本研究主要是藉由「策略矩陣分析法」，從實務的經營策略，探討個案公司在電子連接器產業的優勢經營策略。其中「策略矩陣分析法」是以產業價值鏈與策略形態構面來進行產業分析。由於連接器產業是以模具開發製造為基礎的產品應用傳統產業，個案公司又屬於電子系統廠商OEM或ODM產業一環，因此，在產業價值鏈部份，本研究選擇與策略構面較具重大關係要素項目如研發技術、品質管理、製造技術及專利事務；策略形態構面則選擇垂直整合程度、規模經濟及競爭優勢等三大構面做為分析對象。 經本研究從個案公司實務經營的交叉比對分析，綜整個案公司成功的重大差異核心競爭力包含： 1.研發方面的快速模具開發能力建立 2.研發作業流程改進以縮短開發週期 3.電鍍製程設備自製化與成本控制 4.自動化組立設備自製化與效率提升 5.快速專利查詢與處理專利訴訟能力建立 6.專利工程服務能力建立 除了上述所顯示的重大差異在於硬體系統能力的建置之外，成功個案公司能成為業界典範之重點在於公司將產品定位為「品質、速度、成本、效率、工程服務」等五大項目。因此不論任何一個事業部門或功能部門，其產品皆以這五大項目為主軸，致使公司內的生產價值鏈的每一環節均要滿足這五大信念要求項目，而使得各部門針對各自運作功能快速達成其核心競爭力之建立。 經由本研究從實務經營的分析結果，希望能有助於連接器產業一般中小型廠商研擬未來可行的經營策略。

民以食為天，食品是人類生活所必須，食品產業一般被視為傳統性產業，雖然遭遇全球金融大海嘯湧入，各國購買力普遍衰退，但人類對食品需求卻永遠存在，而且食品產業長期居於製造業產值的第九名之列，其產業發展的重要性，毋庸置疑。近年來面臨全球化、創新、環保、併購及食品安全等嚴峻的議題，不斷考驗著食品業者的經營智慧，展望未來面對環境的衝擊與競爭，除對食品產業建構產銷管理的機制,藉以提昇企業整體競爭力,並應分析產業面臨的環境趨勢與問題，思考企業與產品因應之道，才能找到適當的發展策略與方法，因應今後全球化的激烈競爭。 / Food is what matters to the people, Food is the humanity lives must, Although this wave finance tsunami engulfs the entire world, The global economy falls into the valley booming, but Food industry demand is actually forever exists. In recent years, Not only our country food industry faced with the overseas food big plant steep competition, Original material subjects and so on price intense shake, consumer diet custom change, food security, green environmental protection, innovation and globalization, The unceasing impact test domestic food entrepreneur, The present paper because of the case deliberation, The analysis domestic food industry superior inferiority, Development present situation and the future tendency, Because of the case company's competition and the development strategy, For faced with each challenge food entrepreneur reference in accordance to the countermeasure, Finally and will suggest the domestic food industry future diligently the new direction.

水產產業在天然資源日漸枯竭的大環境下，以海洋牧場形式轉型以做為未來重要的人類優良蛋白質來源之重要地位已然確立。全球水產漁獲總量水產養殖比例更已超越天然捕撈，正持續加速促成這種轉變。 越南水產品出口產值2011年達50億美元，是越南出口創匯重要產業。水產產業價值鏈也逐步完整建立，從種苗、養殖、飼料、到水產品加工，形成完整的產業鏈。其地理位置與天然環境更是促成水產產業發展的重要條件，因此吸引本地與跨國企業進入越南發展，產業內競爭激烈。 本論文以案例公司發展為軸線，分析比較主力競爭廠商行為，以綜觀越南水產飼料產業競爭策略演變與發展歷史，以及探討越南境內主要競爭廠商行銷競爭的策略選擇。分析價格競爭策略與品質競爭策略差異與效益以及消費者選擇和市場影響。以及市場新進入廠商與既有廠商的各自行銷選擇和市場競爭消長變化。越南的水產飼料市場競爭變化說明了辨認與選擇真正的客戶，並以超越客戶期待的產品價值，或者設計結構性產品以進入市場，不管何時都是行銷競爭的關鍵課題。 最後並分析案例公司面臨的未來挑戰與機會，思考可能的競爭者策略以及因應選項。並初步思考有關品牌策略的未來展望。 / Aquaculture industry changing into ocean farming in order to function as an important protein sources for human beings in the future has been surely admitted while natural environment is facing natural resources depletion problem. Meanwhile the amount of aquaculture seafood has already surpassed the natural fishing amount in global total fishing scope. This resulted in speeding up the changing. Vietnam seafood export with total value over 5 billion US dollars has become an important export item in year 2011. The aquaculture industry has become a complete seafood integration value chain by starting from hatchery to culture, feed industry, and to seafood processing. Vietnam’s geographical location and natural environment encourage the development of aquaculture industry, which attracts many local and international companies to penetrate into this market. As a result, severe competition is unavoidable. This dissertation studies the development of case company as an axis. Analysis and compare the competitor behaviors to make a comprehensive survey of the strategies and history of development in aquaculture industry of Vietnam. Also will discuss the marketing strategies among the main players, which also indicates the differences and effectiveness of price strategy VS quality strategy and its result in consumer selection and market influence which eventually facilitate the growth and decline situation between the new comer market attackers and exist market defenders in Vietnam. The changes of competition situation within Vietnam’s aquaculture feed market also indicates that either to identify and select the correct customer to offer the product value or to develop a niche product which are above customers’ expectation shall be a top issue in all the times. In the end, the possible challenges and the chances for the case company and the competitor strategies will be discussed. And for the worldwide scale, Branding issue will also take into consideration briefly as a future topic of the case company.

二極體為半導體中存在最久、技術發展最成熟，而競爭也為最激烈的產 業。綜觀全球2010 年市佔率排名，並無任何一家廠商其市占率超過10%，由此可見二極體產業並非國際大廠的主要營收來源，就算國際一級大廠無意多投放資源經營此一產品，但台灣的廠商亦無法在此成熟產業中獲取更大的利益。 個案公司成立於1959 年，以區域貿易為導向的美國地區二極體貿易商，在 面臨公司被拍賣、由台灣廠商買下重整，重新審視並建立其核心競爭能力，再依此核心能力，不斷藉由生產品質的提升、生產成本的降低，以及創新產品來獲取更大的市場，然後再藉由併購來進行生產的垂直整合與擴充產品線，現今已成為全世界排名第十一的二極體供應商。 本論文藉由個案公司的發展歷程，並透過Michael Porter 的競爭優勢理論，成本領導、差異化領導以及專注策略，來整理並分析個案公司的競爭優勢與競爭策略，進而提供台灣二極體廠商的相關未來發展參考。 / Diode is the most mature industry in semiconductor, and its competitive environment is much more challenging than other semiconductor industries.From the marketing data of 2009, we can find that there no player can gain more than 10% market shares, which means Diode is not the major products for the first‐tier companies to develop in the future. However, all the Taiwan players seems can't get any more benefit or more market share from such environment even the first‐tier companies try to maintain such competition environment. This thesis studies a company that was founded in the US in 1959,and was subsequently acquired by a Taiwanese company for restructuring after it went bankrupt. After several years’ efforts, this company has built up its core competence in quality, improved its cost structure, and expanded its market shares. Furthermore, it took actions for vertical integration and expanded its products portfolios through globally acquired activities. Finally the case company has become the first‐tier players in Diode industry. Taking the overall cost leadership, differentiation, focus theory of M. Porter, to analyze D company, this thesis comes up with the development suggestions for Taiwanese companies who would like to build their own development strategy.

能源與電力的穩定供給是現代經濟發展不可或缺的條件之一，也是企 業營運的重要基本要素，但因現今世界最主要的石化燃料，其蘊藏量有限，所以必須向大自然界借用能源，鑒於近年來大陸經濟的蓬勃發展，而能源短缺造成缺電限電的現象層出不窮，茲興起探討「個案公司」在大陸變頻器市場節能減炭的市場競爭策略。 本研究藉由理論基礎與文獻探討並配合變頻器產業實際狀況，經與個案公司資深管理人員詳談方式來進行研究，並且參酌中國工控網資調查報告與各競爭者公開的網站資訊，藉以分析出該個案公司應採取的競爭策略。 研究結果發現，目前已進入前十大變頻器市場的個案公司，對系統研發設計與自動化相關產品的水平展開及生產製造均未建立足夠能力，未來如何做最適當的資源分配以獲得最佳競爭位置將因未來之策略所影響。個案公司之所以成功是因為大陸的市場有足夠的經濟規模，且在利基市場有不錯的績效，加上有累積研發製造之數十年能力與經驗，且運用綿密的營運據點與服務，個案公司應持續投入資源開發高階系統設計與製造，以造成策略群組間的移動障礙，贏得競爭優勢。

筆記型電腦的成長受制於金融海嘯的總體經濟影響，終端消費者的採購意願急速下降，產業供應鏈供需因而失衡。筆記型電腦業者為尋求擺脫以低價競爭為唯一經營模式，嘗試進行的新策略型態，期待提供不同的價值給予客戶，獲得較佳的利潤。本研究嘗試將液晶顯示模組與筆記型電腦的生產流程加以分析，研究可加以垂直整合流程的可能性，並以成本最低為評估的標準，加上其他相關因子作為判斷，期望找出最具成本效益的創新流程。 透過案例分析，本研究提出以下數點結論：一、垂直整合當以思考提昇使用者價值為目標。二、產業競爭應以合作取代獨占，尋求多贏。三、策略思考與決策必須陰陽表裡兼顧。

我國電子資訊半導體相關產業在近二十年來快速發展下，已成為國際產業分工體系中重要的一環，而半導體通路商向來被認為是整體電子產業鏈中最容易跨入的產業，但卻也是最具風險性的產業。 本研究針對台灣中小型半導體通路商，面對市場快速變遷，探索其成功競爭優勢。本研究以問卷佐以深度訪談法為主要進行方式，訪談了國內4家中小型通路商，其結論為： 一、個案公司之經營策略 ：有效性的整合人力資源，讓精簡的人力創造更高的附加價值；將大額應收帳款風險轉移對外承保，將風險控管至最小；積極導入營運資金報酬率指標。 二、A個案公司競爭利基，為經銷代理之產品皆為該行業之技術領導廠商，極具競爭力；產品線豐富並具有互補性；專注於高成長的多媒體、監控及無線通訊產業，並且大量投入技術支援。 三、 重視國際化人才培育，栽培兩岸中階幹部，通路商應與客戶及上游供應商的維持良好關係。 / The electronics, IT, communications and semiconductor industries are currently most competitive among all the Taiwanese industries for 20 years. Semiconductor is the core of electronic products. In industrial market, comparing with consumer market, the number of customers is fewer, the purchasing amount of single customer is larger, and the transaction is more repeatedly. The object of this research is trying to study what core competitive strategies that middle and small companies have and how do they develop or keep core confidence. The conclusions are as below: (1) There were one large scale company and ten middle and small scale companies have been visited with in-deep discussion, and got may useful competitive strategies of Inducting the working capital return rate. (2) Case company competes the tally company, product of for the sale on commission proxy all technology of leadership manufacturer for this profession, extremely has the competitive power; The product line enriches and has the complementary; Concentrates in the high growth multimedia, the monitoring and the wireless communication industry, and puts into the technical backstopping massively. (3) Case company should have the internationalization talented person cultivates planning, and should keep with the customer and the upstream supplier's maintenance good relations.

全球桌上型電腦市場在2008 年底受到金融海嘯影響， 在2009年初面臨景氣急轉下的窘迫狀況，出貨狀況仍舊嚴峻，直至2009 下半年的景氣逐漸復甦，市場需求稍穩定，然供應鏈不時出現肇因於對需求低估，致產能規劃保守，不時產生零組件供給缺口。而市場上又受到筆記型電腦替代效果的影響，桌上型電腦在2009 年的出貨量整整比2008 年少了11.4%，在這樣雙重的影響下，桌上型電腦可以說腹背受敵。而面臨這樣的環境下，本研究之對象華碩電腦也提出了一 些相對應此環境變化之策略，期望來克服所面臨之窘境。在策略分析部分，由於傳統SWOT 分析有諸多限制與問題，像是只注重機會與威脅之配對、優劣勢難以分辨等。透過學生提出修正後的SWOT 矩陣，將傳統之SWOT 作修正，以期望能夠克服這些限制與問題，擴大此架構的使用範圍。本研究所要探討的是華碩電腦在桌上型電腦之發展策略可行性，並使用修正後的SWOT 矩陣分析，除了探討策略可行性外，也期望能 了解此修正後的SWOT 矩陣架構應用在個案分析上是否確實。

數位電視繼電黑白視機問世之後，成為傳播技術的一大突破，數位電視已成為二十一世紀資訊社會中影響最深遠且廣泛的殺手級應用(Killer Application)產品。數位電視所能帶來高畫質影音及互動服務等新式功能，震撼全人類的生活模式，隨著全球數位電視的陸續開播，數位電視時代很快就會全面來臨。 數位電視主要分為數位電視市場（電視機數位化）與電腦電視市場（利用電腦收看數位電視）兩大類別。無論是哪一種類別的應用，為了使電視具備數位化的能力、讓電腦具備收看數位電視能力，每一台電視或是電腦必須內建或是連接一個「數位電視接收器」，來接收、解碼與解壓縮數位電視訊號，讓電視或是電腦播出，由此可見數位電視接收設備的地位與商機，除了電視應用的廣大市場之外，電腦應用市場更是潛力無窮。台灣在全球數位電視產業快速發展的大浪潮下，本著優異的技術創新與生產運籌能力，以及完整的產業結構等優勢，有機會在數位電視接收設備領域，成為國際競賽中之領先者。 本研究係透過個案研究法，依據產業外部環境與廠商的內部資源為切入點，分析廠商的競爭策略，找尋建立競爭優勢的方法與策略，作為數位電視接收設備廠商日後策略制定與經營決策之參考，並提供產業界未來發展之建議。本研究結論發現如下： 一. 競爭策略與內部環境之關聯性： 1. 產品技術創新、較佳的決策效率、與較佳的客戶回應能力，是數位電視接收設備產業最重要的組織能力、競爭優勢來源。 2. 人力資源與品牌商譽是數位電視接收設備產業最重要的資產。 3. 擁有龐大資源的公司傾向採行全球策略，或是多角化策略與垂直策略聯盟；資源稀少的公司則無此策略。 4. 採行廣泛差異化與集中低成本策略的公司，重視無形資產的累積與價值；採行最佳價值提供者策略公司則否。 5. 採行廣泛差異化與最佳價值提供者策略的公司，必須具備優異的專業技術能力，採行集中低成本策略的公司則不必然。 6. 採行最佳價值提供者策略的公司，有變成卡在中間的危險。 二. 競爭策略與外部環境之關聯性： 7. 採行廣泛差異化策略的公司，對抗替代品威脅的能力較強；另兩種策略並無法對抗替代品威脅。 8. 採行廣泛差異化策略的公司，對抗新進入者威脅的能力較強；另兩種策略並無法對抗新進入者威脅。 9. 選擇搭售為其銷售管道的公司，重視與互補品供應廠商之關係；只選擇零售市場的公司則否。 10.相對於其他產業而言，對供應商的議價能力以及供應商關係建立，對於數位電視接收設備廠商的重要性更高。 三.競爭策略與功能策略的關聯性： 11.採行廣泛差異化與最佳價值提供者策略的公司，傾向採取技術領先策略；採行採行集中低成本策略的公司，則傾向採取技術追隨策略。 12.採行廣泛差異化策略的公司，傾向發展廣泛的產品線；採行集中低成本策略的公司，則傾向發展較窄的產品線；採行最佳價值提供者策略的公司居中。

台灣目前有14家金融控股公司，以主體公司來區分，可分為: (1)以保險公司為主體的金控公司，如:國泰金控，新光金控，富邦金控等3家。 (2)以銀行為主體的金控公司，如兆豐金控，中國信託金控，華南金控，台新金控，建華金控，中華開發金控等10家。 (3)以證券公司為主體的金控公司，有復華金控1家。 金控業者追求綜效，希望產生的綜效有四：(1)成本節省，(2)交叉行銷(Cross Selling) ，(3)資本使用效率，(4)金控風險分散。然而金控發展只是為了”為金控而金控”，則今日亮麗的獲利並不能保証未來的成功，甚至下一階段的競爭或許將是金控與金控的合併。 本研究主題為探討各不同主體金控業者如何擬定企業策略，創造綜效，以建立未來的競爭優勢。 研究資料顯示，資產規模越大的金控公司獲利能力越強。觀察台灣幾家積極擴張規模的金控公司對內整合實力不差，但細看每家金控版圖，沒有一家是完整的，有些只有銀行沒有壽險公司，或只有壽險公司沒有銀行的金控公司，版圖都不只缺一角，大併大，小併大，如無意外大大小小購併活動將繼續發生。 從購併實務面來看，金控經營主要考慮兩個問題：一，主導權可能旁落的挑戰；二，獲利是否會被稀釋的考驗。簡言之，站在民間金控業者立場，金控購併要不要購併，首重主導權。 台灣金控家數過多，規模差異懸殊，核心業務差異不大，個別特色不明顯，金控業者不僅應做到在地裡區域上有競爭力，經濟規模夠大，且應發展個別特色。從全球眼光來看，台灣金控業者多數仍在傳統業務上競爭，獲利大宗仍是利差收入，未來應朝投資銀行業務發展，以賺取手續費收入為主要收入來源。 本研究也認為訂定數量化的金控退場標準並不容易，建議政府該做的是提供一個公平合理競爭環境，減少政治力介入，以市場競爭來建立金控退場機制，比較實際。 本研究也建議金控也者，除購併外，應再加速旗下子公司的整合腳步，如客戶整合，人事整合，集團文化整合等，積極強化體質，以因應下一階段的「金控購併金控」競爭。