民國77年5月政府開放新券商設立後，各地券商家數急速成長，走過股市12000點的激情演出後，當股市正式步入空頭市場時，卻有為數不少的券商由於不堪虧損而自行解散或尋求願意購併的對象，也因此掀起了證券業近年來一波波的購併熱潮，迄今方興未艾。 現行券商購併的型態有營業讓與及吸收合併兩種，且無論是綜合券商抑或專業券商都有從事購併活動的情形，本研究主要目的在於探討主併券商購併後的財務績效是否較購併前有改善，並試圖探討該兩種不同的購併型態，何者有較佳的經營績效，以為證券業者決策的參考。 使用的績效評估指標主要以財務常用的五力分析（活動力、收益力、成長力、安定力、銷售力）為主幹，參酌學術界常用之13項財務比率作為該五力之衡量變數；統計方法則以t檢定作為檢定的輔助工具。 研究樣本為自民國79年1月1日至84年12月31日曾從事券商購併活動，且在該兩時點皆處於營業狀態的證券商，共計23家綜合證券商，11家專業證券商為研究對象。 經由實證結果得到以下結論: 1.主併綜合券商與未從事購併之綜合券商的經營績效有顯著差異。 2.主併券商從事購併後，在銷售力方面皆有改善，證明了市場力量理論成立，但在活動力、安定力的部份指標上則有惡化的現象。 3.採營業讓與之專業券商在活動力方面的績效優於採吸收合併之專業券商。 4.採營業讓與之綜合券商的績效並未明顯優於採吸收合併之綜合券商。 5.被併券商在被綜合券商購併後的經紀市佔率有顯著下滑的現象。

隨著工業與科技的演進,在世界的舞台上,資訊產業是近百年來,除了自身產業誕生了不少世界前五百大（ Fortune Top 500 ) 的公司,也因為資訊科技所帶來的便利,幫助其他不同產業簡化管理複雜度或甚至影響到根本營業運作模式.本個案研究對象- HP ,便是一個其中的代表. HP是一間創業七十三年,堪稱美國矽谷高科技”車庫”創業文化代表的全球性的資訊科技公司,以醫療儀器起家,但在1999年與其醫療事業做徹底事業體的分割,專注於 IT（Information Technology )資訊應用市場.對於台灣市場,惠普科技（HP ) 於西元1970年在台灣設立分公司,培育與重用台灣本地人才無數,在台灣建立與延續良好的的『惠普風範』（ The HP Way ).並協助台灣許多重大產業的電腦化.例如:支撐高科技製造業國際化背後的資訊重大建設,與電信民營化的資訊骨幹建置. 但是,對於高度競爭的資訊市場, HP自身高度自治的不同事業體之間,加上外來的高階領導人,帶進來一連串的併購策略的資源整合問題,及不同競爭者之間的策略轉變,如：IBM 的策略變革成功與 Dell 追求成本利潤最佳化策略,個案對象的競爭優勢已不復見.本論文主要針對策略行銷方面,主要希望可以探討出：. 一、 兩種不同的資訊市場環境,包含中高端企業應用市場與終端產品市場,面對兩個主要的競爭對手- IBM 與 Dell, HP 競爭力的現況分析與策略行銷面的檢討. 二、 透過五力分析,基本競爭戰略,及 策略行銷 4C 架構分析理論為工具,以筆者多年的經驗與心得,佐以台灣不同產業市場的現況加以佐證,試圖找出策略行銷盲點.並訪談兩個不同產業-電信業與金融業,各為 IBM 與 HP 的指標性客戶的資訊高級主管的訪談整理,給予本個案研究對象- HP 的建議. 本研究結果建議HP應該謹慎評估做企業核心資源的重點取捨,于終端產品市場或中高端企業應用市場.應聚焦在進入障礙較高及替代性低的中高端企業應用市場.並應該積極做企業內部資源整合,尤其是頻繁收購進來以管理軟體及服務諮詢為主解決方案.並將企業形象重槊,加強于資訊專業諮詢服務方面的形象,重新贏得客戶的信賴與認同度.並長期培養屬於自己的專屬資產. / Through out technology and industrial evolution, IT (information technology) industry spawns many of fortune top 500 companies. With convenience it brings, it makes a profound impact on industries worldwide. Information technology not only helps to simplify complexity of management process in other area of business, but also fundamentally changes the core operating method and ways of business in many industries. This article studies one of the leading companies in IT industry - Hewlett-Packard Company From its legendary founding out of a garage 73 years ago, Hewlett-Packard is widely regarded as the founding member of the Silicon Valley computer industry and an iconic symbol of entrepreneurship of electronics and computer industries. Started with focus on electronic testing and medical equipments, in 1990’s however, HP spin off many business not related to image and information technology. In Taiwan, HP Taiwan branch was established in 1970’s. Keeping on the tradition of “HP Way”, it incubates and trains many local Taiwanese managers. It involved in computerization of numerous major industries in Taiwan; such as the participation in establishing information bare bone for the Telecom industry during its privatization period. Also being the IT bare-bone for the Semi-conductor industry during the globalization period. In response to the competitive IT market, HP introduced several high-level management alteration and series of mergers and buyouts. In consequence with the highly self-autonomous business unit structure of HP, integration and utilization of resources becomes an obstacle. On the outside, HP faces challenge from rivals such as IBM that successfully overhauls its corporate strategy from the pure hardware provider to the professional IT consulting solution vendor; and Dell that focus on maximizing profit with cost reduction. The purpose of this article is to investigate the competitiveness and marketing strategy of HP in two different market segments: med to the high-end Enterprise IT consulting market and Client Product market. This study combines different strategy analytical concepts and applies to different market conditions of various industries in Taiwan. The research methodology is combination of in depth semi structural interviews and quantitative analysis of author’s own in-depth knowledge and the first hand experiences in the field. This study suggests HP should cautiously review its core corporate competency and resources and focus on med to the high-end Enterprise IT consulting market that has high barrier of entry and few alternatives for substitution. This study further illustrates HP should actively integrate its internal resources; especially tangible and intangible resources related to software management and consultancy services that were acquired from string of mergers, then focus on providing total integrated IT solution. This study further suggests HP should re-build its corporate image with strong emphasis on IT consultancy service and obtains trust and brand identification from corporate customer in the long term as an exclusive intangible asset and barrier of competition.

個案分析:PLM廠商之營運策略 / The case study provides an analysis of the business strategies and advantages of MT Co., a Product Lifecycle Management (PLM) software company. This study reviews the importance of PLM market that major software vendors would enter the market via acquisitions, PLM introduction, what can PLM benefit companies, the roles of PLM vendor, and the study of MT Co. which is one of the major PLM companies.

本研究採用個案分析法，針對某一金融控股公司旗下的銀行子公司，進行目前經營策略的分析與未來策略擬定。選擇此個案公司，是因為其為十六家新銀行中，為一不具財團背景者，雖然營運規模較小，但其資產品質和財務結構都相當良好，更以優良服務品質和清新品牌形象在同業間享譽盛名。2004年10月，在總統的裁示下，主管機關積極推動第二波金融整併，期望在2005年底前促成3家大型金融機構之市占率達10%；在2006年底前鼓勵14家金控公司整併為7家。在此潮流下，體質健全但規模較小的個案公司能否在不被購併的前提下，持續脫穎而出，是本研究深深關切的焦點。 本研究架構主要依據傳統策略規劃學派，先是外在環境分析、內在優劣勢評估和問題認定，再根據分析結果進行根本策略、競爭策略和營運策略之擬定。由外在分析結果，淬取出以下銀行業的關鍵成功因素：（1）創造差異化價值，專注於建立獨特市場定位；（2）推動授信技能升級，健全風險管理；（3）建立強勢銷售文化，建立高效能導向的人力資源政策。建議個案公司未來繼續採取「成長」的根本策略；在成長方向上，短期建議以現有產品進行「市場滲透策略」，積極發揮2004年9月購併企銀後，三年內分行可由58家擴增至114家的效益；長期建議採取「產品擴張策略」，在市場產品同質性過高的情況下，持續推出有競爭力的新商品。在競爭策略方面，建議採取「服務和產品差異化集中」的競爭策略，繼續保持原有的服務品質優勢，並針對特定市場區隔創造差異化價值，專注於建立獨特的市場定位。

我國銀行業於1991年政府核准15家新銀行設立以後，打破了長久以來由公營行庫攏斷銀行業的局面，使台灣的金融市場與經營環境產生極大的變化。之後「金融機構合併法」、「金融控股公司法」之陸續實施，更使臺灣金融市場興起一股整合購併風潮，尤其是金融控股政策的轉變，不僅徹底改變國內金融市場風貌與競爭結構，使得國內銀行業競爭加劇，更讓業者紛紛經由合併走向大型化以提升競爭力，而如何強化核心能力，乃是國內各銀行業當務之急。 本研究動機與目的是希望藉由對當前國內銀行產業演進、產業環境與業務現況作分析，以了解當前銀行業概況，提供業界與學術界參考，而研究重點在於非金融控股公司體制下民營銀行的業務分析，並就其現行業務經營及未來發展，建議適當之管理經營策略，與制定經營競爭策略，所以，須採用實際個案為研究對象，方能竟全功。本研究獲得下列主要結論： 1. 國內銀行業在非金融控股公司體制下的關鍵成功因素為：專業人才與知識能力的掌握、金融版圖的完整、組織重整能力、資訊整合、風險管理能力。 2. 從內、外在環境分析及條件前提來看，個案公司在營運策略最適合採取成長的根本策略，利用機會及本身的核心能力，短期採產品擴張策略，中長期採市場延伸策略，結合世界先進業者，以繼續累積未來的競爭武器。 3. 對於個案公司所採取的成長策略，其相對應的競爭策略為產品差異集中化，將資源集中於其核心競爭力，透過持續創新產品差異化，以提升本身競爭力，同時藉由引進國外先進業者技術以強化差異化能力，創造另一波差異化競爭優勢。

本研究希望透過三家外國啤酒廠商進入台灣市場的企業策略，探討其相關的國際進入策略以及如何運用其本身的優劣勢進入海外市場，尤其對於文化面向的國際化進入策略議題有較深入的探討，提供給日後有意或是已經在從事國際化的企業在決定企業策略時一個參考的指標。 本研究發現結論整理如下： 一、國外市場進入策略之發現 1.初期致力與代理商一同和通路商建立關係導向，對於國外市場進入具有長期效益。 2.採全球化消費者文化定位(GCCP)，行銷溝通上傾向採微調的因地制宜。採外國化消費者文化定位(FCCP)，行銷溝通上傾向要適度因地制宜。採在地化消費者文化定位(LCCP)，行銷溝通上傾向採高度因地制宜。 3.以來源國效應作為品質象徵，產品傾向從母國製造或由母國直接進口。 二、當地環境與國外市場進入策略之關聯性發現 1.母國環境與當地環境在文化面向上差異越小的企業，傾向考慮利用當地化消費者文化定位(LCCP)做為主要行銷溝通手法。 2.面對強大在地領導廠商，傾向以集中差異化策略站穩市場地位。 三、公司內部環境與國外市場進入策略之關聯性發現 1.挑選當地代理商合作，除了在地通路方面的考量之外，傾向在組織文化和背景挑選與母公司的企業文化相符。 2.國際行銷中的管理導向對於採取何種消費者文化定位有著決定性的影響。全球中心導向偏向GCCP，母國中心導向偏向FCCP，多元中心導向偏向LCCP。

台灣有超過90%是中小企業，這些中小企業在成長的過程中必定都經歷許多與對手資源條件不對稱的競爭情境，由於競爭是企業成長過程中的現實常態，而弱勢企業在技術貧乏、資金匱乏、人才缺乏的狀況下，雖然是競局下的弱者，但為了生存即使所有條件皆不佳，仍有許多成功的案例，這些弱勢企業能運用許多方式累積資源配合策略運用，逆勢突破成長。 本個案研究的內容，是以一家台灣PC零組件中小企業廠商(S公司)切入亞洲PC品牌大廠供應鍊的歷程進行分析。2000年初，看到PC在新興市場仍有持續成長的動能，S公司為了加快企業成長，希望藉由攻入此PC品牌大廠供應鍊，能與客戶共同成長。然而，在攻入過程中，S公司面對零組件產業中前兩大世界級大廠的競爭及防堵，由於對手已經在目標客戶經營多年，有形及無形資源強大，關係網亦十分穩固，但S公司仍在競爭過程中找出合適的對應方式並逆勢成長，並成為主力供應商之一。 本研究整理及歸納許多相關理論及個案分析提供參考，期待在未來有其他類似問題及狀況的企業，在參考本研究中所提供的經驗及解決方案後能有收穫，可更順利的進入客戶供應鍊，使業務順利推展，企業加速成長。

近年來，消費者行為面臨了新局面；由於過剩消費社會帶來商品選擇範疇的疾速擴大 ，產品技術日益複雜，使消費者難以理性決策過程評估產品良窳；另一方面由於生活 水準提昇，而產品「有用性」已深入人心，消費者不僅重視產品帶來的實質利益，同 時他們也是藝術欣賞者，他們能藉著產品表達自我或與人講通。這種趨勢也促使消費 品廠商改變其行銷策略，除了行銷手法的增多，其內涵亦有所改變。 行銷是種溝通的過程，廠商需傳達產品的利益價值予消費者，以引發其認知行為，完 成購買決策。「資訊」即是行銷溝通的主題，本研究從消費者需求與產品屬性兩方面 ，探討產品資訊的內涵，並透過消費者調查，找出重要的產品資訊構面，並將產品依 資訊重要性的不同加以分類，以了解產品特性與產品的關係。 研究者遵循Glaser及Strguss 所提出之紮根理論(Grounded Theory) 研究法，以典型 產品為研究對象了解其產業狀況，並選擇代表性廠商做深入訪談，期能了解其行銷策 略作為，以建構兩類「資訊價值」與「產品特質」及「行銷策略」三者關係之理論雛 形，並控討研究結果的涵意。

本論文計乙冊，約六萬字，全文共分五章完成。 本論文的目的乃探討影印機廠商面對競爭的環境，如何利用本身的條件，配合環境因 素擬定競爭策略，發揮企業的長處以求成長及提高市場佔有率及權利率。 本論文共分五章，第一章緒論，談到研究問題及研究目的；第二章文獻探討及觀念性 架構；第三章研究設計及研究方法；第四章資料分析和個案研究結果；第五章：結論 和建議事項。

第一章導論 第一節策略觀念 第二節權變觀念 第三節研究動機和目的 第四節研究方法 第五節本論文之結構 第二章企業的經營策略 第一節觀念性模型 第二節外在環境 第三節策略形態 第四節競爭條件 第五節策略勢態 第六節企業的目標與續效 第三章外在環境與企業策略形態對策略選擇的影響 第一節外在環境對策略選擇的影響 第二節策略形態對策略選擇的影響 第三節策略形態對企業續效的影響 第四節策略選擇對企業續效的影響 第五節策略形態、策略選擇對企業續效的影響 第四章外在環境、策略形態、策略選擇和企業續效間的權變關係( 一 ) 第一節外在環境 第二節相對市場佔有率 第三節原料來源分散程度 第五章外在環境、策略形態、策略選擇和歪業續效間的權變關係( 二 ) 第一節競爭條件 第二節行銷條件 第三節攻擊強度 第四節競爭條件和攻防策略的權變關係 第六章結論與建議 第一節結論 第二節建議 參考書目 附錄