La seule hypothèse de notre thèse est qu'il existe un lien entre les perceptions et conduites des salariés et leurs convictions et affects et ce même si leur organisation est contraignantes. L'objectif de cette thèse est ensuite d'établir des corrélations entre diverses perceptions et conduites et diverses convictions et affects. En teneur, il est demandé aux salariés, à propos de leur organisation et de d'eux-même dans celles-ci, que percevez vous ? Comment le jugez vous ? Que souhaitez vous ? Que faites vous ? Le choix des convictions et affects des salariés ne fait pas l'impasse sur les déterminants sociaux habituellement mobilisés pour appréhender la condition salariale. Ce que nous étudions plus précisément, ce sont les écarts, les libertés prises par certains – et moins par d'autres – par rapport aux conduites dictées ou les représentations suggérées. Les apports théoriques mobilisés ont permis de construire un guide d'entretiens et des méthodes d'analyses ceux-ci sur la base d'une conceptualisation organisation-salariés dialectique et réflexive, d'un référentiel normatif et performatif pour y exprimer un jugement et d'une anthropologie spinoziste autre que celle de l'homme doué d'une raison inspirée par une éthique ou une autre, dont celle de l'intérêt. 65 entretiens de salariés très divers sont analysés et discutés au regard d'autres études (A propos du rapport et de la souffrance au travail), d'autres approches (A propos de solidarité, mérite, responsabilité, autonomie) et d'autres concepts (Domination et émancipation, liberté et aliénation, nécessité de la nature ou contraintes sociales, subsomption formelle et réelle, travail « vrai », concret ou abstrait). L'expression du jugement et de l'éthique du salarié par des valeurs conduit à discerner deux valeurs différenciatrices : celle relative à la relation aux autres, de « chacun pour soi » à « cohésion-solidarité » et celle relative à la récompense, de « mérite », pour certains « élitiste », à « justice sociale ». 4 catégories éthiques sont définies dont celle que nous dirons dominante dans les entreprises et celle que nous dirons majoritaire chez les salariés. L'expression des affects conduisent également à discerner ceux dans le registre de l'acceptation ou fatalité ou soumission, et ceux dans le registre de la révolte et de la crainte. Les perceptions, jugements et souhaits des salariés nous conduisent à distinguer les valeurs dominantes des organisations et entreprises et celles qui demeurent majoritaires chez les salariés. Il n'y a pas de réelle adhésion d'une majorité de salariés aux valeurs de l’'entreprise. De plus, ce ne sont pas ceux qui adhèrent aux « valeurs d'entreprise » qui font « tourner la boutique », ce sont plutôt les salariés de type « cohésion-solidarité » et en particulier les « cohésion&équité » qui portent le travail sur leurs épaules. L' implication est à considérer au regard de l' éthique du salarié et non au regard de son « adhésion » apparente aux valeurs dominantes, aux « valeurs de l'entreprise ». La plupart des salariés souhaitant « solidarité » éprouvent, quant au futur, des affects de crainte (A propos de l'environnement économique) et de révolte (à propos de leur organisation) et pensent nécessaire de se serrer les coudes aussi bien dans la crainte que dans la révolte. La plupart des salariés souhaitant « intérêt individuel&mérite », éprouvent des affects d'acceptation, de fatalité, de soumission. Ils ont assez confiance en eux pour penser s'en sortir seul grâce à leurs capacités. Une éthique n'est pas « meilleure » qu'une autre, mais elle peut être plus adéquate au regard des affects éprouvés. / This thesis will look to engage with the diversity of expressed perceptions and the social behaviour of employees. Is there a link between beliefs and/or motivations? To verify this hypothesis, this based upon in-depth interviews conducted with a diverse selection of 65 employees, who were asked: What do you see? What do you think of your job? What do you aspire to? What do you do?These interviews are analysed and discussed - taking into account studies on the relationship to, and anxiety at work - combined with further approaches on solidarity, merit, responsibility and autonomy, as well as concepts of domination, emancipation, necessity and social constraints. However, throughout these approaches, man is considered to be driven by urges, emotions, and not only by a logic inspired by the values he holds dear.Using beliefs and emotions as a key basis for analysis does not ignore social elements. What we are studying more precisely are the gaps between the extensive freedoms won by some, and minor freedoms won by others regarding the established rules and normative perceptions, freedoms which may or may not ‘shift the lines’ and change the social structures.The analysis shows that an employee's beliefs and emotions, depending on his experiences – social experiences included – form the basis for his perceptions and actions according to the social context. Further results set out below are addressed without any preliminary assumption.The perceptions, judgements and aspirations expressed make it possible to distinguish between dominant values within organisations (for private companies, these perceived values are “individual interest & merit” based) and those of most of employees (who aspire to achieve “cohesion & solidarity” associated with “social justice”). Most of employees doesn't commit with “corporate values”.What employees say about "what they do" shows that employees who share ‘corporate values’ are not the most efficient. The most efficient are those who lean towards “cohesion-solidarity” and furthermore “cohesion and social justice”. The implication should be considered in light of the employee's beliefs and not in terms of his commitment with the dominant values of the company. Those who want “cohesion and social justice” tend to be motivated by others (relationships) and by society (utility of what they do) and tend to participate more (by devoting more time or even by breaking rules). Those driven by “individual interest & merit” tend to have personal motivations (personal development, salary) or motivations linked to their organization (objectives, constraints), think about themselves first and participate with moderation.When it comes to their future, most employees who aspire to solidarity are fearful (economic environment) and unhappy (about their organization) and thus need to stick together in their fear and unhappiness. Most employees driven by individual interest & merit, show elements of acceptance, fatalism and submission. They have enough confidence in their own abilities to believe that they can make it on their own. One belief is not "better" than another, but it may be better suited to the emotions involved - a belief is suitable when it encourages emotions of joy and fulfilment.Therefore, we distinguish two opposite personality-types among the employees interviewed: (1) personality combining feelings of acceptance, submission or pragmatism, and a belief in “individual interest and merit”, which inspires a minority, but strongly the relations of production; (2) personality combining fear and / or unhappiness and a belief in “social justice and solidarity” which inspires a majority who is persuaded, intuitively or by experience, that this conviction is more suited to "living together" serenely.

A un moment de l’histoire où l’émotion se veut l’adjuvant moteur de l’exercice et de l’action publique, ce travail de recherche s’inscrit à rebours d’une conception faisant de l’instantané et de l’événement les modes d’appréhension et d’expression de « sociétés liquides ». Fondé sur une approche critique, interdisciplinaire et humaniste, il étudie le comportement organisationnel dans un monde social lourdement impacté par un « managérialisme » mutilant l’histoire, la culture, et l’identité de cadres dirigeants publics dans les collectivités territoriales. Réhabilitant l’approche biographique comme stratégie d’accès au réel, la recherche met en évidence un « contrat psychologique » fondé sur un « équilibre stable » fruit d’une « double transaction biographique et relationnelle » autour de « l’éthique du bien commun », entre éthique de conviction et éthique de responsabilité. Elle étudie par la suite les logiques d’action qui se construisent aujourd’hui dans les administrations territoriales, où « l’image de l’organisation » comme « prison psychique » fait émerger des comportements allant de la défection à la résistance. / At a time in history when emotion wants to be an auxiliary driver in running local government, this research reverses the concept where snapshots and events are seen as ways of expressing and dealing with "fluid societies." Based on a critical, interdisciplinary and humanistic approach, it studies organisational behaviour in a social world seriously affected by a "managerialism" that is mutilating the history, culture, and identity of managers in local authorities. Reinstating the biographical approach as a strategy for getting to the core of reality, the research highlights a "psychological contract" based on a "stable equilibrium", the result of a "double biographical and relational transaction" which focusses on "the ethics of the common good", the midpoint between the ethics of conviction and responsibility. It then examines the working principles that are surfacing in local government today, where "the organisation's image" as a "mental prison" leads to behaviour ranging from defection to resistance.