台灣目前有14家金融控股公司,以主體公司來區分,可分為:
(1)以保險公司為主體的金控公司,如:國泰金控,新光金控,富邦金控等3家。
(2)以銀行為主體的金控公司,如兆豐金控,中國信託金控,華南金控,台新金控,建華金控,中華開發金控等10家。
(3)以證券公司為主體的金控公司,有復華金控1家。
金控業者追求綜效,希望產生的綜效有四:(1)成本節省,(2)交叉行銷(Cross Selling) ,(3)資本使用效率,(4)金控風險分散。然而金控發展只是為了”為金控而金控”,則今日亮麗的獲利並不能保証未來的成功,甚至下一階段的競爭或許將是金控與金控的合併。
本研究主題為探討各不同主體金控業者如何擬定企業策略,創造綜效,以建立未來的競爭優勢。
研究資料顯示,資產規模越大的金控公司獲利能力越強。觀察台灣幾家積極擴張規模的金控公司對內整合實力不差,但細看每家金控版圖,沒有一家是完整的,有些只有銀行沒有壽險公司,或只有壽險公司沒有銀行的金控公司,版圖都不只缺一角,大併大,小併大,如無意外大大小小購併活動將繼續發生。
從購併實務面來看,金控經營主要考慮兩個問題:一,主導權可能旁落的挑戰;二,獲利是否會被稀釋的考驗。簡言之,站在民間金控業者立場,金控購併要不要購併,首重主導權。
台灣金控家數過多,規模差異懸殊,核心業務差異不大,個別特色不明顯,金控業者不僅應做到在地裡區域上有競爭力,經濟規模夠大,且應發展個別特色。從全球眼光來看,台灣金控業者多數仍在傳統業務上競爭,獲利大宗仍是利差收入,未來應朝投資銀行業務發展,以賺取手續費收入為主要收入來源。
本研究也認為訂定數量化的金控退場標準並不容易,建議政府該做的是提供一個公平合理競爭環境,減少政治力介入,以市場競爭來建立金控退場機制,比較實際。
本研究也建議金控也者,除購併外,應再加速旗下子公司的整合腳步,如客戶整合,人事整合,集團文化整合等,積極強化體質,以因應下一階段的「金控購併金控」競爭。
Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0090932106 |
Creators | 呂俊德 |
Publisher | 國立政治大學 |
Source Sets | National Chengchi University Libraries |
Language | 中文 |
Detected Language | Unknown |
Type | text |
Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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