other industries in the region. Being one of the main economies in Colombia, Santander offers a favorable ecosystem for tourism development, and a propitious image, domestically and internationally, concerning the production of footwear, which could become the foundation for this development. In contrast, roads infrastructure and development are low, added to the low level of education and professional development of its inhabitants. The mission, vision, and concrete, challenging, and achievable objectives towards 2025 are set out through strategic planning. Leverage will be sought through the resources provided by the oil industry in order to strengthen infrastructure through an aggressive investment plan which will allow Santander to decrease its dependence on the same industry, and to create alternative economic development sources to support the improvement of the quality of life and the economic prosperity of the region / Tesis

El presente trabajo tiene como propósito la implementación del plan estratégico desarrollado para el departamento de Norte de Santander. Por medio de la ejecución de las estrategias retenidas se lograrán los objetivos de largo plazo establecidos a 2028, y se alcanzará la situación futura deseada basada en tres pilares fundamentales: capital humano con calidad de vida, educación e instituciones gubernamentales eficientes y transparentes y, como resultado, disminución de la pobreza (esto último a través del desarrollo de los sectores minero, agroindustrial, turístico y pecuario). Este plan estratégico ha sido desarrollado con base en el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico creado por D’Alessio (2015). Inicia con el análisis de la situación actual del departamento de Norte de Santander para establecer con ello la situación futura deseada en la que se identifican las fortalezas y debilidades del departamento, y las amenazas y oportunidades del entorno. Posteriormente, establece las estrategias efectivas a seguir, con el fin de lograr un desarrollo competitivo y medioambientalmente sostenible. Este proceso estratégico iterativo, retroalimentado e interactivo es lo que permite que se puedan revisar constantemente las distintas etapas del plan, haciendo ajustes en la medida que se requiera. La investigación realizada demuestra que a pesar de que el Norte de Santander presenta muchas oportunidades de mejora, cuenta con el potencial para lograr ser un departamento competitivo en los campos económico y social a nivel nacional. Implementando el presente plan estratégico Norte de Santander será uno de los departamentos más productivos, eficientes y sostenibles de Colombia, y un referente internacional de competitividad y gestión. / The purpose of this paper is to implement the Strategic Plan developed for the department of Norte de Santander. Through the execution of retained strategies, the long-term objectives established by 2028 will be achieved, and the desired future situation will be reached based on three fundamental pillars: sustained economic development, reduction of unemployment and as a result the reduction of poverty; throughout the development of the mining, agroindustrial, tourism and livestock sectors. This Strategic Plan has been developed based on the Sequential Model of the Strategic Process created by D'Alessio (2015). It began with the analysis of the current situation of the department of Norte de Santander, to subsequently establish the desired future situation, from which the strengths and weaknesses of the department, the threats and opportunities of the environment were identified. Afterwards, the effective strategies to be followed were established to achieve their competitive and environmentally sustainable development. This Strategic Process is iterative, feedback and interactive, which allows to constantly review the different stages of the plan, making adjustments as required. Research shows that although Norte de Santander presents many opportunities for improvement, it has the potential to become a competitive department in the economic and social fields at a national level. Implementing this strategic plan, the department will be one of the most productive, efficient and sustainable departments in Colombia, and an international benchmark for competitiveness and management. / Tesis

Thesis (doctoral)--Universidad Pontificia de Comillas, [2000?]. / Includes bibliographical references (p. 373-386).

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN FINANZAS / Este trabajo busca determinar el valor económico del Banco Santander Chile, mediante el método de valoración por flujos de caja de los accionistas y de valoración por múltiplos para tener una comparación de los valores obtenidos y darle un mayor sustento a la validez de la valoración. El Banco Santander Chile es el banco más grande del país en cuanto a la cantidad de colocación, teniendo un 17,44% del total de colocaciones del sistema bancario, además de tener 434 sucursales a lo largo del país, siendo el banco con más sucursales de Chile, y posee el 17% del total de cajeros automáticos. En esta valoración se utilizará la valoración por flujo de caja de los accionistas, debido a que al ser un banco el método de los flujos de caja libre descontados no es posible dada la dificultad de lograr calcular el flujo de caja para un banco. Para valorizar un banco primero se realiza un análisis de la industria, determinando el crecimiento histórico de las colocaciones y realizando proyecciones en base al crecimiento del PIB chileno, para poder así proyectar las colocaciones del Banco Santander Chile, con esto ya se puede proyectar el balance general y el estado de resultado. A continuación, se procedió a determinar los requerimientos de capital del banco, para así determinar el Flujo de Caja Patrimonial en cada periodo proyectado. Una vez determinado el flujo de caja patrimonial se procede a estimar una tasa de crecimiento “g” para los flujos perpetuos que en este caso parten de 2022. Con esta tasa y la tasa de descuento patrimonial (KP), se procede a calcular el Valor de Patrimonial al 30 de Junio de 2017, obteniendo el valor de 243.887,87 miles de UF, que dividiéndolo por el número de acciones da un valor por acción de $34,51, valor que es un 18,30% menor al precio de la acción real de ese día ($42,24). Tabla 1: Resumen del cálculo del precio de la acción Unidades Valor Valor Patrimonial Miles de UF 243.887,87 Número de acciones - 188.446.126.794 Precio por acción Pesos $ 34,51 Valor real a 30/06/17 Pesos $42,24 Utilizando el método de los múltiplos, con los ratios Precio/Utilidad, Price to Book Equity y Price to Sales Ratio, se obtuvieron valores para la acción del banco entre $35,71 y $41,56, alcanzando valores muy similares tanto al precio de la acción ese día como al valor obtenido con el método de valoración por flujo de caja de los accionistas. Finalmente, con todo esto se puede concluir que el valor de mercado de la acción del Banco Santander Chile a la fecha de 30 de Junio de 2017 pareciera tener una leve sobre valoración, en comparación al valor presente del flujo de caja de los accionistas, que es el único método de valoración razonable.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN FINANZAS / A través del presente informe, se da a conocer la valoración económica de Banco Santander Chile, al 30 de septiembre de 2017, utilizando el método de valoración conocido como Flujo de Caja Descontado para el Accionista (“Cost of equity”). La valoración de un banco presenta significativas diferencias respecto a la valoración de empresas no financieras. Por ello, la tasa WACC (Weighted Average Cost of Capital), no se emplea para valorizar bancos. Para la construcción del flujo de caja para el accionista, se utilizó la información de los Estados Financieros, desde diciembre del año 2013 hasta septiembre del año 2017. Se analizaron las cifras del PIB de Chile, las de Banco Santander Chile y las de la industria bancaria; se proyectaron los estados financieros; se determinó la necesidad de capital adicional, proyectándose sus flujos de caja para el accionista hasta el año 2022, más una perpetuidad a partir del año 2023 (con perspectivas de crecimiento). Para el cálculo de la tasa de descuento se utilizó la tasa libre de riesgo de 1,99% (BCU-30), un premio por riesgo de mercado de un 6,06%. El beta de la empresa, calculado bajo modelo de mercado, fue complementado con el beta de Bloomberg de Banco Santander Chile y el beta patrimonial Banks regional de Damodaran, obteniendo una tasa de costo Patrimonial de 7,82%. Complementando este informe, también se determinó la tasa real WACC, 4,61%, calculada con la proporción deuda/patrimonio a valores de mercado a la fecha de valoración. Lo anterior, permitió determinar un precio estimado para la acción de Banco Santander Chile, al 30 de septiembre de 2017, el que, comparado con el precio de cierre de las transacciones de la Bolsa de Comercio de Santiago, concluyendo que la acción se encuentra levemente sobrevalorada por el mercado.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN FINANZAS / Una empresa de servicios financieros, en este caso Banco Santander Chile, está sujeta a una serie de normativas de crecimiento y solvencia que la entidad debe cumplir para poder realizar sus operaciones, cada unidad adicional de colocaciones bancarias debe estar respaldada por un nivel adicional de capital para mantener la solvencia dentro de los estándares regulatorios1. La metodología seleccionada para realizar la valoración se basa en el modelo del flujo de caja del patrimonio, esta nos permite capturar todas las variables específicas que afectan la valoración de una empresa financiera mencionadas anteriormente2. Los resultados obtenidos en esta valoración por medio del flujo de caja del patrimonio indican que el precio de la acción al 31 de diciembre de 2017 se encuentra prácticamente en línea con el observado por el mercado. En efecto, el precio de la acción obtenido mediante la valoración es de 45,0 pesos por acción siendo el precio vigente en el periodo de valoración al 31 de diciembre de 2017 de 48,2 pesos. De manera complementaria se han calculado los precios de los múltiplos price to book y price to equity, los cuales generaron un valor de 42.6 pesos por acción. La tasa de costo del patrimonio real a la cual fue valorada Banco Santander Chile es de 9,85% real. A diferencia de una empresa de bienes y servicios, la tasa WACC no se emplea para valorizar bancos e instituciones financieras debido a que el patrimonio contiene las reservas, el capital y los requerimientos regulatorios que rigen las normativas de Basilea III que hacen sostenible la operación y las proyecciones empleadas. Para efectos de completitud de este trabajo de tesis se calculó la tasa real WACC, la cual es de un 4,4% real y fue calculada empleando la proporción deuda/patrimonio a valores de mercado al 31 de diciembre de 2017 debido a que el negocio bancario consiste en su mayor parte en emitir deuda. La calidad de la valoración se ha comprobado en base al cálculo de sus razones financieras entre el periodo de valoración comprendido entre 2017 a 2022. El índice de solvencia, que mide la solvencia según Basilea III, es de 8% para el periodo de proyección, el cual es superior a su promedio histórico de 7,7%. El ROA proyectado se mantiene estable en 1,56% consistentemente con el promedio observado en los años anteriores, mientras que el ROE proyectado es de 22.49%, el cual también es consistente con el observado en periodos anteriores.

The facies evolution of the Cretaceous/Tertiary sequence of NW Santander is considered in relation to the Cretaceous rifting and drifting, and Tertiary partial closure of the Bay of Biscay. Overlying the Palaeozoic basement are the fluvial Lower Triassic Buntersandstone and Upper Triassic Keuper evaporitic mudstone, deposited in a failed rift, extensional basin. Overlying Lower Jurassic carbonates are the syn-rift, continental elastics of the Vealden deposited in halfgrabens cut by transfer faults. The Vealden consists of two formations:- the lower, arenaceous-rich Barcena Mayor Fm. (braided stream environment) and the upper, argillaceous-rich Vega de Pas Fm. (meandering river). Overlying it is the Aptian Umbrera Fm. (calcarenite sheet), the Patrocinio Fm. (shoaling-up ward sandstone/marl alternation), the San Esteban Fm. (requienid/foraminiferal biomicrite of the internal platform) and the marls of the Rodezas Fm. The Upper Aptian Reocin Fm. is a requienid/foraminiferal biomicrite with thinned calcarenites deposited over active, diapiric palaeohighs. After initial marine and then equant calcite (meteoric phreatic) cementation, invasion of meteoric-derived groundwater over palaeohighs generated lenses of sucrosic dolomite in the Reocin Fm. Local mixing of further groundwater and Keuper-derived, sulphate-rich waters in karstic caverns precipitated sparry, baroque dolomite and Pb/Zn sulphides (by bacterial sulphate reduction). The clastic Lower Albian is a transgressive fluvial/estuarine/inner shelf sequence with tidal estuarine channels and sandwaves. The Middle/Upper Albian (syn-drift) has basal calcarenitic tidal sandwaves and is followed by storm/wave-reworked carbonates deposited on a homoclinal ramp. The clastic Lower Cenomanian is an estuarine/inner shelf deposit with tidal sandwaves and sandbars. The Middle/Upper Cenomanian is a storm/tide-dominated calcarenite. Outer shelf marls occur in the Turonian to Middle Campanian and the Upper Campanian to Middle Eocene is a sandy, foraminiferal inner shelf limestone. The Upper Eocene/Oligocene (syn-compression) is a carbonate slope-apron-reefal flysch deposit. It includes hemipelagic marl, neritic-derived calcarenitic turbidites and rudaceous mass flow deposits with highly polymict conglomerates. These were deposited coevally with Keuper piercement and thrust reactivation and date the Pyrenean compressional deformation here.

La presente investigación contiene la planeación estratégica del Departamento de Santander, basada en el análisis de las cifras que integran el entorno macroeconómico y social buscando mejorar su posición en el país, así mismo, concentrándonos en los factores que nos llevaran a éste éxito en cuanto al mejor aprovechamiento de los recursos con los que cuenta el Departamento en el mediano plazo como lo es el petróleo, la explotación del turismo, resaltando la importancia del desempeño laboral de la mujer, generando mayores oportunidades de trabajo formal que mejore la calidad de vida de los santandereanos e integre la población reinsertada producto del proceso de paz firmado recientemente en el país, maximizando sus principales fuentes económicas de ingreso mediante políticas y estrategias claras y bien definidas. Se presenta en detalle el estado actual de la economía santandereana, como base de entendimiento a las propuestas presentadas y mejora a los ingresos del Departamento de Santander. Los impactos económicos que genere el impulso de los sectores elegidos como motores para el desarrollo del departamento deben traducirse en beneficios a la población en aspectos como calidad de vida y empleo principalmente. Se han identificado fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que permiten trazar una hoja de ruta para alcanzar los objetivos de mediano plazo al año 2027. / This research presents the Santander Department strategic planning, based on the analysis of macroeconomic and social environment, looking to improve its position in Colombia. The objective is identify the factors that will lead it to success in terms of better use of the resources in the medium term, such as oil, turism and agro industrial opportunities. In addition to highlight the importance of women's work performance, generating greater opportunities for formal work that improves the quality of life of women and integrate the reinserted population product of the peace process recently. All this actions look to maximize its main economic sources of income through clear and well-defined policies and strategies. The current situation of Santander economy is presented in detail, as a basis to understand the objectives and the income increase of Santander Department. These actions would benefit people in aspects such as life quality and employment. The strengths, weaknesses, opportunities and threats have been identified in order to develop a path to achieve the midterm objectives to the year 2027. / Tesis

El presente informe muestra el desarrollo del proyecto de título realizado bajo el nombre “Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Subgerencia de Servicios Transaccionales del Banco Santander Chile”. Su justificación, nace de la necesidad de la Subgerencia por medir el desempeño del área y resguardar la correcta implementación de la estrategia del Banco. De esta forma, se tiene por objetivo general diseñar un Sistema de Control de Gestión Estratégico para medir y controlar el desempeño de la Subgerencia de Servicios Transaccionales del Banco Santander Chile, de modo de alinear sus esfuerzos con la estrategia del Banco y optimizar el uso de sus recursos. Para ello se definieron seis objetivos específicos, comenzando con la definición de una estrategia adecuada para la Subgerencia hasta la definición de planes de acción para las dificultades detectadas. La metodología que se utilizó para diseñar el Sistema de Control de Gestión, fue el “Balanced Score Card”, que utiliza a su vez la herramienta de los Mapas Estratégicos. Para realizar el análisis preliminar del entono se utilizó la metodología del Profesor Enrique Jofré, en conjunto con técnicas como el FODA, el Modelo de las 5 Fueras de Porter y Análisis PEST. Se llegó a un Cuadro de Mando Integral compuesto por 10 objetivos estratégicos, bajo las cuatro perspectivas que propone el modelo de Norton y Kaplan. Para cada objetivo propuesto, se construyeron indicadores representativos y de fácil medición. Finalmente a partir de ciertas mediciones realizadas sobre los indicadores propuestos, se establecieron brechas con respecto a las metas establecidas, para las cuales se diseñaron propuestas de planes de acción. A pesar de que esta memoria, no considera la implementación del Sistema de Control de Gestión, lo cual eventualmente implica modificaciones a la propuesta realizada, se lograron importantes conclusiones que representan oportunidades para la Subgerencia en estudio. Inicialmente se detectó un gran número de clientes potenciales sobre los cuales se puede llegar a través de los Servicios Transaccionales. Luego se identificó la necesidad de trabajar en conjunto con distintas áreas del Banco, en especial con el área comercial y el área de Recursos Humanos, potenciando la información y las capacidades que posee cada una en forma individual, dentro del trabajo en equipo, siempre considerando al cliente externo como protagonista del servicio entregado.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En esta tesis se aborda la mejora de la eficiencia y eficacia del modelo de gestión del efectivo de la Tesorería General del Banco Santander, bajo la administración de la Gerencia de Operaciones Centralizadas del Banco. Actualmente la Tesorería del Banco cuenta con un modelo de gestión de efectivo del tipo Pull, vale decir, responde a la demanda de efectivo de sus clientes internos y externos conforme éstos lo requieren. En este modelo los movimientos y saldos son controlados periódicamente y de manera centralizada a partir de diversos reportes y cuentas contables que permiten la visibilidad de esta información, sin embargo, la estructura disgregada de sus sistemas de información dificulta el control en línea y su uso en forma predictiva para anticipar la demanda de remesas, lo que problematiza mantener un stock y un flujo eficiente de efectivo. En este contexto el proyecto de tesis postula rediseñar el actual modelo de gestión del efectivo, incorporando la componente predictiva Push, de modo de establecer un modelo combinado Pull-Push de la demanda de remesas, que permita mejorar la eficiencia y eficacia en la administración del efectivo, minimizando la incertidumbre del sistema y por tanto maximizar el potencial de beneficios para Banco Santander. Para la realización del proyecto se consultaron referencias acerca de BPR reingeniería [5] [6], BPM administración de procesos de negocio [8], administración de operaciones [4], administración estratégica [7], evaluación e implementación de proyectos y administración del cambio [9], y antecedentes del entorno externo e interno del Banco Santander [1] [2] [3] [10]. Como resultados del proyecto se obtuvo un diagnóstico robusto del modelo actual, la cadena de valor y mapa de macroprocesos de la Tesorería de Banco Santander e iniciativas Quick Wins de rápida implementación, un nuevo modelo de gestión de efectivo Pull-Push combinado, en términos de estructura organizacional, sistemas, procesos y personas, los requerimientos y proyectos necesarios para el éxito del nuevo modelo, una estimación de costos y beneficios del nuevo modelo y el plan de implementación asociado. Dentro de las conclusiones relevantes es posible mencionar que durante el trabajo se validó la hipótesis respecto de la incorporación de la planificación del servicio como medio para evitar la sobreprotección a la incertidumbre del sistema y en consecuencia obtener ahorros y beneficios sustentables sin afectar negativamente la operación de la red de sucursales. Asimismo el escenario propuesto permitirá; liberar $MM 33.735.- del efectivo inmovilizado en custodia, ahorrar $MM 23,4.- mensuales en custodia externa, ahorrar $MM 28,8.- mensuales en transporte de valores, ahorrar $MM 3,7 mensuales producto de la nueva modalidad de servicio de remesas entre sucursales y ahorrar $MM 3,5.- al año por la disminución del valor de la prima por seguro de valores. Finalmente y con miras al futuro, el nuevo escenario se diseñó en función de la realidad de Banco Santander Chile, sin embargo, la estrategia de innovación propuesta es escalable a otros Bancos del Grupo Santander.