論文摘要 本論文「磁碟機產業經營策略之個案研究」，採用Aaker的理論架構來進行內外部分析，而整個策略規劃的過程，則依據Glueck所提出之策略規劃架構進行，針對個案公司高階主管人員進行訪談，綜合訪談心得，文獻探討及資料分析，歸納出以下六點結論： 1.磁碟機產業的關鍵成功因素為：規模經濟，技術與關鍵零組件的掌握，優秀的經營策略與團隊，通路及品牌，大量製造及富有彈性的製造供應系統，健康的財務能力與企業文化。 2.磁碟機仍然是最經濟有效的線上儲存元件，產業總体發展樂觀，但是產品生命周期短、技術更迭快速、競爭激烈，導致利潤微薄，唯有持續提升新技術與產品研發能力、強化富彈性的大量生產體系、優異的產品生命週期管理、庫存管理與物流系統，才能立於較佳的競爭地位。 3.因為激烈的產業內競爭、規模經濟的挑戰及智慧財產障礙，幾乎沒有新進入者的威脅。 4.產品趨同程度加大，成本競爭加劇，為了取得較佳成本結構，產業內的購併持續，個別企業規模變大，競爭激烈。 5.持續優化作業及生產流程，致力於產品品質與流程效率，提高整體客戶滿意度，是很重要的競爭面向。 6.客戶的集中與大型化帶來談判、競爭的壓力，與下游客戶形成策略聯盟是一個重要的發展議題。 關鍵字：磁碟機、競爭策略

本研究以台灣地區之投信公司為研究對象，以事業策略層級的角度為主，參考各學者之競爭策略相關理論與文獻，並配合投信業的特性，發展出本論文之「研究架構」。在研究方法上，首先以研究架構中各項理論為基礎，依循理論來蒐集與分析資料。其次，經由大量的次級資料整理與分析，與深入訪談專家與業者，建立有關我國投信業的產業及公司個案資料，進行個案投信公司之競爭策略的研究。最後，引出跨個案的結論，並配合理論進行比較與解釋，發展出政策上的涵義與建議。本研究所選定之個案為FB投信、PU投信、FM投信、EW投信、與AD投信等五家公司。 本研究結論發現如下： (一)競爭策略與內部環境之關聯性： 1.卡在中間者較無法正視內部環境的優缺點，並在一般性策略之間舉棋不定。 2.採取廣泛差異化策略的公司，須具備寬廣且多樣的個人能力與組織能力。 3.有集團強大資源支持者，方有能力進行水平購併策略。 4.品牌與商譽、人力資源、資訊系統與資料庫是投信業的重要資產；投資管理能力、行銷與業務能力是投信業最重要的組織能力。 (二)競爭策略與外部環境之關聯性： 1.外在環境多變，組織處於不確定性、複雜、模糊的情況下，投信公司的策略規劃仍多偏向於嚴謹的(上至下)程序層面，而鮮少具有突現的過程。 2.採取集中化策略、廣泛差異化策略、或最佳價值提供者策略，較能延伸競爭市場。 3.採取廣泛差異化策略的公司傾向在慾望層次進行競爭，而採最佳價值提供者策略傾向在本質層次進行競爭。 4.採取廣泛差異化策略較重視外部關係人之人際網絡關係。 5.採取最佳價值提供者策略的公司與客戶的議價能力較強。 6.「顧客的議價力量」與「替代品的威脅」削減了投信業的競爭力量。 (三)競爭策略與功能策略之關聯性： 1.採低成本策略的公司傾向在全面產品發展。 2.採取廣泛低成本策略與最佳價值提供者策略，較注重組織內部運作能力，以較佳的效率來建立其競爭優勢。 3.採取廣泛差異化、集中差異化、或最佳價值提供者策略的公司，較重視產品與服務的品質。 4.採取集中差異化、廣泛差異化策略的公司，較重視創新能力的培養。 5.提供最佳的顧客回應，是所有投信公司俱重視而欲建立的競爭優勢。

Originated in Taiwan, HTC is a pride of Taiwan that it proves the Taiwanese company can be excellent not only in cellphone OEM/ODM industry but also it is possible to be an OBM which is known to the world. In April 2011, HTC (2498.TW) stock price reached as high as NT$1,300, while stockholders were rejoicing over the seeming success, soon when it came to Q4 2011, however, it announced an income drop of 41.1% compared to the previous quarter. From August till October 2012, the stock price had been lingering around NT$250 to NT$280. Close to Taiwan, Samsung from South Korea has become the number one in the mobile phone sales market in Q2 2012. Reported by Gartner, in Q2 2011, Samsung had taken the market share by 16.3% and it climbed to 21.6% in Q2 2012, which was its first time to defeat Nokia, whose market share was 19.9%. Today, Samsung has been the new leader in the mobile phone industry. Samsung arose from a humble beginning but it is now on the top of the world; however, once always compared side by side, is HTC still able to compete against Samsung today? Samsung has developed its unique competitive advantages to dominate the market. HTC, however, traditionally strong in design, is striving to “coming back,” which was the promise of HTC’s CEO, Peter Chou, in a letter addressing to the employees. Now it’s the high time to review HTC’s strategies in the market. The study collects the resources related to how Samsung, as a successful multinational firm, utilizes competitive strategies, and then analyzes the possibilities to apply those to HTC. It is expected to provide practical suggestions to HTC, with anticipation of its coming back.

4G的發展，帶動整體電信產業及資訊服務產業的升級，也成為電信業者競爭的新戰場。除了鞏固既有的行動門號市佔外，4G開台後，各項新服務接續出現，如影音娛樂、電子商務、穿戴裝置、物聯網、行動支付、車用LTE、智慧監控、醫療服務及雲端服務等，都因4G而有新應用。電信業者扮演的角色，已從傳統的基礎網路建設提供者，逐漸潛移默化為科技、資訊及服務之提供者，也意味著競爭範圍從傳統電信商擴大到更廣大的科技、資訊服務市場。面臨新技術、新服務及新需求，在激烈的競爭環境下，中華電信如何因應並研擬出公司在4G時代的競爭策略以持續保持市場領先地位，為企業當前的重要議題。 本研究以五力分析作為框架，先從產業結構綜觀整個電信業的競爭優、劣勢，再延伸至個案公司-中華電信之競爭策略、競合策略分析，以企業的觀點探討目前的競爭態勢，並分析服務行銷及服務導向轉型之作法，以剖析個案公司-中華電信在4G新世代下，如何能夠在市場上保持領先，以因應，或更進一步，創造4G世代之需求，鞏固業界龍頭地位。

隨著環保議題近年來逐漸受到人們重視，紡織產業也回應趨勢開始展現對綠色產品的重視，其中的環保地毯產品便因應而生並進入台灣市場。本研究採取個案研究方式，以某一製造環保地毯的美商企業為主體，協助個案公司重新檢視與擬定競爭策略，使其在台灣市場能夠取得競爭優勢並增加市佔率，同時試圖在過程中以策略層面去探索，訴求環保的個案公司及環保地毯可能面臨的考量與挑戰，以作為其他綠色產品或市場發展的參考。 本研究架構主要採用Aaker的理論架構，分為外在分析、內在分析與策略擬定三個階段: 1.外在分析係掌握由外在環境所帶來的機會與威脅、策略疑問，並界定產業的關鍵成功因素。 2.內在分析則是了解個案公司本身的現況與條件，歸納該公司的優勢與劣勢、策略疑問。 3.整合外在與內在分析的結果後，層級由上而下，以根本策略及一般性競爭策略架構個案公司的事業層級策略，並再根據事業策略的方向擬出個案公司的功能層級策略。 本研究建議個案公司的事業策略應採成長導向的根本策略，並依據市場滲透、產品發展與市場擴張三個方式發展，尤其市場滲透上應有不同作為，市場擴張上應延伸至更細分的市場區隔，又因為環保地毯不易作成本競爭，應選定適當的市場區隔作差異化，因此建議個案公司採取集中差異化的一般性競爭策略。最後依照前述事業策略的設定，分別擬訂個案公司的研發、生產、行銷、人事組織、財務等功能策略。

本論文計乙冊，約六萬字，全文共分五章完成。 本論文的目的乃探討影印機廠商面對競爭的環境，如何利用本身的條件，配合環境因 素擬定競爭策略，發揮企業的長處以求成長及提高市場佔有率及權利率。 本論文共分五章，第一章緒論，談到研究問題及研究目的；第二章文獻探討及觀念性 架構；第三章研究設計及研究方法；第四章資料分析和個案研究結果；第五章：結論 和建議事項。

本論文共一冊，約三萬五千字，共分五章，各章內容如下： 第一章、導論：包括研究之問題，目的，研究對象、方法。 第二章、文獻參考：包括產業階段中，萌芽與成長期二階段產業之特性，這些特性在 策略上之涵意。台灣電腦軟體業簡介，觀念性架構，研究假設，變數之定義與衡量， 研究限制。 第三章、研究設計：包括抽樣、統計方法、分析方式。 第四章、研究之發現。 第五章、結論與建議。

台灣手機市場在2003年前呈現摩托羅拉、諾基亞壟斷的情形，自2003年以後國內廠商市佔率大幅上升，拉近其與兩家國際大廠的差距。本研究目的在於探討（1）台灣手機市場進入時機是否對市場表現有影響，（2）以及台灣手機後進廠商透過哪些策略縮小其與國際大廠的差距。 本研究發現，在台灣手機市場中，早期進入之手機品牌廠商的確取得較大的市佔率。這些廠商（如摩托羅拉與諾基亞）在製造上有其規模經濟與技術領先的優勢，並且透過早期進入投入龐大的行銷資源建立了品牌聲譽效果。此外，在同一類別手機，品牌的推出順序則與市場表現沒有一定的關係。 此外，本研究也發現，國內手機自有品牌廠商（如英華達、明□），雖進入台灣手機市場時間較國際大廠晚，但他們利用在地化策略、彈性定價拉近其與國際大廠的市佔率差距。本研究也發現，在台灣國產自有品牌手機廠商中，具有相關產業背景與製造經驗的廠商，較有能力拉近其與國際大廠間的市佔率差距。而國內自有品牌手機廠商若策略重心在自有品牌或採取複雜且創新多樣的產品與通路策略，則在市場表現會越好。

我國自1974年發行第一張信用卡以來，產品已由導入期、成長期邁向成熟期。信用卡市場早已經歷許多次戰國時代。根據財政部金融局統計，至2004年2月底止，我國信用卡發卡張數約為7,387萬張，流通卡數約為3,831萬張。在2003年，全年簽帳金額為9,988億。各項數據從市場開始至今，每年皆以二位數字成長，顯示信用卡在國內的使用次數、金額佔消費支出比例逐漸提高。 信用卡發行初期，是希望導入無現金化的社會環境。在歷經發卡大戰、消費次數與金額的促銷，產品演變至今，持卡人已被高度競爭的發卡機構不斷進行信用擴張，曾幾何時，以往不太受銀行歡迎的中高危險族群，其無充足還款的能力，竟成為銀行競相爭取的要因，這群人就是循環信用使用者，於是銀行又進入另一個戰國時代：那就是循環信用餘額與無擔保信用貸款的利率戰爭。同時，另一場金卡升等白金卡與免年費之戰爭又起，市場又將經歷一場重新洗牌與重分配之效應，何種行銷策略可帶領發卡機構面對未來的挑戰，並且在競爭市場中勝出，將是本研究探討重點。 本研究採用質化行銷研究與量化統計方法，首先藉由蒐集期刊、論文、報紙及廣告資料，對信用卡的市場發展歷程有一系列的探討。並輔以發卡組織及發卡機構之信用卡相關研究資料與深度訪談，試圖從內、外在環境分析中，找出競爭市場成功的關鍵因素，以作為制定行銷策略之參考。本研究架構試圖先從外在環境分析著手，分析三個角度－分析信用卡近十年市場成長率變化、發卡機構的競爭市場歷次戰爭的始末及持卡人的消費行為等，藉由蒐集之數據與資訊瞭解行銷策略及產品演化過程。再以一個銀行為例進行討論，探討個案公司俱有的資源、能力及核心競爭力，並利用擁有的優勢創立品牌，進而鞏固企業在競爭市場上的地位，並持續保有企業本身的競爭優勢與不斷創造產品價值。接著在量化研究部分，利用統計方法對幾項主要指標如流通卡量、預借現金、簽帳金額及廣告量等進行迴歸分析與假設檢定。 最後探討未來信用卡市場之關鍵成功因素與如何找尋市場利基，綜合本研究結果提出綜合性看法，並根據結論提供在信用卡行銷策略及產品開發上的建議。

台灣電子製造業大都採取傳統生產者導向之思維模式，在產業經營環境快速變動下，難免面臨經營上的困境。因此如何因應外在環境的發展趨勢，創造或引進適合的管理模式、思維及競爭策略，來加速企業的轉型與升級，是台灣電子製造業者再造企業核心競爭能力所必需面對的課題。唯轉型涉及眾多層面，故轉型失敗很有可能迫使企業自該產業淘汰出局，故本研究希冀藉由探討台灣電子產業中轉型成功之企業案例，找出促使該類型企業轉型成功之可能條件及競爭策略，提供理論研究或是實務應用上之參考。 藉由個案研究可得知個案公司之所以順利轉型係源於清楚瞭解本身的定位。個案公司本身沒有足夠資源從事基礎技術的研發，故將自身定位為「各種專利技術的整合者」，透過「商標聯盟策略」、「全方位專案管理服務」及「技術聯盟策略」等三種不同戰略的應用，搭配「產品多角化策略」、「研發創新策略」及「創新市場空間策略」等三種競爭策略作為指導原則，審慎地選擇與其核心競爭力有關的產品，並針對這些產品率先與多家專利獨有的廠商及各產業的領導廠商合作，據此取得相關專利技術的使用/整合經驗，並利用這些經驗進一步建構先行者優勢。俟其已建構先行者優勢，對多種專利技術整合已有相當程度的經驗後，更進一步地將其累積得到的專利技術整合能力，運用至不同產業，開發新的產品，終而建立個案公司目前在業界的地位。 因此專營產業中某特定產品/服務的型電子產業的公司，或許可借鏡個案公司之轉型路徑，遵循「厚植核心能力」、「率先與各產業領導/專利獨有廠商合作建構先行優勢」、「培養專利技術整合能力」、「跨產業應用該核心能力」、「互利共生」等多項原則，應可提升其轉型成功的可能性。