應因國際化趨勢席捲全球，台商應鞏固國內市場外，也必須積極進入國際開發新的商機，台灣位處亞太區域的地理中心置，多數台商選擇該區域為國際化的第一歨，從事研發、製造、行銷、服務等商業活動服務地主國顧客，創造營利貢獻母公司之總成長目標。但面對每一個國家的獨有特性，母公司如何依據地主國的經營環境，制定子公司策略定位；母公司如何分配資源和管理助益子公司績效；子公司如何依據地主國市場特性和顧客需求執行行銷通路策略以及當地化策略，是每一個台商企業國際化的挑戰，實值得探究竟之議題。 本研究共計分為五章，第一章敘述研究動機、問題與目的、研究流程；第二章則探討相關文獻；國際市場進入，開發及選擇策略、國際行銷通路策略、母子關係策略及控管和當地化策略；第三章提出研究方法與架構、訪談綱要與個案公司簡介；第四章為個案描述與分析；第五章結論與建議。 本研究個案的資料分析顯示母公司依地主國環境訂定子公司策略定位並且供給子公司經營之資源，子公司經營團隊發揮自有的特質，利用母公司供給之資源結合地主國環境特性，創新專業技能，強化子公司的角色與能力，也影響母公司之資源分配與管理；子公司發展的創新專業技能回饋母公司與其他子公司扮演內部市場專業貢獻者；母子公司與子公司形成緊密的互賴關係，互通有無提升母公司總體績效。子公司依據地主國環境設立代理商執行第一線行銷，子公司負責培養訓練代理商業務和維修人員並且給予代理商適時適切之支援，強化代理商的專業能力以及競爭力，增加市佔率和營收；子公司持續關注地主國經濟環境和市場之變化以及代理商的表現，採取必要行動調整行銷通路，增加代理商、指定獨家代理商或設立子公司。子公司執行當地化策略之零組件及製造當地化，成功的要件有經營團隊自有之專業技能、主管的強烈企圖心、地主國環境的特色和母公司的資源投入。 最後就個案資料分析之結論，建議業者經營亞太區域可依據地主國環境特性設定子公司之策略定位；依據子公司角色與能力和地主國環境特性，對子公司之資源分配與管理彈性採取差異化和個別化。建議子公司持續關注地主國經濟環境變化、分析及採取適當回應調整代理商；利用資源結合地主國環境特色創造新價值及強化能力，可以影響母公司對子公司之資源分配與管理彈性。對政府提出建議建設台灣成為亞太營運中心，增強台灣全面的競爭力，帶領台灣經濟永續成長發展的契機。

本研究以民國89年至94年3月為研究期間，蒐集台灣地區曾經宣告購併的公司為樣本，利用事件研究法以及複迴歸分析，檢驗母子公司合併對股東財富之影響，以及財富移轉動機的探討。 本研究所獲得結論為：（1） 母子公司合併累積異常報酬率低於非母子公司購併；（2） 考慮內部人持股下，母子公司合併累積異常報酬率明顯低於非母子公司合併；（3）主併公司經營績效為影響合併宣告效果最重要之因素，且在母子公司與非母子公司之影響不同。

台灣自一九九零年代末期極力發展消費性電子產品代工以來，面臨人工成本過高而需要將生產線外移到大陸，連帶很多上下游的零組件製造廠，與供應鏈相關的產業都需要到大陸設廠。以多國企業在台灣的子公司之立場來看，以往客戶與經銷方式都是在台灣進行，理當全部由台灣子公司管理並負業績成長之責。但是當開始有客戶移往大陸設廠時，連帶需要將材料供應到大陸，進行生產線成品或半成品的製造，這樣的趨勢使得多國企業之材料供應商因為台商客戶產地的移轉，也慢慢的擴及至中國大陸。此時多國企業在台灣子公司的供應鏈管理與客戶關係管理等營運策略，都會與純粹「台灣供應，台灣生產」的模式迥然不同。 本研究將整理近年文獻中對多國企業子公司間競爭合作的狀態與原因，輔以子公司的自主權高低對競爭合作的影響，透過文獻中對子公司間競爭合作整合模式的架構，探討美商M公司各子公司之間的競爭合作個案，其競爭合作模式為何？競爭與合作的目的為何？並站在母公司的角度檢視何種情況會讓母公司主導子公司之間合作？何種情況會讓母公司放任子公司之間競爭？影響母公司決策的決定性因素是否與文獻中相同？其協助合作或競爭的配套措施又與文先中所提有何差異？以什麼方式展現其配套？ 在合作能為公司帶來最大利益的情況下，母公司會主動要求子公司以合作方式進行，或是子公司間會相互協商，共同為同類產品與相近的市場狀況主動的合作，為母公司與子公司帶來共贏的局面，以期求取獲利的最大化。若考量到面臨外部競爭者的介入時，會讓子公司之間存在一種競爭狀況，即是內部競爭是屏除外部競爭者介入的一種很有效的方法：當各子公司為了鞏固勢力而緊密的跟客戶往來、提供服務，多方進行的良好客勤關係，會讓外部競爭者沒有存在的空間，加上公司品牌知名度與強力的技術支援，母公司的產品事業群較不容易在該市場失去佔有率。 在這種母公司可能主導合作又有機會放任競爭的氣氛下，子公司該是「為各子公司的業績目標考量」？亦或是「為母公司的總體利益」？此一現象是市場結構的使然，母公司面對此一課題時應回歸市場面，以市場導向為著眼，全面的以長期市場利益做為解決此一爭議的方法，並思考市場結構的差異，訂定適切且合理的年度目標！

隨著國際經濟發展趨勢，現今企業經營已大多朝向國際化、全球化趨勢發展，在此發展方向上，國外子公司之經營與管理相形極為重要。企業國際化的發展，如能有效掌握地主國關鍵資源與結構性核心優勢，使國際企業在地主國之營運能在相對有利的營運環境下保有策略性、結構性優勢，而以高市場競爭能力，超越其他競爭者，常能於市場居於領導地位。 本研究以多國企業母公司及其所轄地主國合資子公司為對象，分析如何運用地主國合資子公司營運模式進入市場，並探索其關鍵成功要素，以產生優異之績效。經由個案公司母公司在地主國成立合資子公司的動機與管理控制方式進行資料蒐集、訪談，研究、分析，導引出的多國公司子公司的成功營運模式，以及少數股權母公司如何管理該子公司的結論。 一般企業少數股權股東通常擁有相對較低之企業控制力與影響力，因此在管理與控制方面則須有其特殊的規劃與安排。本研究發現所謂的管理與控制很重要的是向前延伸包含了合作夥伴的選擇，結合自己擁有的關鍵資源，產生資源互補效應，才能有效的達到該母公司的策略目標。因此本研究就合資的動機、合資的管理與控制、合資的績效指標三項議題進行研究。 本研究結論顯示合資子公司因取得了雙方母公司貢獻的關鍵資源，產生資源互補效應，得以超越跨國障礙，迅速切入市場，強佔高市場佔有率，防止競爭者入侵，成為合資企業成功的關鍵要素。向前推演合資對象的選擇也就成為合資企業未來是否能夠成功的一項重要的議題，在合資對象的選擇上，則必須要考量到其擁有的資源、能力、優勢、配適程度等因素。 在管理控制方面，本研究發現雖僅擁有少數股權之母公司，仍能經由有效的合約規範、營業利益模型設計、良好夥伴關係的維持、利益共享機制的建立、因地制宜的營業推廣授權、定期營業資訊的掌控，以及母公司的強力支援與協助，仍舊能夠發揮有效的管理與控制能力，幫助企業達成目標。同時研究也發現外國母公司與地主國成立合資子公司時，如果合資子公司的營業收入來源與營業額直接相關，外國母公司在這家合資子公司的股權比例愈少愈好；另以個案公司成功案例顯示多國企業之少數股權股東管理合資子公司應注意下列要素： (1) 掌握關鍵資源(核心產品與研發能力) (2) 掌握營運資訊(資訊系統、定期管理性報表) (3) 掌控金流(主要營業收入) (4) 掌握顧客關係 (直接簽署客戶合約) (5) 建立雙贏之利益分享制度(營業利益與營業績效直接相關) (6) 充分授權、自主管理(發揮因地制宜之市場應變能力) (7) 強力支援替代權威式管理(更能激勵士氣，獲得充分的合作) 本研究題目訂為「少數股權股東管理地主國合資子公司之研究」，經研究推導突顯股權不是那麼重要，重要是控制了其他的關鍵要素，因此在合資動機的議題上，彰顯了合資夥伴的選擇極為重要。當合資成立時，如何建置執行一套有效的管理與控制方法，以達到策略目標，則是另一項極為重要的議題。

本研究以國內於2002年至2006年宣告進行分割的公司為樣本，以母子公司董監事同名比、母公司對子公司的持股比、母公司銷貨給子公司、母公司向子公司進貨、母子公司的產業異同等變數來衡量母子公司之間的關係強弱，探討母子公司的關係強弱是否會影響母公司分割後的績效。 我們預期當子公司的董監事在分割後仍然有很高的比例來自母公司的董監事；母公司在分割後仍持有子公司大量的股份；分割後母公司仍向子公司銷貨或進貨，顯示了分割後子公司仍受到母公司的影響及控制，母、子公司之間存在著緊密的關係，則市場上對於此分割會抱持負面的看法，對於母公司長期的營運績效也有不利的影響。另外，根據分割能為公司創造價值的假說，認為若公司將不相關的業務分割出去，則公司的業務會越趨於集中，使管理者全力發展核心的業務，故能有較好的營運績效。故我們預期當母子公司產業不同而宣告進行分割，可以改善母公司長期的營運績效。 實證結果發現母子公司董監事同名比率、母公司銷貨給子公司的比率、母子公司為同產業皆與累積異常報酬率間有顯著的負向關係，即母子公司的關係越強時，則市場對於此分割抱持著負面的看法，故對於股價有越不利的影響。而實證結果也發現了母公司持有子公司的股份、母公司向子公司進貨的比率皆與資產報酬率及股東權益報酬率間呈現顯著的負向關係，即當母子公司的關係越弱時，則分割能改善母公司的經營績效。

本研究主要探討多國公司子公司制定策略時所遭遇的策略議題與子公司解決策略議題的創新整合方案。多國公司子公司策略的制定不是從一張白紙開始，策略的取捨受制於總公司指定的策略角色、分配到的資源、與其他來自總公司的考量。舉凡總公司一切影響子公司策略制定的決定，本研究統稱為「總公司的策略框架」。 本研究採個案研究法，經過訪談四家多國公司在台子公司後，整理歸納出「總公司的策略框架」的具體內容與子公司創新整合的機制。除此之外，本研究並分析子公司整合的型態，提出子公司當地國需求、「總公司的策略框架」與子公司策略三者之間的關係，針對子公司策略制定提出延伸「策略形態分析法」的建議，以管理矩陣來詮釋「總公司的策略框架」的成因，探討子公司對整合失敗應抱持何種態度與應採取何種作法以減輕整合失敗的衝擊，最後並分析四個訪談個案公司扮演的策略角色。

第一章緒論：敘述本研究之研究動機、研究目的及相關之研究問題、相關名詞定義以及論文主要結構。 第二章文獻探討：首先探討海外子公司內部控制機制之方式，其次再針對影響海外子公司控制機制相關變數作一探討。再來是對企業經營績效評估之探討，最後則是了解控制機制和子公司績效間之關係。 第三章研究方法：根據文獻探討所得的初步結論，與研擬對個案公司的訪談計劃可行性分析，提出本研究的研究架構，並提出關鍵性假設命題。並說明研究變數定義及個案研究方法設計，及個案研究資料分析方法。 第四章個案描述：對包含神通電腦集團旗下子公司在內的四大企業集團，其在海外九個據點所作的投資個案，依訪談結果作一彙整描述，並且對各海外據點所面對環境前提及策略角色扮演之不同，所運用之控制協調機制，作深入之了解。並進一步了解其績效評估之實際運作方式。 第五章個案分析與命題發展：本章進一步將個案初步分析所得加以彙總、比較。並進一步根據個案分析中發現，驗證理論與實務上的相關性或邏輯性。 第六章結論與建議：綜合本研究結論與成果，提出我國企業海外投資的協調控制權變模式，和協調控制與績效評估之關係。並據以為其他海外投資企業實務運用上之建議。 目 錄 第壹章 緒論 1 第一節 研究動機 1 第二節 研究目的及研究問題 4 第三節 論文結構 6 第貳章 文獻探討 8 第一節 多國企業內部控制機制 8 第二節 影響控制機制之因素 23 第三節 績效評估 40 第參章 研究方法 55 第一節 研究架構 55 第二節 研究變數定義與衡量 61 第三節 樣本設計與研究對象之選擇 70 第四節 資料蒐集 72 第五節 問卷設計 74 第六節 研究限制 76 第肆章 個案描述 77 第一節 燦坤集團 77 第二節 聯華神通電腦集團 97 第三節 大潁集團 112 第四節 慶豐集團 126 第伍章 個案分析與命題發展 140 第一節 個案分析 140 第二節 基本命題 155 第陸章 結論與建議 172 第一節 研究結論 172 第二節 研究建議 180 表 目 錄 表2-1 BALIGA ＆ JAEGER的控制型態 10 表2-2 企業控制子公司的模式 15 表2-3 環境對多國籍企業控制機制之影響 17 表2-4 多國企業控制機制之相關研究彙總表 22 表2-5 資訊特性的控制機制（工作可規劃性） 27 表2-6 各國際企業的組織特質 33 表2-7 子公司的策略角色（以知識流構面） 35 表2-8 子公司策略角色分類表 36 表2-9 影響控制機制變數之相關研究彙總表 37 表2-10 績效衡量指標彙總表 53 表3-2 個案公司受訪人員名單 73 表4-1 燦坤A、B兩子公司投資和營運現況 82 表4-2 燦坤A、B子公司投資策略因素 84 表4-3 燦坤A、B公司績效評估的特殊考量因素 87 表4-4 燦坤A、B子公司財務性指標之運用 89 表4-5 燦坤A、B子公司非財務性指標 91 表4-6 燦坤A、B子公司營運目標控制重要性程度 93 表4-8 神達電腦A、B子公司投資和營運現況 100 表4-9 神達A、B子公司國外投資策略因素 102 表4-10 神達A、B子公司績效評估特殊考量因素 104 表4-11 神達A、B子公司財務性指標 106 表4-12 神達A、B子公司非財務性指標 108 表4-13 神達A、B公司營運目標控制之重要性程度 110 表4-14 神達A、B子公司功能性控制因素 111 表4-15 大穎A、B子公司投資和營運現況 115 表4-16 大潁A、B子公司國外投資策略因素 117 表4-17 大潁A、B子公司績效評估特殊考量因素 119 表4-18 大潁A、B子公司財務性指標 121 表4-19 大穎A、B子公司非財務性指標 122 表4-20 大穎A、B子公司營運目標之協調控制 124 表4-21 大穎A、B子公司功能性之控制 125 表4-22 慶豐集團個案子公司投資和營運現況 129 表4-23 慶豐集團國外投資策略 131 表4-24 慶豐集團績效評估的特殊考量因素 133 表4-25 慶豐集團各子公司財務性指標 135 表4-26 慶豐集團各子公司非財務性指標 137 表4-27 慶豐集團對子公司營運目標之管理控制 138 表4-28 慶豐集團對子公司功能性控制 139 表5-1 個案公司營運現況彙總表 141 圖 目 錄 圖2-1 資訊處理觀點的組織設計 25 圖2-2 在不同關係下，對子公司控制系統和授權程度 28 圖2-3 高階管理者觀點之管理型態 29 圖3-1 研究架構 58 圖5-1 觀念性架構 156 / 1.studying the taiwan four large mncs hq, what about the investment strategy factor in the foreign oversea subsidiaries. 2.the taiwan four large mncs ,in the foreign oversea how to set up their internal control mechandism. 3.what is the relative avaliable factor to impact foreign oversea subsidiaries internal control mechandism. 4.studying between the mncs hq and subsidiaries about the ways coordination and control(include hq to subsidiary operation goals,and functional operation). 5.what is the difference to do performance evoluation in the different investment areas.what is the meaning finance- performance index,and what is the non-finance performance index.

中國自1978年起實施改革開放以來，逐年成為全球企業競相投資的焦點，全球汽車產業亦從1990年代中期進入中國市場。中國在2009年起已成為世界第一大汽車市場，未來中國將是全球汽車產業的策略重心。在全球汽車產業競逐的中國市場中，日系汽車產業屬後進者，企圖在中國市場重現1980年代進入美國市場的榮景，將其過去成功的海外進入策略與經營管理模式，移植至中國市場。 本研究以兩家日商汽車零件業進入中國市場為案例，探索日商進入中國市場的經營方式，並探討子公司角色與跨文化管理影響海外子公司經營方式與績效的程度。本研究經過文獻的探討，並對在中國市場投資經營的日商汽車零組件廠商進行訪談與現場觀察，研究結果顯示，進入模式對經營方式並沒有直接的關係，影響經營方式與經營績效的因素為子公司之角色，以及在地主國的跨文化管理。本研究另一項發現是，日系企業尋求與台商合資，看重的是台商過去在中國的經營經驗，以及台灣在兩岸間擁有較佳的政商關係，台商對於日商進入中國市場有相當大的助益，可減少中日之間的文化衝突，提升合作企業之管理效能。 / Since China began to reform and open up to the world in 1978, it has been the focal point of investment from all over the world. In the mid 1990s, global automotive industry has gone to China’s market. In 2009, China became the world’s largest market for automotive and it will act as the strategic center for global automobile industry in the future. In China’s competitive market for global automotive industry, Japanese automotive industry is the later-entrant, aiming to rebuild its prosperity in China with attempts to copy the strategies and management modules for the success in the 1980s when entering the US market. This study examines at the cases of two Japanese automotive parts companies to explore the management model in China. Besides, it also discuss that the role of subsidiary company and the cross-cultural management can influence on the overseas subsidiary company’s management model and its performance. According to literature review, on-site interview and observation on Japanese automotive parts companies in China, it shows that the entry mode is indirectly associated with its management. In fact, the role of subsidiary companies and the cross-cultural management of subsidiaries are the two essential factors to the management model and performance. Another result is also found that the reasons for Japanese companies to seek joint venture with Taiwanese companies lie in the value of Taiwanese companies’ past experiences in China and having better government-business relationships at both homeland and Mainland China. Taiwanese companies are considered greatly helpful to Japanese companies’ entrance to Chinese market as it helps reduce cultural conflicts between China and Japan and enhance the management effects of joint-venture company.

在跨國企業的經營過程中，不同的國際化進程、企業策略目標、國際經營環境等企業內部因素都關係著子公司策略地位的角色設定，而這些策略角色會直接形塑當地子公司或分公司的人力資源規劃。就人力資源管理的項目中，由於可幫助企業獲取最重要的「人力資本」，招募可說是相當重要的一個環節，一般來說，招募會根據人力資源規劃的結果來擬定招募策略，其中包含吸引應徵者的方式、招募管道選擇、甄選方式等，依照職缺所需人才條件的不同，招募策略也會有所差異。除了企業的內部的因素外，地主國分公司在當地進行招募活動時，亦會受到外部環境的影響，如產業特性、當地人才素質、法規等。 本研究以在台設立分(子)公司的外商跨國企業為研究對象，針對所選之個案公司進行深入訪談，不限定大規模外商公司，主要以產業特性加以區分，以探討不同產業特性之在台跨國子公司的招募甄選策略。研究發現，個案公司的管理、人員任用模式與產業特性有很大的關聯，基層人力上都是以台灣員工為主，差益顯現在重要的管理職位上，若該產業與台灣本土企業的合作越密切，母公司的授權也就越寬鬆；在人員招募上，網路招募、獵人頭公司、員工推薦、校園招募、派遣員工轉正職等都是使用的管道，管道的使用也會因職缺性質而異，但訪談結果一致認為員工推薦為較佳的管道；另外，儘管基層職缺所需的條件較低，但不適應公司文化與工作性質造成流動率高，使其成為招募工作的困難之一；在高階管理人才的招募上，本土國際人才短缺、外在工作環境的限制(如語言、法規)，則形成了跨國企業中國際管理人才流動的阻礙。能否吸引足夠應徵者是招募過程的重要關鍵，其中企業聲望與知名度是主要因素，也成為規模較小的跨國企業子公司招募上的難題。

As business enterprises have grown in size and complexity, it is not uncommon to find them owning, controlling one or more subsidiary corporation. These subsidiary corporations may be for profit subsidiary or in some cases nonprofit subsidiaries. In the past decades, Taiwan has focused on manufacturing activities and global companies established a profit subsidiaries or non-profit subsidiaries. In the other hand, the relationship between a parent company and a subsidiary may create some unique problems for the parent company. This thesis researched international subsidiaries and defined their performance and structure etc. From a practical viewpoint, why global companies established and set up subsidiaries and R&D centers in Taiwan. What benefit or incentive offers the government and what are the key points to remain them doing business in Taiwan. This report addresses that how international subsidiaries are attracted and investment in Taiwan. The principal objective of this report is to support the international companies which consider entering to Taiwan market.