我國有現代銀行之設，如自清光緒二十二年（西元一八九六年）之中國通商銀行，迄今已有七十餘年的歷史。當時我國的工商企業不發達，由過去的錢莊，票號或當舖而有了西方最新式的銀行，自然是一大革新，其能順應當時工商社會之需，自不待言。七十歲年來，時代在前進，經濟在發展，社會在演變，而銀行的管理組織與業務處理，大體上，還是一仍舊貫，變動甚少。以現行的銀行法來說，是民國二十年制訂的，沿用至今已歷四十年之久，四十年前，我國尚是一個以農為主的社會，而現在已逐漸工業化了，此一銀行法已不能完全適應目前的需要；由於電子計算機的普及，銀行作業方式也起了革命性的轉變。放款方面，因為太注重抵押品，致被外人譏為當舖；可是另一方面，逾期放款太多的呼聲，卻又不絕於耳。五十九年度接連發生了幾件弊案，更顯示銀行已經到了應該徹底革新的時候。 為了全面策劃銀行業務的現代化，以加強金融機構的功能，活潑信用調節，配合國家第五期四年經濟建設計劃的需要，財政部與中央銀行經於五十八年下半年邀請專家，擬訂「促進銀行業務現代化方案」，提經行政院財政經濟金融會報第五次會議及行政院院會通過，內容計分六大項。第一：修訂銀行法及有關法規。第二：統一金融機構管理。第三：建立專業長期信用金融機構。第四：改變對銀行考核的標準。第五：改善營運方向。第六：健全金融機構組織及人事制度。特別是改善銀行營運方面，健全銀行組織與人事制度兩點，為我國銀行現代化的重點所在。改善銀行營運方向計分八點：（一）銀行應轉變營運觀念。（二）銀行應建立或充實經濟研究及技術分析部門。（三）銀行工作效率之提高與服務之加強。（四）銀行應加強徵信調查工作。（五）改變質押觀念。（六）協助促進商業票據之流通。（七）資金運用之檢討。（八）合理處理呆賬。 筆者黍為銀行從業員工的一份子，先後在徵信及放款部門工作，故對如何健全徵信部門組織，改善徵信業務，以促進銀行徵信業務現代化之努力，實屬責無旁貸，義不容辭。而徵信業務的改進與促進銀行業務現代化方案各項，尤其是第五、六兩項均有直接間接的關係，愛以「銀行業徵信業務之研究」 為題，撰寫本文。 銀行是先有徵信業務的需要，才設立徵信部門的。信用部門的業務，究竟有那些項目，各銀行的制度不同，很難以偏概全。歸納起來，大抵不出下列十二項： 1.蒐集信用資料，研判真偽虛實。 2.分析信用資料，予以綜合比較。 3.編製徵信報告，提供具體意見。 4.答覆信用查詢，實施資料互換。 5.建立徵信檔案，增補信用資料。 6.研訂評核標準，評列信用等級。 7.實施信用診斷，服務工商企業。 8.舉辦產業調查，瞭解經濟環境。 9.建立技術部門，從事專案分析。 10.發行有關書刊，提供可靠資料。 11.訓練徵信人員，培養授信幹部。 12.研訂徵信業規，建立完整制度。 本文所論，乃是就以上各項業務擇要探討，雖不能巨細靡遺，至少力求提綱挈領。全文計分十章。第一章緒論簡述銀行之意義，業務範圍，信用之意義，分類和功能，銀行的授信與徵信，以及徵信業務之歷史發展。第二章討論銀行徵信部門之組織。包括組織之原理與型態，徵信業務之內涵等問題，並列舉美國大通、花旗等銀行之徵信業務，以窺大要。第三章泛論一般信用調查業務，主要為信用調查的意義，次序及其內容，信用資料的來源，借款用途及遠款財源的調查，擔保品的調查等項，其中尤以擔保品的調查一節因種類較多，內容較繁，所佔篇幅頗多。第四、五、六三章乃是就管理、財務及經濟三大要素，評估申請受信客戶之信用風險。按此理論源自德類克（Milton Drake） 氏的「銀行家如何評估信用風險」（How.a Banker Evaluate a Credit Risk）一文，廣為銀行界所接受。緣股份有限公司普遍發展之後，原用以評估個人或獨資，合夥企業用的三○四○或五○理論，已不能完全適用，德類克氏乃有此三F理論之提出。就管理要素的評估言，除以摩里士協會（Robert Morris Associates, RMA）所推介的管理評核表及柯克（Robert L,Kirrk）的管理分析表為評估之主要依據外，對於個人因素的探討仍不忽略。就財務要素的評估言，著重於財務管理及財務分析二方面。銀行徵信之基本精神在於求真，因此財務要素評估之先決條件為獲取正確的財務報表。報表真偽之判斷及虛飾報表之調整，乃成為重要之問題。至如財務分析之方法，一方法之選擇，與夫重點之分析等問題，均在討論之列。經濟因素之考慮一章因係經濟研究業務之範疇，僅論述兩點：一為經濟環境對於企業活動的影響。一為產業調查。第七章乃是承第四、五、六三章有關信用風險分析之餘緒，對受信客戶之信用予以綜合評分或評等，頗有研究之價值。第八章為徵信報告，析述徵信報告之種類，格式及其內容，主要為書面之調查報告。性書信答覆及電話答詢，亦為徵信報告方式之一，一併論列。其中牽涉到資料互換之有關問題，如美國RMA協會會員資料互換之道德規範以及銀行與商業機構間交換徵信資料之原則等均予引用，以供參考。並舉出調查報告數篇，（本文一篇，附錄三篇），旨在瞭解調查報告之大要。第十章結論與建議，綜合歸納徵信工作之特質六點，其一為徵信工作之求真性。其二為徵信工作之廣泛性。其三為徵信工作之合作性。其四為徵信工作之綜合性，其五為徵信工作之持續性。其六為徵信工作之前瞻性。並針對當前銀行業務之癥結所在，就管見所及提出建議十點： (一)建立健全的授信制度。 (三)設立適當的徵信部門。 (三)建立完整的徵信體系。 (四)擬訂一致的工作標準。 (五)促進信用資料交流 (六)全力推行會計師制度。 (七)加強授信與徵信的配合。 (八)加強徵信人員的選任與訓練。 (九)加強徵信學術研究。 (十)促進放款與徵信人事的交流。 全文理論與實務並重，對於中外學者之卓見，或翻譯或引錄，非敢有意掠美,，乃為便利翻查，並廣宣揚。 承吾師 譚海鳴教授之悉指導，稿成又蒙刪閱一過；內子李安美女士，協助校儲；同事金璐小姐任英文打字，謹併玫最崇高的謝意。 <end> 摘要(英):<begin>

近年來由於網際網路興起衝擊整體產業結構，新世界新經濟的遊戲規則使得企業經營的型態必須有所轉變。企業為增加競爭力，追求綜效，使合併成為現今企業重要的成長策略。而台灣金融業即將面臨加入WTO後國際大型投資機構強大的競爭壓力，外商機構不但可適用金融機構合併法百分之百的購併本國銀行，更可利用國際性專業的優勢對原先備受保護的台灣金融機構構成相當的威脅。 本研究偏重於本國銀行業於現階段所面臨的合併趨勢，及對合併時相關的決策方式予以探討，其目的以一個金融產業合併專家之素養與決策模式建立為探討之核心。研究之設計以實驗法進行，對國內銀行可能的合併方向與條件，歸納並整理相關決策方式與專家意見，最後綜合目前之產業發展趨勢、學者專家之策略建議，以及個人於金融機構服務之經驗，於研究的最後提出對台灣銀行業合併的策略建議與看法。 經過實驗及訪談結果的整理，對本國銀行業合併問題的思考方向及重要準則共可歸納為以下幾點： ◇ 合併可能產生的效益： 提昇資產價值、提高資產效益、產生一個具核心競爭力的大型金融機構以因應國際化及加入WTO的挑戰、互補性的考量、產生綜效（核心競爭力相加、相輔相成） ◇ 合併可能產生的問題及合併後的整合管理： 業務的整合、清理不良資產、人力的整合、職位的安排問題、資訊系統的整合、文化的整合、對內員工的疏導、對外的溝通協調 ◇ 合併的一般考量因素： 因應國際化的壓力、政府政策的影響、法令的限制、公司發展策略、互補性或同質性的考量 ◇ 合併對象的選擇： 市場法則、好的對好的（優生原則）、互補性的（業務上及地域上） ◇　相關的意見與建議：以控股公司方式做合併的整合

我國銀行業於1991年政府核准15家新銀行設立以後，打破了長久以來由公營行庫攏斷銀行業的局面，使台灣的金融市場與經營環境產生極大的變化。之後「金融機構合併法」、「金融控股公司法」之陸續實施，更使臺灣金融市場興起一股整合購併風潮，尤其是金融控股政策的轉變，不僅徹底改變國內金融市場風貌與競爭結構，使得國內銀行業競爭加劇，更讓業者紛紛經由合併走向大型化以提升競爭力，而如何強化核心能力，乃是國內各銀行業當務之急。 本研究動機與目的是希望藉由對當前國內銀行產業演進、產業環境與業務現況作分析，以了解當前銀行業概況，提供業界與學術界參考，而研究重點在於非金融控股公司體制下民營銀行的業務分析，並就其現行業務經營及未來發展，建議適當之管理經營策略，與制定經營競爭策略，所以，須採用實際個案為研究對象，方能竟全功。本研究獲得下列主要結論： 1. 國內銀行業在非金融控股公司體制下的關鍵成功因素為：專業人才與知識能力的掌握、金融版圖的完整、組織重整能力、資訊整合、風險管理能力。 2. 從內、外在環境分析及條件前提來看，個案公司在營運策略最適合採取成長的根本策略，利用機會及本身的核心能力，短期採產品擴張策略，中長期採市場延伸策略，結合世界先進業者，以繼續累積未來的競爭武器。 3. 對於個案公司所採取的成長策略，其相對應的競爭策略為產品差異集中化，將資源集中於其核心競爭力，透過持續創新產品差異化，以提升本身競爭力，同時藉由引進國外先進業者技術以強化差異化能力，創造另一波差異化競爭優勢。

在政府推動二次金融改革的政策前提之下，帶起了我國銀行業整併的風潮。銀行業透過整合與民營化，以達成金融機構大型化、國際化，來增加台灣金融產業的競爭力。國內金融機構彼此合併或外商銀行併購或入股我國銀行的活動不斷發生，而不論是透過股份轉換或是現金收購，合理的評價方式都是相當重要的。 本研究就各種企業評價以及銀行業之相關國內外文獻為基礎，應用多種評價模式，探討現今國內上市銀行業的股價預估價值，並將其與現實股價比較。並利用預測指標Theil’s U來探討各種評價方法的預測誤差程度，以找出銀行產業中預測能力較佳的評價模式，以供投資者或企業合併的過程中，評估股價以及買賣決策之參考。 根據相關文獻探討可以得知，企業評價模式大概可以分為：資產基礎法、收益基礎法、市場基礎法。本研究選擇台灣地區十一家銀行產業上市股票中的三家銀行做為樣本公司，選擇現金流量折現法、股價淨值比法、股價銷售比法作為評價工具。評價結果可從預測績效指標Theil’s U值發現，股價銷售比為最佳預測模式，所計算出來的U值平均為0.21最小，其次為股價淨值比、現金流量法表現較差。

2001年底，中國大陸加入WTO，2006年12月11日屆滿五年，從這一天開始中國大陸兌現了入世的承諾。為了因應入世之後的金融發展，中國大陸陸續在2006年11月頒布了「中華人民共和國外資銀行管理條例」及「中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則」並規定從進入WTO滿五年的同一天開始施行。也就是說中國大陸的銀行業將從這一天開始完全開放市場給外資銀行，世界各主要國家的銀行業也早就準備好了進入中國大陸這個被看作是二十一世紀新的經濟強國。 中國大陸從1978改革開放到現在己經跨越了29個年頭，其金融體系從人民銀行的「統存統貸」一元化管理逐步開放，外資銀行也從當時僅有的渣打銀行、匯豐銀行、東亞銀行和華僑銀行四家自國民政府時代即已存在的代表處快速增加，到2006年底在中國註冊的外資獨資銀行和合資的法人銀行機構共有14家，下設19家分支行及附屬機構；22個國家和地區的74家外資銀行在中國大陸的25個城市設立了200家分行和79家支行；42個國家和地區的186家外資銀行在中國大陸的24個城市設立了個242代表處。 從1980年代台灣開放赴大陸探親之前，台商就陸續透過各種管道進入大陸市場發展，根據經濟部的統計，經核准對中國大陸的投資從1996年的12.29億美元增加到2006年的76.42億美元，這還不包括未經正式管道進入大陸市場的投資在內。台灣的銀行業也視大陸為未來不得不進入的市場，但由於兩岸特殊的政治環境，雖然目前己有彰化銀行、國泰世華銀行、合作金庫、華南銀行、中國信託銀行、第一銀行和土地銀行七家銀行在大陸設有代表處，兩岸的金融往來仍然極不明確。早在七家銀行進入大陸之前就有上海商業儲蓄銀行運用其兩岸三地長期經營的關係建構了上海商業儲蓄銀行模式運作，此一模式到目前為止仍可能是運作最有成效的模式之一；其他如華一銀行模式則屬於大陸註冊銀行，可能面臨股改問題；富邦銀行(香港)模式則是想利用大陸與香港簽訂CEPA的途徑進入，但仍未能如願；至於建華銀行模式則更為迂迴，期望藉由在美國的子銀行建立兩岸四地的環太平洋金融圈，目前仍在持續發展中。 本研究期望就台灣銀行業的競爭優劣勢和可能面對的機會與挑戰，探討各種可能進入大陸市場的方式。經本研究探索發現台灣銀行業進入大陸市場的最大障礙為政治面的意識型態，由於意識型態的影響，金融面的可行方案變得困難重重，這使得對台灣銀行業最有利的直接進入方式，包括設立代表處、分行、子行等方式受到嚴重的局限，更嚴重的是目前已在大陸設有代表處的七家銀行，明(2008)年將陸續面臨換照問題，如果因政治面的影響而喪失換領新許可的機會，對台灣銀行業的影響將更為鉅大。而以迂迴模式進入則宜避開外資銀行競爭激烈的地區進行策略聯盟，或採行對大陸城市商業銀行、農村商業銀行、可能面臨股改的銀行等進行參股，可能是比較可能採行的途徑。 此外，本研究除就探索發現的情形，對政府提供建議，設法儘速簽訂金融監理備忘錄(MOU)，讓台灣銀行業能及早進入大陸市場發展外，也期望台灣銀行業能增強其核心業務、大陸金融管理人才及系統化的台商資料庫，以利加強在進行參股或策略聯盟談判時的優勢，讓台灣銀行業未來的發展能在較為有利的位置。因為，經濟面的發展對政治面議題要求有極重要的影響力。 / As of December 11, 2006, China had become a member of World Trade Organization (“WTO”) for five years since she entered the WTO in the end of 2001. As of the date, China started exercising to fulfill her promises on joining the WTO. Among all her endeavors, Chinese administration promulgated “Regulations of the People’s Republic of China on Administration of Foreign-funded Banks” in November, 2001, in order to adapt to the new development of the financial service industry after entering the WTO. The law went in effect on December 11, 2006. China, abide by the law, opened her domestic financial market to foreign banks. In the meantime, major foreign banks had prepared to compete in, and benefit from, Chinese market, the most fast-growing market in the 21st century. It has been 29 years since China adopted the “reform and opening up” policy in 1978. The Chinese financial institution has gradually transformed from the “monopolistic lending-and-deposit” by The People’s Bank of China to a more pluralistic one. The number of foreign-funded banks has drastically increased from four in the year 1949, Standard Chartered Bank, Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Limited (“HSBC”), The Bank of East Asia, and OCBC Bank, to a much larger number. In 2006, 14 wholly foreign-funded or Chinese-foreign joint venture banks were registered in China; 74 foreign-funded banks from 22 different countries found 200 branches and 79 sub-branches in 25 cities in China; 186 foreign-funded banks from 42 countries set up 242 representative offices in 24 cities in China. Even prior to the 80s, the era in which Taiwanese administration first allows its citizens to visit families in Mainland China, Taiwanese business persons have undertaken various kinds of measures to enter the Chinese market. According to Ministry of Economic Affairs, Taiwanese investment on Mainland China has increased from 1.229 billion USD in 1996 to 7.642 billion USD in 2006. This number does not take into account the informal/unauthorized investments. Certainly, Taiwanese financial service industry considers Mainland China an imperious market to enter. Nonetheless, due to special political circumstances between Taiwan Strait, the commerce of financial industries between the two sides is uncertain; though seven Taiwanese banks, Chang Hwa Bank, Cathay United Bank, Taiwan Cooperative Bank, Hua Nan Bank, Chinatrust Commercial Bank, The First Commercial Bank, and Land Bank of Taiwan, have set up their representative offices in Mainland China. In fact, even before the entry of the seven banks, The Shanghai Commercial and Saving Bank Ltd. took advantage of its long-term business relation between and among Mainland China, Hong-Kong, and Taiwan to establish and practice a model which has been proven one of the most successful models regarding banking business in the “greater China economic sphere”. There are other banks that experiment different models and encounter different hardships. For instances, First Sino Bank registered in China, and therefore recently faced the demand for share ownership structure reform. Fubon Bank (HK) attempted to enter the Chinese market through China-Hong-Kong CEPA, but it has not been successful. Bank SinoPac took a circuitous path by which it expected its sub-bank in the USA to establish the financial sphere around the Pacific Rim that included Mainland China, Hong Kong, Taiwan, and USA, though this model is still under development. This study investigates kinds of potential paths for Taiwanese banks to enter the Chinese market, with an emphasis on the discussion on the competitive strength, weakness, opportunity, and threats of the Taiwanese banks. It was found that the major obstacle for Taiwanese banks to enter the Chinese market would be the political ideology, which rendered difficulty for Taiwanese financial service industry to practice banking business in Mainland China. The most advantageous way for Taiwanese banks, direct entrance, including founding representative offices, branches, and sub-branches, was therefore seriously limited. Worse, the seven banks which have set up representative offices in Mainland China will need to renew their licenses starting from next year (2008). If the renewal is spited for political reasons, the adverse impact on Taiwanese banks will be huge. A more feasible way might be somehow circuitous, by which Taiwanese banks build strategic alliance with, or invest in, domestic urban commercial banks, rural commercial banks, and banks reforming their share ownership structure, avoiding competitive regional markets where foreign-funded banks have already taken root. Lastly, this study not only provide tangible suggestions to the Taiwanese government, including signing the Memorandum of Understanding on supervision and regulation of the financial services and allowing Taiwanese banks to enter the Chinese market as soon as possible, but anticipate Taiwanese banks to improve their own profession and core business, and establish the database of their customers who have already established businesses in Mainland China, and promote their managerial skills of international banking. These are feasible measures to bring Taiwanese banks an advantageous position in future development in China while negotiating for shares or strategic alliances. After all, demands come from economic development can alter the political will.

越南自從2007 年正式成為WTO 會員國之後，全球各地外資銀行競相進入越南金融 市場，截至2007 年底已有31 家外國銀行分行設立，其中包括台灣的慶豐、國泰世華、 中國信託、第一銀行、兆豐、永豐、聯邦、台新、土銀、華南、上海、玉山以及2008 年甫核准設分行的富邦銀行胡志明分行等台灣銀行業紛紛皆以分行或辦事處方式進入 越南金融業。 根據越南國家銀行制定的外資金融機構設立辦法中明文規定外資銀行進入越南金 融市場共可分為四種類型：分別是外資銀行分行、合資銀行、百分之百外資銀行（子 行）以及辦事處等四種。本論文以慶豐銀行、永豐銀行為外資銀行分行為代表；以國 泰世華與越南當地越南工商銀行合資的世越銀行作為合資銀行的代表；以上海商業儲 蓄銀行為辦事處代表；分析其經營模式及績效，進一步提供未來欲進入越南設立分支 機構之金融業參考之建議。 本研究發現：如以投入資金風險來看：設立外資銀行分行是目前台灣金融業進入 越南金融市場最可行也最經濟的經營模式；若從經營績效而言：合資銀行與百分之百 外資銀行（子行）的績效是比較令人滿意的。但台灣目前尚無百分之百外資銀行（子 行）的模式進入越南。本論文建議就短期而言台灣銀行業若要進入越南金融業最佳途 徑仍是目前大多數台灣銀行業採行的模式：先設辦事處再等待設立分行。至於就長遠 及業務完整性而言，直接進入當地設立子行模式，對於市場的開拓則有較強的功效。 因此，本研究建議國內銀行業不論設立分行或子行勢必在資本結構的健全與強度 以及內部監理與控制管理上必須要有更堅強的陣容與表現。提供金融電腦技術上的協 助，進而取得設立分行或子行的優勢。在經營策略方面，從越南台商著手，逐步拓展 當地潛力市場，以「跟隨台商的腳步」作為初期的市場發展策略；另外依照越南對外 國金融業的開放程度（目前外資入股不得超過30﹪），選擇具有經營優勢及利基的策略 或夥伴，國內銀行業亦可考量成為與越南銀行合資的外資銀行的一員，以加速使銀行 業務在地化。 關鍵字：越南WTO、越南銀行業、我國銀行業、經營模式。

自2010年6月我國與中國大陸簽署《ECFA》後，我國銀行業者開始將其在中國大陸的辦事處升格為分行，截至目前(2015年5月底)為止，已有6家台資銀行在中國大陸的分行開始營業，此為兩岸金融業交流的重大突破，但不可否認的是，我國銀行業在登陸時程上已落後其他外資銀行許多，要想急起直追，除了透過我國政府在後續《ECFA》談判中替台灣銀行業者爭取到更有利的條件外，台灣銀行業者也要積極尋找在中國大陸市場中業務突破的機會，如何善用我方同文同種、廣大台商客群以及過去金融服務業發展經驗等競爭優勢，以及如何把握住中國大陸政府未來的發展方向，這些都有待深入之探討。 本研究首先說明外資銀行在中國大陸的發展現況，並將普華永道會計師事務所2010年5月出版的「外資銀行在中國」之內容作一整理，從中國大陸外資銀行業者的角度觀察目前中國大陸市場所面臨到的挑戰與機會，接著針對2007到2009年外資銀行在中國大陸的財務數據作績效分析，當作台資銀行業登陸之借鏡，然後彙整出兩岸對台灣銀行業登陸之相關法令，同時整理出目前台灣銀行業的登陸情形，並利用外資銀行在中國大陸的發展經驗，探討台灣銀行業登陸後的業務發展機會以及未來可能發展，最後做出結論與建議。

歐美銀行業為因應二十一世紀全球化競爭態勢，紛紛藉由併購方式增強競爭能力。全球金融風暴對新興市場的銀行業者衝擊甚大，世界各國金融業者也趁機在亞洲、拉丁美洲與俄羅斯收購投資標的，藉以低價取得價值被低估的資產，擴大其區域營運規模，以及強化客戶網路關係。 銀行的併購案與其他產業的併購案相比只是少數；即使在銀行業中，曾進行併購活動的銀行也是少數；因此引發我們思考幾個問題：這少數歷經併購的銀行是否存在某些特質呢？主併銀行與被併銀行之間是否存在顯著的差異呢？在進行併購後，銀行的營運表現是否會產生明顯的差異呢？ 本研究主要是從財務的觀點，來探討跨國性銀行併購活動，透過基本統計量（Basic Descriptive Statistics）的比較，分析主併銀行與被併銀行的經營績效與經營效率有何差異。採用迴歸分析（Regression Analysis）討論併購活動發生後，銀行的績效是否顯著地提高。此外，利用敘述性資料（Descriptive Data）的整理，探討合併動機、併購之相關制度影響因素。 經過研究分析有以下幾點結論： 一、併購銀行的特質 研究結果顯示主併銀行的規模遠較被併銀行和未從事併購之銀行為大。在財務績效表現方面，主併銀行的資本適足性、資產品質和管理能力上較被併銀行為佳；但是在獲利性和流動性的表現上，卻較被併銀行差，又被併銀行的表現差異極大。與配對銀行相比，主併銀行的財務績效表現一般，和配對銀行相當。而被併銀行的五個績效衡量構面均較其配對銀行表現好；外國銀行欲進行跨國合併時，當然優先選擇在資本適足性、資產品質、管理能力、獲利性、流動性各方面經營較佳之銀行與之合併。 二、銀行合併前後經營績效之比較 主併銀行的資產報酬率併購前後有顯著差異，而非利息收入未有顯著差異。被併銀行的資產報酬率、非利息收入檢定結果皆不顯著。 歐美銀行趁機收購亞洲價值被低估的資產，提高了銀行的資產報酬率；但是在拓展亞洲的各項金融業務發展上，目前還沒有明顯的效益產生，未來仍需努力。 根據研究結果，本研究提出一些建議，以期在銀行併購相關議題上有所助益，並且可就一些領域進行更深入的研究。 1. 合併前的策略規劃、審查評鑑工作非常重要，若隨便找一家被併銀行，為合併而合併，不僅併購之綜效未能產生，甚而使經營績效變差，則得不償失。 2. 跨國併購涉及雙方繁雜的法令限制，而銀行業又是政府所特別重視，嚴格控制的行業，因此併購活動更形困難。在推動併購案時應藉助專業顧問公司，尋找優良併購標的，處理相關法令事宜，以減少無形的併購成本。 3. 併購活動要在最短時間擴大營運規模、營運範疇、產生合併綜效，合併後之整合工作就非常重要，攸關合併後的經營績效。主事者必須慎思慎行，仔細思考合併之目的、評估合併之成本效益。

隨著台灣經濟的成長與金融環境的變化，整個金融體系也做了很大的調整，其中新銀行的開放對整個金融體系的衝擊最大，整個銀行業的競爭情況更為激烈。本研究試圖透過實證分析來了解究竟開放新銀行這十幾年來，新舊銀行彼此在經營績效上的差異到底如何，又在哪些指標上有明顯的差異。除了比較短期財務性指標，再進一步分析長期財務性指標，作一更客觀的比較分析。 本研究採用因素分析方法萃取出財務性指標，作為衡量銀行間經營績效差異的方法，除綜合考量全體銀行績效比較分析外，並依據銀行成立時間的先後做為劃分標準，將銀行的經營型態劃分為新銀行與舊銀行兩大類，並研究兩者經營績效上的差異。本研究的研究範圍，是以90年底在台灣地區營業已滿三年的銀行為樣本，包括15家新銀行與17家舊銀行，共計32家銀行。研究期間自88年年初至90年年底，以每年的年資料進行研究。 實證結果如下：一、新銀行的短期經營績效與舊銀行的短期經營績效並沒有明顯差異。新銀行的加入的確為銀行業造成重大的衝擊，舊銀行無不積極提升競爭力，使得舊銀行與新銀行短期經營績效的差距由負轉正，但新舊銀行短期經營績效差異不大。二、舊銀行的長期經營績效與新銀行的長期經營績效並沒有明顯差異。舊銀行因新銀行加入競爭，雖致力提升經營績效，但因成立時間較早，受限於過去的經營方式，無法在短時間完全改變，使得舊銀行經營績效雖逐年改善，長期而言，新銀行經營績效仍略高於舊銀行，不過新舊銀行的長期經營績效差異不大。三、在全體樣本銀行的經營績效表現上，只有中信銀與台新銀的經營績效表現較好，其餘銀行的經營績效表現較不穩定。

在產業競爭激烈情況下，銀行發展CRM已是勢在必行，雖然銀行業資訊電子化程度高，各銀行亦早已有內部資訊系統，但卻未必能以整體規劃的角度進行CRM的導入。本研究以CRM的功能構面設計問卷，寄發給26家本國銀行，共有8家銀行回填，問卷回收率為30.7%。在分析問卷結果後，得到以下結論： 一、在問卷調查結果部分，目前大部分銀行的CRM系統建置，以服務管理功能較為完整，行銷自動化及顧客資料管理/分析系統次之，銷售自動化是最少銀行導入的功能。可看出銀行仍缺乏主動銷售之習慣，故在建置CRM系統時，不會將銷售自動化功能視為優先考量。 二、按照CRM系統功能導入現況，本研究將受訪銀行分為五種CRM導入型態：「全方位CRM導入型」、「多功能CRM導入型」、「基本CRM導入型」、「規劃CRM導入型」、「無CRM導入型」。 三、未來銀行業的CRM導入，應以銷售自動化及行銷自動化功能的建置及改善為主，有助於提升銀行的主動銷售能力及行銷活動管理能力，才能在激烈的產業環境裡取得生存條件。