台灣目前有14家金融控股公司，以主體公司來區分，可分為:
(1)以保險公司為主體的金控公司，如:國泰金控，新光金控，富邦金控等3家。
(2)以銀行為主體的金控公司，如兆豐金控，中國信託金控，華南金控，台新金控，建華金控，中華開發金控等10家。
(3)以證券公司為主體的金控公司，有復華金控1家。
金控業者追求綜效，希望產生的綜效有四：(1)成本節省，(2)交叉行銷(Cross Selling) ，(3)資本使用效率，(4)金控風險分散。然而金控發展只是為了”為金控而金控”，則今日亮麗的獲利並不能保証未來的成功，甚至下一階段的競爭或許將是金控與金控的合併。
本研究主題為探討各不同主體金控業者如何擬定企業策略，創造綜效，以建立未來的競爭優勢。
研究資料顯示，資產規模越大的金控公司獲利能力越強。觀察台灣幾家積極擴張規模的金控公司對內整合實力不差，但細看每家金控版圖，沒有一家是完整的，有些只有銀行沒有壽險公司，或只有壽險公司沒有銀行的金控公司，版圖都不只缺一角，大併大，小併大，如無意外大大小小購併活動將繼續發生。
從購併實務面來看，金控經營主要考慮兩個問題：一，主導權可能旁落的挑戰；二，獲利是否會被稀釋的考驗。簡言之，站在民間金控業者立場，金控購併要不要購併，首重主導權。
台灣金控家數過多，規模差異懸殊，核心業務差異不大，個別特色不明顯，金控業者不僅應做到在地裡區域上有競爭力，經濟規模夠大，且應發展個別特色。從全球眼光來看，台灣金控業者多數仍在傳統業務上競爭，獲利大宗仍是利差收入，未來應朝投資銀行業務發展，以賺取手續費收入為主要收入來源。
本研究也認為訂定數量化的金控退場標準並不容易，建議政府該做的是提供一個公平合理競爭環境，減少政治力介入，以市場競爭來建立金控退場機制，比較實際。
本研究也建議金控也者，除購併外，應再加速旗下子公司的整合腳步，如客戶整合，人事整合，集團文化整合等，積極強化體質，以因應下一階段的「金控購併金控」競爭。
| Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0090932106 |
| Creators | 呂俊德 |
| Publisher | 國立政治大學 |
| Source Sets | National Chengchi University Libraries |
| Language | 中文 |
| Detected Language | Unknown |
| Type | text |
| Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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