本研究以台灣地區之投信公司為研究對象，以事業策略層級的角度為主，參考各學者之競爭策略相關理論與文獻，並配合投信業的特性，發展出本論文之「研究架構」。在研究方法上，首先以研究架構中各項理論為基礎，依循理論來蒐集與分析資料。其次，經由大量的次級資料整理與分析，與深入訪談專家與業者，建立有關我國投信業的產業及公司個案資料，進行個案投信公司之競爭策略的研究。最後，引出跨個案的結論，並配合理論進行比較與解釋，發展出政策上的涵義與建議。本研究所選定之個案為FB投信、PU投信、FM投信、EW投信、與AD投信等五家公司。 本研究結論發現如下： (一)競爭策略與內部環境之關聯性： 1.卡在中間者較無法正視內部環境的優缺點，並在一般性策略之間舉棋不定。 2.採取廣泛差異化策略的公司，須具備寬廣且多樣的個人能力與組織能力。 3.有集團強大資源支持者，方有能力進行水平購併策略。 4.品牌與商譽、人力資源、資訊系統與資料庫是投信業的重要資產；投資管理能力、行銷與業務能力是投信業最重要的組織能力。 (二)競爭策略與外部環境之關聯性： 1.外在環境多變，組織處於不確定性、複雜、模糊的情況下，投信公司的策略規劃仍多偏向於嚴謹的(上至下)程序層面，而鮮少具有突現的過程。 2.採取集中化策略、廣泛差異化策略、或最佳價值提供者策略，較能延伸競爭市場。 3.採取廣泛差異化策略的公司傾向在慾望層次進行競爭，而採最佳價值提供者策略傾向在本質層次進行競爭。 4.採取廣泛差異化策略較重視外部關係人之人際網絡關係。 5.採取最佳價值提供者策略的公司與客戶的議價能力較強。 6.「顧客的議價力量」與「替代品的威脅」削減了投信業的競爭力量。 (三)競爭策略與功能策略之關聯性： 1.採低成本策略的公司傾向在全面產品發展。 2.採取廣泛低成本策略與最佳價值提供者策略，較注重組織內部運作能力，以較佳的效率來建立其競爭優勢。 3.採取廣泛差異化、集中差異化、或最佳價值提供者策略的公司，較重視產品與服務的品質。 4.採取集中差異化、廣泛差異化策略的公司，較重視創新能力的培養。 5.提供最佳的顧客回應，是所有投信公司俱重視而欲建立的競爭優勢。

所謂電臺競爭優勢是指電臺在收聽率與廣告營收兩方面有優於同業的表現。廣播電驒競爭優勢的建立是電臺依據外部環境的要求，透過內部營運活動，運用本身的核心資源，提供聽眾和廣告主較競爭者優良的服務。因此本研究的研究目的與宗旨包含電臺經營外部環境的探討與內部核心資源的項目與內涵，並從價值鏈的角度來探討電臺透過價值活動建立競爭優勢的過程。 　研究發現，電臺的外部環境包括聽眾、廣告主、競爭者、主管機關、傳播科技發展與應用等要素，因應外部環境，電臺必須具備的產業關鍵成功因素包括：目標聽眾定義清楚、市場規模足夠；掌握滿足目標聽眾的方法，也就是節目規劃的原則與生產的方法；隨時掌握市場態勢；獨特的定位與品牌形象；經營效率與成本控制；促銷活動的搭配等。 　電臺的核心資源則是透過節目、行銷、人力資源、研究發展四大管理功能，對應外部環境的要求來建構，其內涵包括有形資產、無形資產（品牌著作權、資料庫）、個人能力與組織能力。 　在電臺價值鏈運作方面，電臺的主要價值活動為節目與行銷，輔助活動為研究與發展（市場研究）、人力資源管理、企業基礎架構（企業文化、管理制度）。透過效率、品質、創新、顧客回應四個跨功能目標的設定，電臺便能因應外部環境的垗戰，創造競爭優勢。

企業在成長過程中，評估本身在市場所在位置及手中握有資源的多寡，做為公司未來發展策略設定之依據。不論是領先者或者是扮演追擊的後進者，搶占市場的重要關鍵在於速度(time to market)。 在台灣手機產業中，除了求快也要求成本降低及產品功能齊全。因此在開發成本與開發時程都寄望能得到控制及減少的前提下，統包(Turnkey Solution)方案確實滿足了這些要求。依靠統包協助，手機產品可以快速完成開發並量產，並在短時間內進行市場的擴張；同時也有助於加速產品的更新率，達成產品多樣化目的。在仍屬於高額利潤的智慧型手機產業，製造商無不希望獲得更快的方式進行產品銷售並拉高利潤，也因為享有高額利潤，不斷吸引著許多製造商投向統包懷抱。 本研究觀察到統包模式原屬於新進入的供應商在切入近乎獨佔市場競爭中所採用的競爭策略活動，目的是侵蝕原有的供應商，這個本身擁有大量的通訊專利所建立起的技術門檻及市場優勢。但統包模式除了有效的協助供應商建立起本身的競爭優勢外，卻也大幅度的影響到採用統包模式的下游製造商。以五力分析及競爭基礎的觀點作為統包模式的分析理論，統包模式採用擴大本身的技術價值活動方式，提供all-in-one及all you can eat的服務模式，吸引希望降低成本的製造商及技術能力不足的製造商。但在不斷擴大技術價值活動後，也直接觸發了競爭基礎的轉移，製造商所持有的競爭優勢逐漸被統包吸納，製造商看似得到額外的力量，卻反而加速了產業的價格競爭。 本研究最後建議：統包，一個包著糖衣的毒藥，如果企業在無其他配套的經營策略規劃下採用統包模式的發展策略，則是直接將企業推送到不利的競爭位置。對於台灣的手機產業而言，統包模式已是既成的事實，台灣手機產業需要擺脫成本領先的思考模式，借力使力，善用統包模式為本身在產業競爭中爭取更多的緩衝時間及空間，讓企業可以選定更具競爭優勢的策略活動，讓企業可以轉型，不再以成本競爭作為唯一的工具。 / Within the processes of developments of enterprise, it is significant in itself to evaluate the position of market and controlled resources to establish developmental strategies which corporations are able to depend upon in the future. Furthermore, regardless of the forward companies or backward ones, the crucial mission is time to market. Within the cellular phone industry in Taiwan, the requirements of products for survival are fast, cost down and complete functions. Within the premise of cost down and time saving, the scheme of Turnkey Solution thus is the explanation. Depending upon the assistance of turnkey solution, the products of cellular are able to turn into mass production and as well as to be developed in short term, and then succeed in market expansion. Simultaneously, it is contributive to the purpose of diversified production by accelerate the renew ratio of product. The manufacturers attempt to improve the sale of products and raise its profits in this high-profit-earned industry of smart phone; in light of the high returns, the abundance of manufacturers is fascinated with the strategy of turnkey solution. This research is to observe the turnkey solution and its strategic exercises within monopolistic market; the purpose of turnkey solution is to aim at intruding into the original manufacturers, which possess market superiorities and techniques threshold established by abundance of communicative information. Moreover, turnkey solution not only effectively supports suppliers to build up competitive superiorities, but also substantially influences on manufacturers who also adopted turnkey solution. To use five forces analysis and the perspectives of competition bases, turnkey solution adopts the way of improving the values of techniques, providing services of all-in-one and all you can eat matters, and appealing the manufacturers who attempt to decline cost and contain deficient techniques. Nevertheless, after the expansion of improving the values of techniques, this activity in the meantime detonating the transference of competition bases and the superiority of manufacturers may gradually be absorbed by turnkey solution. It seems manufacturers are able to get additional forces; acceleration of price competition is emerged, however. Suggestions of this research are that turnkey solution is the poison covered with sugar coating, if an enterprise has no alternatives but only business development strategy of turnkey solution, the enterprise would be push into a detrimental situation. As for the cellular phone industry in Taiwan, since turnkey solution has been an unbreakable reality, the industry needs to break away from the ideology of cost orientation but transfers to turnkey solution, which can give corporations more time and space to strive for industrial competitions. Turnkey solution makes enterprises more competitive, and as well as makes them being restructured and gets rid of the solely situation of cost competition only.

個案公司樂榮集團為生產銅質電線電纜之中小企業，工廠遍及台灣、大陸及印度等地，成立約27年，營收約新台幣135億元，產品一開始為消費電子線如PC、網通設備及耳機等等的傳輸線，市場競爭激烈，後在創辦人的深思熟慮下踏入汽車線束產品，並交貨給全世界知名大廠，在此一市場逐漸發揚光大，在同類的企業中居於領先地位，近年來又看到大陸汽車自主品牌逐年成長，積極布局進入此一市場，成效也漸漸顯示出來，在筆者的觀察來說可說是一成功的中小企業的典範，而公司在一路成長的幾個特質及競爭優勢對於此類型的產業競爭力具關鍵代表性。 本研究透過與個案公司創辦人袁永棟董事長的訪談、公司相關資料的整理及文獻的收集、與研讀探究，首先將樂融集團所屬電線電纜業中的電子線及汽車線束產業線況做一說明，並簡單整理了幾個類似企業的財務數字，由於公司具有隱形冠軍成功的特質，故接下來對樂榮集團以隱形冠軍的八大特質逐一檢視並做一整理，再來以資源基礎理論及波特的五力分析來從內部資源與外部資源等核心能耐來觀察出公司有哪些優勢符合資源基礎理論五力分析，一樣的從中發掘公司進行了哪些策略以強化或符合上述的分析，最後輔以SWOT四個構面分析來檢視公司的優勢、弱勢、機會與威脅。由最後分析與結論導出，公司在一路成長的過程中，在袁董事長及經營團隊的領導下，所發展的出的特質與隱形冠軍的許多特質是吻合的，且也在對外分析產業環境的競爭後，逐漸發展其競爭優勢，增加其核心能耐而成為今天的樂榮集團，最後，針對公司還有哪些不足之處及發展更多的核心競爭力做一建議。

在今日瞬息萬變的產業環境裡，策略學者Porter (1980)所提出的五力分析只能告訴我們在某個時點中企業是否具有競爭優勢。但是，我們卻無法解釋企業的競爭優勢從何而來？又該往哪裡去？Hamel & Prahalad (1990)認為企業應該以未來的表現作為主要競爭的舞臺，建立核心競爭力來進行創新與變革才是企業獲取長久競爭優勢的主要手段。 Teece (1997)進一步提出動態能耐的概念，探討廠商在動態環境中，進行變革所需的能耐。Zott (2003) 利用電腦進行了寡佔的競爭賽局模擬，証實了動態能耐的三個屬性：組織執行力、變革成本、學習效應，是影響組織具有超額利潤的重要關鍵。 本研究另外引用其他文獻，如Jovanovic & MacDonald (1994)、Klepper (1996)、Winter (2003)，重新建構了理論模式以進行電腦模擬。我們將模擬的架構做出以下修正：增加廠商數目、有淘汰廠商的機制、產品創新與製程創新之間會互相影響、增加學習效應的種類，並修正目標函數與動態過程，讓模擬更符合實際狀況，來了解以下三個問題： 一、在動態能耐的屬性高低皆相同的情形下，廠商是否會有超額利潤？ 二、不同程度的執行力對競爭優勢有何影響？ 三、不同種類的學習效應對廠商競爭優勢有何影響？廠商的學習效應除了從事變革時的學習外，還有在執行變革的過程中從事學習的情形。我們將會模擬擅長不同學習效應的廠商，那一方能獲得超額利潤。 根據我們的實驗，本研究的結論如下： 一、動態能耐是產業內出現不同利潤表現的因素之一，當廠商動態能耐的強弱相同時，創新的策略思是影響競爭優勢的原因。我們發現最成功的廠商會在產業初期提升產品創新，在產業成熟之後大量投入製程創新，與Klepper (1996)的發現相同。 二、組織執行力會影響超額利潤。但是必須在所有廠商的變革成本處於較低的狀態，或有較好的學習效應時，執行力較高的廠商才會有明顯的競爭優勢。 三、如果廠商的組織執行力相同，注重在執行變革的學習效應，能幫助廠商獲得競爭優勢。相對地，注重在尋找變革策略上的學習，對競爭優勢的幫助較為有限。 本研究不僅展現了動態能耐對競爭優勢多方面的影響，並提供一個架構來闡述一家公司從策略到能耐的競爭結構。要怎麼結合這個架構與策略地圖是我們後續可以研究的方向。 / In the dynamic environment of competitive industry, we have problem to know how a company will perform in the future with Five-Force-Model (Porter 1980). Five-Force-Model can tell us the competitive advantage of a company at that time, but we can’t explain how the company got that competitive advantage and whether it could be kept or not in the future. The theory of Core Competence (Hamel & Prahalad 1990) notifies that company should compete for future, and accumulate its core competence for innovation to keep the competitive advantage. Basing on Resource Based View, Teece (1997) further discussed the Dynamic Capability which is needed by enterprise in dynamic competition. Zott (2003) simulate a Cournot Game to study the attributes of dynamic capability. He finds that execution, strategic switching cost and learning ability affect the superior profit of firms of intra-industry. This research rebuilds the simulation of Zott (2003) and modifies the simulation by incorporating the insights from Jovanovic & MacDonald (1994), Klepper (1996) and Winter (2003). We increase the number of firms, set up the mechanism which can shake out the less competitive firms. We also remodel the settings of innovation and learning and modify the dynamic process and profit function to investigate the following question. First, when the level of dynamic capability is the same, will firms in an intra-industry perform differently? Second, could execution ability affect the superior profit? Third, is the learning effect of switching strategy more important than the learning effect of implementing strategy? Three propositions can be drawn from this simulation. First, when all firms have equal dynamic capability, the strategy of innovation will affect the competitive advantage. We find that the most successful firm will increase production innovation at first then put more resources into process innovation, which is compatible with the empirical study of Klepper (1996). Second, execution ability will affect the superior profit in some condition. When all firms have low strategic switching cost or good learning ability, the firms which have higher execution ability earn superior profit in simulation. Third, when all firms have the same execution ability, the firms which have higher learning ability of implementing strategy will earn the superior profit. In contrast firm’s learning ability of switching strategy does not make great difference. This research not only demonstrates the various impacts of dynamic capability, but also provides a framework to depict the competitive structure of a firm. The integration of this framework and strategy map deserves the further research.

台灣資訊科技產業發展迅速，目前已在國際中居重要地位，不論在IC封裝、測試、TFT- LCD 與光碟機的表現都是數一數二。也同時是筆記型電腦、電腦主機板、伺服器等產值全球第一的國家。然而在此亮麗的成績背後，台灣電子資訊業雖有完整的垂直分工模式與產業聚落，也累積了許多專業技術。但廠商為了擴大下單，持續壓低代工價格，導致獲利一路下滑，無法脫離「紅海競爭」。 本研究探討台灣資訊科技產業代工廠目前的競爭優勢，以5家台灣IT廠商作為個案研究對象，評估可行之未來發展策略，以脫離價格競爭的紅海。研究問題如下： 一、台灣資訊科技產業廠商目前擁有哪些競爭優勢？面臨哪些困難？ 二、代工廠商如何在「紅海競爭」中維持領導優勢且持續成長？ 研究發現，台灣代工廠商擁有健全的產業供應鏈與全球佈局、優秀的研發能力與人才，最重要的是具有很高的成本優勢，且生產製造效率很高。然而面臨產業競爭度高導致的殺價競爭、利潤降低的困難，規模雖然坐大，卻稀釋了核心資源的足夠深度。而代工廠商發展品牌不易，需在通路出口的投資和關鍵零件/組件的掌控多努力。 研究建議，若代工廠商選擇發展品牌，就需強化國際行銷並有長久投入資源的決心。若繼續投入代工，則建議下列三個策略：a.市場滲透策略：提高協同設計的比例，增加產品開發、設計流程的速度，從OEM、ODM走向 JDM(Joint Design Manufacturing)，也可更進一步整合客戶需求，提供多樣化的加值服務，並且強化全球運籌之能力，以就近支援與服務。 b. 多角化營運：憑藉著台灣廠商的研發能力與豐富的代工經驗，拓展代工產品項目，如3C、資訊家電等輕薄短小的產品，或是軍用、醫療用電子產品等。 c. 產品/服務發展策略：藉由提升研發能力、製造技術與提供全面性服務，增加與品牌廠商的合作關係。 / With its fast growth rate and well-developed infrastructure, Taiwan's IT (Information Technology) Industry holds a key position in the world. Taiwan is well known for its global leadership position in the shipments of notebook computer, desktop computer, server and mother board, but it is perhaps less recognized for its top global ranking in the production of TFT LCD displays, input devices, and IC packaging and testing. Although Taiwan's IT Industry takes advantage of vertically integrated supply chains, years of technical experience, and manufacturing scale of economies, it is not able to differentiate itself from "Red Sea" competition and is subject to continued pricing pressure and decreasing margins. This study will explore the existing Taiwanese OEM/ODM’s competitive advantage through surveys and interviews of 5 vendors and will evaluate and develop any possible solutions or strategies for future growth and avoid from "Red Sea" pricing competition. The following questions will be addressed: 1. What are the competitive advantages of Taiwan's IT companies? What are their challenges? 2. How can these companies sustain their competitive advantage and continue to grow in the "Red Sea"? Accordance with the study finding, Taiwan's IT Industry established a very healthy supply chain integration. Well-trained R&D talent, highly efficient and productive manufacturing process management, and cost-driven mindsets are in place. Nevertheless, every OEM/ODM company is faced with huge margin pressure which started when the whole industry fell into a pricing cut situation. While production volumes have increased through growth and industry consolidation, it also diluted the depth of their core competence and resources. There are difficulties for OEM/ODM to develop their own brand business, not only huge investment on product development and marketing promotion but also impact to the relationship with existing customers. OEM/ODM must strengthen international marketing capability as well as channel sales strategy as a long-term investment if they want to move toward own brand business. If they chose to continue moving forward OEM/ODM business, there are three recommended strategies, which are offered in accordance with the study. 1, Penetration – Move to JDM (Joint Design Manufacturing), alliance or partner with customers in new product development, speed up products design processes, increase manufacturability, provide integrated and value added service from production all the way up to the new product stage. 2, Diversification – Leverage the existing scale, experience and capability to move into new markets such as 3C, medical or military products…etc. 3, Product and service developments – Continue to develop core competences, key components strategy investment, processes innovation, W/W production and logistics management, after purchased services and RMA…etc, offer total solution to enhance the partnership with branding company.

面對資本市場快速變遷，金融產業自由化與國際化的發展，以及富裕人士對於「財富管理」的需求日趨增加，政府為了因應國際金融產業激烈的競爭，相繼對我國證券商在管理上的鬆綁及在業務上的開放，以期證券商能創新產品、拓展市場、加速與國際接軌，提昇自我並立足國際市場。 本研究將探討我國證券商於「財富管理」業務中，如何在競爭激烈的環境下，有效因應面臨問題的解決之道，以及尋求差異化策略，進而創造競爭優勢。藉由國內外財富管理業者的經營策略以五力分析、SWOT 分析、競爭優勢等進行資料蒐集並加以整理，提供我國證券商具體產業發展與建議，可歸納如下: 一、 我國證券商須面臨經營之壓力與轉型之需求 二、 發展差異化的經營業務並逐步轉型為投資銀行 三、 主管機關對證券商管理法令之鬆綁與監理政策之調整

臺灣地處亞熱帶，可種植熱帶、亞熱帶及溫帶作物，生物資源豐富，具有得天獨厚的農業資源，並且臺灣的農業技術是全世界有目共睹的，過去，為臺灣賺取豐厚的外匯。隨著經濟快速發展，高科技時代的來臨，使臺灣農業各項的「第一」頭銜，也面臨到許多的困境和競爭。原本國際上知名的種苗公司，都位處溫帶的已開發國家，這是因為這些國家種苗業發展的早，當地人民生活水準、所得高，對於高品質的蔬菜水果有需求。而高品質、優良的種子、種苗，是生產高品質蔬菜水果的重要條件，也因此帶動產業中種苗公司的發展。不若國際上知名的蔬菜種子公司歷史悠久、規模大，地處臺灣的農友種苗公司卻仍能在國際掙爭取一片天。 為此，本研究應用策略形態分析法（司徒達賢，2005）作為主要的分析工具，進行個案公司的經營策略分析，藉此找出公司成功背後的道理，以及競爭優勢所在。試圖藉由分析該公司的策略，瞭解臺灣的農企業，是如何透過獨特的策略作為，運用僅有的能力和資源，取得在國際上有發光發熱的機會。本研究的研究目的如下： 一、歸納整理種苗產業價值鏈，並瞭解相關的經營流程。 二、運用策略形態分析法，作為事業策略分析架構，增加策略形態分析法應用至農企業策略經營分析的個案。 三、瞭解個案公司的策略成功的道理所在，「策略形態」、「策略前提」與組織和功能政策是如何互相配合，找出競爭優勢來源。最後，根據訪談內容，試圖描述未來可能策略方向，與其策略前提。 本研究發現，農友種苗公司生於臺灣，內需市場規模不若歐、美、日國家大，可以支持公司的成長。但是透過公司在策略上的定位、運作，避開與大公司直接衝突，仍然有辦法可以在國際上與其他公司一較高下。以下綜合整理出個案公司在策略上獨特的作法： 一、 市場與產品的選擇—利基市場。 二、 提供最「合適」的品質，而非最「完美」的品質。 三、 掌握關鍵客戶。 四、 研發的規模經濟來自延長產品的生命週期。 五、 提早掌握關鍵的利益關係人。 此外，在第五章第二節，根據訪談內容以及研究者的創意，本研究針對未來農友種苗公司，提出幾個策略構想，以事業策略形態說明之，並且根據以上策略形態，試圖提出有待驗證的環境前提和條件前提。

以現今的競爭環境而言，企業營運面臨產業環境的成熟、競爭障礙的消弭、經營環境快速的變化及市場漸趨於飽合之經營困境，任何僅聚焦在產品或服務的競爭優勢都可能是短暫的。 本研究企圖探討策略管理模式，如何以組織目標的績效缺口為觸發點，進行一系列的策略規劃並連結執行方案，以回應市場的不確定性並持續保有競爭優勢。 透過個案分析與資料模擬方式，探討績效缺口開啟策略管理議題與策略管理模式之個案說明，並獲致該模式具有組織自我調整機制、組織溝通平台與決策模式、強調核心價值與決策基礎重要性等相關結論。

民以食為天，食品是人類生活所必須，食品產業一般被視為傳統性產業，雖然遭遇全球金融大海嘯湧入，各國購買力普遍衰退，但人類對食品需求卻永遠存在，而且食品產業長期居於製造業產值的第九名之列，其產業發展的重要性，毋庸置疑。近年來面臨全球化、創新、環保、併購及食品安全等嚴峻的議題，不斷考驗著食品業者的經營智慧，展望未來面對環境的衝擊與競爭，除對食品產業建構產銷管理的機制,藉以提昇企業整體競爭力,並應分析產業面臨的環境趨勢與問題，思考企業與產品因應之道，才能找到適當的發展策略與方法，因應今後全球化的激烈競爭。 / Food is what matters to the people, Food is the humanity lives must, Although this wave finance tsunami engulfs the entire world, The global economy falls into the valley booming, but Food industry demand is actually forever exists. In recent years, Not only our country food industry faced with the overseas food big plant steep competition, Original material subjects and so on price intense shake, consumer diet custom change, food security, green environmental protection, innovation and globalization, The unceasing impact test domestic food entrepreneur, The present paper because of the case deliberation, The analysis domestic food industry superior inferiority, Development present situation and the future tendency, Because of the case company's competition and the development strategy, For faced with each challenge food entrepreneur reference in accordance to the countermeasure, Finally and will suggest the domestic food industry future diligently the new direction.