自1990年政府開放新銀行設立以後，其後又陸續公佈「金融機構合併法」（2000年）及「金融控股公司法」（2001年），期間又逢亞洲金融風暴、本土雙卡風暴、次貸危機乃至最近的全球金融海嘯等衝擊，台灣金融業也歷經一連串的洗牌、整併過程。由於銀行家數始終過多，在市場競爭下存放款利差不斷縮小，此唯有靠良好的風險管理制度，加上無風險的手續費收入來挹注，才能使銀行的經營在穩健之餘能獲得合理報酬。 本論文旨在探討銀行的經營策略，並以個案銀行為例，探討其經營績效為何能在本國銀行中持續保持超過平均水準的表現，以及對個案銀行或屬性相近的銀行而言，應該維持或調整哪些經營策略，才能持續在如此競爭的市場中維持一席之地甚或有更優異表現。 透過個案研究的方式，可以發現不論是大型或中小型銀行、不論是金控或非金控銀行，若能訂定合宜的經營策略，整合既有資源並有效運用，聚焦於本身核心產品並創造差異化，都可產生大而美或小而美的銀行。然而即使如此，大型化是金融業或銀行業的發展趨勢，對於中小型銀行而言，若不持續壯大就一直面臨被市場稀釋的威脅，以及當整體經營環境惡化時承受資本衝擊的考驗，此實為中小型銀行需有的認知及努力的方向。

企業存在的價值為獲取利潤，資訊技術帶動網際網路快速興起，拉近了全球各區域間的距離，也降低了全球化的經營成本，許多企業皆轉向全球化的國際企業，擴展版圖的根源皆來自於對利潤的追求。20世紀末期許多的企業還在不斷的研究是否應全球化，到21世紀全球化已是企業所必須面臨的競爭環境，網路使得全球的每個地區的距離縮短，企業皆必須面對全球化的競爭，即使企業初期的市場範圍僅定於國內市場，都必須面對來自於國外的國際企業在區域市場上的競爭，與對手競爭能勝出取決於差異化，差異化可以取得利潤，為追求利潤的極大化，在全球化競爭市場中的環境，相對於單一市場的經營與競爭，必須先衡量自己本身所擁有的條件或限制，定位自己的核心事業與核心價值，在產品線、管理面、業務支援或財務權責等條件下，評估國際經營環境的變化，對整體性的策略整合及全面性的資源做有效的利用。 本研究以企業經營的策略理論為基礎，探討企業國際化的相關論述，再以一跨國資訊服務公司為案例，收集個案公司的發展過程，找出個案公司的核心競爭力，再以資訊服務產業的國際經營環境為背景，分析個案公司現階段應採行的競爭策略。對個案公司的分析主要分下列三項： □ 營運效率 個案公司作全球營運佈局必須提升營運效率。 □ 品牌行銷 品牌的認知與認同影響顧客的選擇，尤其在全球化的市場下，品牌常代表企業整體的感知形象。 □ 研發創新 持續創新研發讓企業取得差異化並獲得永續經營的活力。 了解企業所掌握的核心事業後，再依據企業所擁有的價值發展可行的策略分析方案，在本論文中探討各按公司可採行的策略分析步驟，讓企業可採用此方式產生企業策略，並發展出策略的行動方案。 人類的科技快速在進步，國際經營環境不斷改變，企業的策略必須不斷的隨著環境與競爭者的變化而改變策略，本研究所做的策略結論並非個案公司可以永續採取的策略思考方式，也絕非所有的資訊服務企業皆可直接引用的策略行動方案。本研究的目的，以個案公司為案例，發展出一個策略思考的模式，可作為其他策略分析的參考，並希望本研究的結果可以給國內相關產業作營運的參考。

自1981年代以來個人電腦產業的興起和發展，主機板的功能為電腦裡面負責銜接各項關鍵零組件運作，例如，裝置元件、提供各種介面和提供運行的平台。因為台灣在 IT 產業有完整的上、中、下游產業鏈，零組件取得的完整，配合快速的應用技術整合與超高效率的生產，台灣主機板廠商歷經二十餘年來的努力，成為全球主機板最主要的供應來源，已經佔全球供貨的百分之九十八強，對於個人電腦能夠在四分之一世紀就能夠平民化、普及化功不可沒，也在台灣從無至有的經濟奇蹟有所貢獻亦同時見證其經歷。 目前台灣電子產業群聚效應，上、中、下游供應鏈完整，產業環境高度整合，彼此緊密合作共生共榮，龐大的經濟規模生產、良好的研發設計和迅速導入市場能力、產品的品質和生產成本都極具國際競爭優勢，已經形成主機板產業其他國家或地區新欲加入之競爭者無法跨越的高深壁壘。 個人電腦產業由早期的發展階段，至今物換星移已經是非常成熟的產業，甚至因為平均銷售單價的逐年降低，所以主機板產業整體營業額有可能衰退下滑，國內各家主機板廠商無不亟思因應的對策；本文欲探討的問題為台灣主機板產業由原先發展期的高獲利能力，直至現今的產業成進入成熟期，未來整體產業成長緩慢，探討的過程中先搜集資料後訪談產業中前五大主機板廠商中的其中兩家作為個案研討。 本研究經過訪談後，發現兩家廠商的轉型策略均有朝規模經濟生產、與上游廠商策略聯盟、產品線多角化、廠商間彼此策略聯盟、購併和投資新產品研發團隊、提升生產流程管理、品質控管技術和全球運籌能力等方向發展。

對於本國市場規模有限之國家，如亞洲的日本、台灣及歐洲的瑞典、荷蘭，企業國際化係企業追求成長之唯一途徑。而當這些國家的企業基於各種因素極欲發展國際化時，面對眾多的競爭者及不同的市場環境（如政治、法律、文化等）時，其會採取何種進入模式來進入它的目標市場？為了探究這個問題，從研究光寶集團，探討它在拓展國際市場時，面對各種環境因素及內部需求，在不同的市場選擇用何種進入模式，進而分析其在中國市場之進入模式又為何，並確認其績效與效益目標達成狀況。希望透過此個案研究，作為台灣資訊電子產業在進入或變更中國市場模式之決策參考依據。 從個案分析中，可以看出， 光寶集團在進入日本、美國、英國及中國大陸等市場時，為了不同的因素，最後選擇了授權、合資、併購及獨資的方式進入市場。如：在泰國、馬來西亞、德國、英國、美國，及在中國大陸，為了完全控制經營管理、獨享營運利益、加強服務客戶、避免利益衝突及溝通之潛在問題、未來市場開拓等目的，均採用了獨資的方式；為了積極佈局汽車電子新領域，更取得相關業者100%股權。在美國、英國，為快速擴展新產品線，及提升產品線之附加價值，以獲取新技術及迅速擴大市場，則採取了併購模式。在中國大陸，為了共同分享生產、行銷、研發、財務等資源，以因應科技之快速變遷，及增加產業競爭優勢，集團旗下子公司更以合資方式共同投資廣州科學園區；亦以策略聯盟合資方式投資龍生工業，以強化關鍵零組件之技術能力；取得同業之代工及製造業務，包括產品製造、產品相關技術與專利授權，提高全球市佔率。在德國，亦與知名大廠簽訂交互授權案。 上段所述之關鍵因子之外，還有許多因素分別影響光寶於歐美亞各國及中國大陸市場之進入模式。例如當地市場潛力、當地國對外國投資的相關法令、銀行借貸方式、廠商希望維持組織能力，同時又能獲利於另一廠商的現有知識或成本優勢、政府鼓勵外資投入、法律解除投資上限、資金充裕、本土化經營、行政體系順應當地文化、減少成本、核心活動結合、優秀經營團隊、談判優勢、市場佔有率及規模、所有權控制、目標市場及發展潛力、法律完善與否、經濟及政治穩定性、新技術、迅速擴大市佔率等因素。 最後，從觀察光寶集團的結果中，歸納出在不同的關鍵因子下，資訊電子產業應採取何種進入模式。如：為迅速進入新市場、取得新技術，便適合採用併購的方式；當目標市場政治政策不穩定、相關法令不完善、與合資公司共生性互依關係，及對當地情況缺乏充分的認識時，便適合採用合資進入新市場；為了完全控制經營管理、獨享營運利益、加強服務客戶，避免利益衝突及溝通之潛在問題，則應適合採用獨資模式。

最好的全球佈局架構，係將需要不同資源的企業機能項目，在最適當的地點進行投資，以利於獲取海外的充沛資源，建構最具競爭優勢的全球營運架構。因此傳統上，全球佈局的決策要素，不外乎海外市場規模、與當地的生產要素成本條件，這是由全球各地比較利益的觀點，探討全球分工佈局的基本邏輯。但是，在全球運輸條件改善、資訊網路環境形成，再加上市場全球化的發展歷程，讓廠商展開海外投資的動機更為複雜；而全球分工佈局的策略意義，更是在於掌控市場競爭優勢而採取有效吸納各地優勢資源，以提升全球市場競爭力。 而對於多數前往中國地區投資設廠的台灣廠商而言，尋求廉價勞動力與土地的生產要素供應，已充分反應出上述所探討之全球分工佈局的基本邏輯運作。因為缺乏勞動力與土地資源，使得台商難以在台灣地區持續投資擴張營運規模，故成為促成多數台商外移海外的主要導因；惟追求低廉生產成本，雖可獲短期利益，但隨著技術創新時代來臨，企業必需持續研發，創建自有品牌，打開全球銷售網，提高公司獲利能力，否則將逐漸喪失企業的國際競爭力，因此妥善利用兩岸分工及將資源予適當分配之佈局策略，一方面可延伸企業生命，一方面可提昇台灣產業優勢，為我國廠商所應積極調整的方向。

策略一辭可說是管理學界最常被提及的字彙，然一般對於策略的認知大多是「想像一個可能的未來下，針對產業情境與自身條件下所擘畫的一系列作為與活動」，許多研究便是在此認知下去探討、驗證各種可能的競爭優勢來源，或者針對特定的產業情境歸納出應該採用的策略。本研究則試圖還給策略在組織上的客觀意義即「每ㄧ個組織無論其採用的管理方式為何，皆會有一個內嵌於組織的策略」，並將研究的重點著重在利用過往學者所建立的理論，建立一個更有效的架構與系統以便讓策略的思考與決策更為多元與容易。在本研究中我們提出了一個「策略思考架構」並透過簡易的資訊工具設計一「策略思考輔助系統」。在思考架構的設計上我們將策略的內涵以經營模式來表述，並將架構劃分為競爭優勢理論、企業主的經驗直覺以及外在環境等面向，並且透過策略思考輔助系統，來輔助企業主將如此複雜的面向作一統整的思考。透過個案的訪查整理與實務的個案演練可以發現一個簡單易用的思架構以及輔助資訊的提供，確實可以使得企業主延伸出較廣的思維以及更嚴謹的策略邏輯，並可以有效快速的對於外在的環境變動或者趨勢下整理出較為周詳的企業決策。

本研究旨在瞭解臺北縣國民中學實施策略聯盟之現況，探討實施類型、遭遇困難與限制及所需配套措施，進而提出建議作為教育相關單位及未來研究參考。 本研究以「臺北縣國民中學實施策略聯盟現況與問題調查問卷」為工具，以問卷調查法為主，半結構性訪談為輔；以95學年度臺北縣公立國民中學教育人員為施測對象，共抽取41所學校，549名教育人員為施測樣本，回收問卷432份，可用問卷425份，問卷回收率為78.7%，可用率為77.4%。研究以spss for windows10.0版套裝軟體為工具，運用描述性統計、T-test及單因子變異數分析進行統計分析。訪談依學校規模、地理位置選擇具形式或實質推動聯盟經驗之校長或主任，就其對動機、目標、方式、重點計畫、面臨之困境與配套措施作深入分析與探討，研究結論如下： 一、調查問卷部分： （一）國民中學教師對於「策略聯盟內涵」：整體認知屬於「中上」程度，學校運用策略聯盟也屬於「中上」程度運作。 （二）國民中學教師對於「策略聯盟類型」：整體認同屬於「中上」程度，學校應用各類型聯盟也屬於「中上」程度運用。 （三）國民中學教師對於「實施策略聯盟遭遇困難與限制」：整體知覺屬於「中上」困難程度，學校應用策略聯盟也屬於「中上」困難程度。 （四）國民中學教師對於「實施策略聯盟所需配套措施」：整體知覺屬於「高」 程度認同及「高」需求情形，顯示學校需相關配套措施以利聯盟的推動。 （五）國民中學教師對於「整體策略聯盟內涵」：在年齡、擔任職務及學校地理位置有顯著差異。 （六）國民中學教師對於「整體策略聯盟類型」：在年齡、擔任職務、學校規模及學校地理位置有顯著差異。 （七）國民中學教師對於「實施策略聯盟遭遇困難與限制」：「設備」層面在擔任職務有顯著差異，「社會資源」層面在年齡、擔任職務及學校規模有顯著差異。 （八）國民中學教師對於「整體所需配套措施」：在年齡及擔任職務有顯著差異。 二、深度訪談部分： 訪談者皆肯定策略聯盟的合作模式有助於經驗的複製及資源的整合與開拓，對於教育主管機關的期待，則是政策的領航者，趨勢的前瞻者，行動的鼓舞者，能以不斷創新的教育視野，引領全縣教育邁向卓越。 根據上述研究結論，提出下列建議： 一、 對教育主管機關的建議 (一)制訂具體策略，修訂相關法令。 (二)成立專責單位，建置溝通網絡。 (三)成立區域聯盟，建構行動論壇。 (四)倡導多元發展，鼓勵民間參與。 (五)建立績效責任，明訂獎勵措施。 (六)選拔聯盟CEO，培植優秀人才。 二、對學校的建議 (一)校長及行政人員具備聯盟宏觀思維 (二)塑造學習團隊，建構合作分享文化。 (三)建立成員共識，共塑發展願景。 (四)整合社會資源，建立分享平台。 (五)大校服務小校，攜手教育雙贏。 (六)創造學校價值，尋找發展契機。 三、對未來研究的建議： (一)策略聯盟類型各適用何種學校規模及地理位置，可進行實徵性調查。 (二)本研究發現都會型學校對策略聯盟認同程度高於鄉鎮型及偏遠地區學校，推翻研究者預期及國內研究者之發現：資源條件弱勢學校，傾向採取合作策略，值得後續研究者深入探討。 (三)訪談對象未能涵括臺北縣九大區學校，尤其在開拓資源及跨業聯盟方面值得後續研究者深入探討。 關鍵詞：策略聯盟、學校策略聯盟

全球藥品市場持續成長，然而我們卻看到其成長腳步漸趨緩慢，其中的一個因素乃各家藥廠暢銷藥品（Blockbuster）陸續專利到期所致，因此本研究將專利藥到期視為一環境前提之改變，以司徒達賢(2005)的策略形態分析法，分析個案公司在專利藥品到期以前之策略形態及其組織結構之搭配，也就是瞭解其何以成功之策略以及背後之環境前提與條件前提，接著分析專利藥到期對於個案公司之衝擊與影響，最後探討個案公司採取怎樣的策略、背後之環境前提、如何調整組織結構及功能政策。

企業經營活動會面臨來自不同層面的壓力，而要有效克服與突破壓力，就需仰賴正確的策略運作，當然策略也是企業創造獨特性或差異化特質及維持競爭優勢，讓企業持續成長與永續生存的的利器。不過任何策略均有成本，也會耗用企業資源，因此在企業資源有限下，就要對策略審慎取捨與對焦，才能讓策略對企業產生正面效果。因此要在眾多策略中進行取捨或對焦，找出符合企業需要的策略，就需仰賴財務分析工具的妥善運用，進行比較與篩選，讓策略與資源都能獲致最佳的選擇與配置。 因應公用事業穩健保守的環境要求，本研究經由財務比率分析與經濟附加價值分析，發現在擬訂創造捷運價值的策略時，考慮的驅動因子計有：投入資本、加權平均資金成本、運量成長率、稅後淨營業利潤、固定資產週轉率、資產報酬率、稅後盈餘成長率與長期資金占固定資產比率。而營運策略上要以專注與成長為主軸，從顧客滿意及重視員工價值出發，創造企業持續性的成長。財務策略則要配合營運策略採取穩健保守，著重於避險與降低或控制成本的策略與步驟。並配合推動附加價值概念的給付紅利與紅利銀行激勵制度，經由整體策略的形成與執行，創造符合民眾、政府、企業、股東與員工的價值。

應因國際化趨勢席捲全球，台商應鞏固國內市場外，也必須積極進入國際開發新的商機，台灣位處亞太區域的地理中心置，多數台商選擇該區域為國際化的第一歨，從事研發、製造、行銷、服務等商業活動服務地主國顧客，創造營利貢獻母公司之總成長目標。但面對每一個國家的獨有特性，母公司如何依據地主國的經營環境，制定子公司策略定位；母公司如何分配資源和管理助益子公司績效；子公司如何依據地主國市場特性和顧客需求執行行銷通路策略以及當地化策略，是每一個台商企業國際化的挑戰，實值得探究竟之議題。 本研究共計分為五章，第一章敘述研究動機、問題與目的、研究流程；第二章則探討相關文獻；國際市場進入，開發及選擇策略、國際行銷通路策略、母子關係策略及控管和當地化策略；第三章提出研究方法與架構、訪談綱要與個案公司簡介；第四章為個案描述與分析；第五章結論與建議。 本研究個案的資料分析顯示母公司依地主國環境訂定子公司策略定位並且供給子公司經營之資源，子公司經營團隊發揮自有的特質，利用母公司供給之資源結合地主國環境特性，創新專業技能，強化子公司的角色與能力，也影響母公司之資源分配與管理；子公司發展的創新專業技能回饋母公司與其他子公司扮演內部市場專業貢獻者；母子公司與子公司形成緊密的互賴關係，互通有無提升母公司總體績效。子公司依據地主國環境設立代理商執行第一線行銷，子公司負責培養訓練代理商業務和維修人員並且給予代理商適時適切之支援，強化代理商的專業能力以及競爭力，增加市佔率和營收；子公司持續關注地主國經濟環境和市場之變化以及代理商的表現，採取必要行動調整行銷通路，增加代理商、指定獨家代理商或設立子公司。子公司執行當地化策略之零組件及製造當地化，成功的要件有經營團隊自有之專業技能、主管的強烈企圖心、地主國環境的特色和母公司的資源投入。 最後就個案資料分析之結論，建議業者經營亞太區域可依據地主國環境特性設定子公司之策略定位；依據子公司角色與能力和地主國環境特性，對子公司之資源分配與管理彈性採取差異化和個別化。建議子公司持續關注地主國經濟環境變化、分析及採取適當回應調整代理商；利用資源結合地主國環境特色創造新價值及強化能力，可以影響母公司對子公司之資源分配與管理彈性。對政府提出建議建設台灣成為亞太營運中心，增強台灣全面的競爭力，帶領台灣經濟永續成長發展的契機。