在科技不斷創新與市場競爭日益激烈的趨勢下，企業透過合作方式建立策略性夥伴關係，求取資源或優勢的互補與風險與利益的共享，已成為現代企業的主要趨勢與成功的要件之一。對多國公司而言，全球化是相當昂貴的過程，必須要有效地整合許多資源才可能成功，而國際合資便是企業因應未來挑戰極為有效的競爭方式之一。 國際合資是由兩個或兩個以上母公司共同投資，所組成的一個獨立的跨國組織，具有跨文化、跨國界，以及共同管理的特質。在國際合資企業中，各母公司通常會因所提供資源與能力之差異而負責不同功能領域，母公司對自己所主導業務之管理方式較類似於一般母子公司間的管理，此過去已有諸多文獻討論；但對於由他方母公司所主導或負責業務(非主導性業務)之管理，則尚未有研究加以探討。國際合資企業的非主導性業務除經常為滿足我方母公司學習動機之所在外，我方母公司也會因受限於能力與專業，而使得該業務有較大的投機空間，因而暴露於較大的投資風險中。然而，各合資夥伴常會礙於合作氣氛的維持而不願對非主導性業務有過多的干預，因而使得合資母公司常陷於管與不管的兩難之中。因此，合資企業之非主導性業務管理的重要性便不言可喻。 本研究以非主導性業務為分析單位，從學習與防衛投資的觀點，提出一個創新的理論性架構，探討國際合資中，影響未握有該業務主導權之母公司(我方母公司)，對該業務管理涉入必要性之情境因素，並以價值差距管理-資訊差距管理-潛在懲罰力運用模式(VIP模式)為分析架構，說明在不同情境因素下，我方母公司管理機制的選擇。其中管理涉入必要性的觀念便強調，在合資管理上，任何一方母公司不必要求有過大的業務控制權，適度的管理程度反而有助於在維護我方利益與維繫雙方合作氣氛下取得平衡，如此也才有助於雙方共同價值的創造，真正達到合資的利益。 藉由110家國際合資企業的實證資料分析發現，「策略重要性」、「資訊封閉性」、「業務連結性」、「心繫他方母公司」是影響我方母公司管理涉入必要性的情境因素。但該業務的過去績效會對因業務的資訊封閉性、業務主管高心繫他方母公司與高附屬利益的特質，而提高的管理涉入必要性產生負向調節效果。在管理機制的選擇上，當鑲嵌於非主導性業務上的知識為我方重要學習焦點時，建立可降低雙方資訊差距的學習機制常是我方母公司所採行的主要管理作為；當非主導性業務的資訊封閉性高時，我方母公司會提高資訊差距管理機制的比重，以降低我方母公司與該業務的資訊不對稱性；而當非主導性業務與他方母公司的業務連結程度高或該業務具有較明確的回派性時，我方母公司在管理機制的選擇上，會提高運用潛在懲罰力的比重。 本研究深入合資企業內部，探究合資企業管理的內涵，透過理論推理與實證分析，明確說明在何種情境下管理涉入必要性與管理機制之選擇，並提出鑲嵌於各非主導性業務情境下，所衍生之潛在圖利母公司行為與管理機制，有別於過去僅從雙方母公司或以單純母子公司間管理的角度，來探討國際合資企業的管理。本研究結果有助於進一步延伸過去國際合資管理理論的觸角，為複雜的跨國合資管理提供更具管理意涵的理論。

有鑒於中國政府相關政策限制或是中國市場獨特的機會和風險，合資企業(Joint Ventures,JV)一直是外商直接投資中國相當重要的一種形式。就實務上而言，在企業的國際化過程中，廠商經常為因應快速的技術創新與市場的全球化，或為降低風險、規避地主國政府限制、學習等因素，而與地主國之企業合作，其中國際合資(International Joint Ventures, IJVs)模式是最直接、最密切的合作形式，也是企業國際化時，最常採用的海外進入模式之一。 近年來，外商對華直接投資中獨資企業比重大幅上升，或併購中外合資企業中方資產、轉化為外商獨資企業或外商控股企業的案例迅速增加，外資對華投資的獨資化逐漸成為趨勢。外商為了獲得高利潤，基於制度變遷、資源依賴程度、企業的控制力、交易成本等方面的考慮，會傾向選擇獨資化的投資方式(李維安,李寶權，2003)。因此衍生出本研究之研究問題：「中外合資企業在中國運作多年後，何以外方能將合資公司轉變為外方100%獨資之公司？」 本研究試圖將IJVs形成目的、形成後階段與外資在中國合資企業中的獨資傾向做連結，嘗試去發掘是否因為一些預期或非預期因素，使得合資公司控制結構不平衡，進而造成於中國的中外合資公司獨資化現象。本研究將站在中方合夥人的角度，分析中外合資企業不穩定性的原因。 透過企業訪談及資料收集研究後，本研究整理出一些因素，這些因素有利於去解釋外商將它們與地主國企業之合資公司轉變為外商全資子公司的可能原因，解釋進入中國之後外商股權形式之轉變，另外也提供了獨資化現象的具體證據。 研究結果所討論的幾項外商獨資化因素因素： (一) 外方合資目的之達成 1. 政策開放 2. 已獲取當地市場知識 (二) 雙方資源貢獻不均 1. 外方提供關鍵技術 2. 外方之全球配銷系統所形成的獨佔力 (三) 外在環境開放對外方有利 1. 外在環境不確定性降低-地主國政策之改變 2. 產業競爭態勢之改變 (四) 夥伴關係不再重要 1. 中外雙方學習程度之不同 2. 外方逐漸降低對中方合資夥伴之依賴 上述任一項因素都會引起合資雙方談判力、雙方衝突及對合資夥伴之依賴程度發生變化，進而影響該合資公司之控制結構。 從本研究之個案就可以發現，因為上述幾項因素，隨著合資時間之增加，導致合資公司的中方雖然佔有跟外方相同的股份，卻會逐漸失去其在合資公司之相對談判力、擁有較低的合資公司管理控制程度。

近年來，大陸快速的經濟發展與市場成長潛力促使證券業累積相當的成長動能，兩岸證券業合作一直以來為學術及產業界熱門討論之議題。目前在兩岸金融法令的積極推動下，替雙方證券業合作開啟新格局。本研究透過兩岸證券業發展之背景分析，截取台灣證券商優勢以提供進入大陸佈局的建議。 有鑒於大陸區域經濟成長與人口增長率為證券業發展的主要成長動能，顯示出大陸的沿海華東地區與中南地區具有證券發展潛能。珠江三角洲與長江三角洲區域內以國有大型證券商為主，台灣證券商在兩區域佈局時應選擇證券商密集程度較低且具有證券成長動能的城市，以避免受到大型證券商壟斷的威脅。 考量台灣證券商特有知識技術、證券商品牌與聲譽、兩岸政策鬆綁、大陸外部不確定性降低、大陸市場需求成長潛力因素與過去負面的股權合資經驗，台灣證券商會偏向以全資模式進入市場；然而面對大陸證券商在區域性佈局的態勢與其複雜的組織背景，台灣證券商採取不同承諾程度的進入模式，其關鍵因素為雙方對合資成立的共識與企業文化的融合度。 台灣證券商以合資模式進入大陸市場佈局時的對象選擇，應以低市占率、雙方業務互補性高與其受到國家持有股份比例較低的大陸證券商以及擁有豐富市場經驗累積、註冊資本額高的大陸證券商為優先考量。外資於大陸市場的長期耕耘提供成立合資證券商的基礎，積極參與大陸金融改革的協助建立良好形象，引進新金融業務以求擴大業務發展。合資證券商的雙方股權比例的取得、與大陸政府關係的建立為合資個案成功關鍵。 為了加速台灣證券商於大陸市場佈局的腳步，雙方政府應積極的解除兩岸法令架構的限制，爭取台灣證券商以全資全照的方式登陸，使台灣證券商透過法令開放的時間點，在內地實際地提供相關金融服務，深化與大陸的交流，奠定未來台灣證券商於對岸的長期穩健成長之基礎。 / Chinese securities industry has been benefiting by domestic economic growth and enormous growing potential. Cooperation between cross-strait securities industry turns into a new page due to deregulation of financial constraints. This paper is based on development of each securities industry, analyzing the advantages owned by Taiwanese security firms and providing suggestions for entering Chinese market. The economic growth rate and popularity growth are key factors of security development which show coastal area and southern area of China have more security growing potential. In Pearl River delta and Yangtze River Delta, the security firms are highly concentrated and most are state-owned.It is more appropriate for Taiwanese security firms to choose less competitive regions when entering those two areas. Taiwanese security firms prefer choosing wholly-owned enter model in order to protect specific firm’s know-how and reputation. Due to decrease of external uncertainty, deregulated investment policies and strong growth potential in China, security firms prefer wholly-owned enter mode to manage resource efficiently. The complex organization structures of Chinese security firms and cultural differences are the main reasons of choosing enter mode for Taiwanese security firms. Security firms which have less market share and lower state-owned characters are appreciable for being cooperative targets. Accumulated market experience, capital capacity have positive influence on joint venture performance. Complementary product services provide various accesses to expand security firm’s income. Foreign security firms have been making effort in Chinese market by participating financial revolution actively which has built a good relationship with Chinese government. From experiences, the ownerships between cooperative parties and the relationship with Chinese government are key factors to build joint ventures successfully. Therefore, it is top priority for government to improve the relationships between cross-strait to endeavor acquiring entire license in order to speed up entering Chinese market.

在競爭日趨激烈的國際市場中，公司經由合併、購併、合資及控股公司之方式來達成控制資源之活動已蔚為一項風氣。本研究在假設合併、購併、合資、控股公司之形成在追求股東財富極大下，探討我國上市之資訊電子公司進行外部成長活動之宣告時對股東財富是否具正向之影響。以民國80年1月1日至民國89年12月31日為研究期間，並以資訊電子業第一次在工商時報或經濟日報揭露上市公司之外部成長訊息的時間為宣告日及其相關資料。共取得購併樣本42個，合資樣本31個，以及控股公司樣本30個；本研究以公司控制行為宣告日前31日至前150日為市場模式之估計期，而以宣告日前30日至後30日為事件觀察期，利用事件研究法分析其宣告效果。經實證結果分析，本研究得到以下之結論： 1. 購併之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為負向不顯著。 2. 合資之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為正向不顯著。 3. 控股公司之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為負向不顯著。 4. 合資宣告對股價的影響程度大於購併之宣告，但效果並不顯著。 5. 合資宣告對股價的影響程度大於控股公司之宣告，但效果並不顯著。 6. 購併宣告對股價的影響程度大於控股公司之宣告，但效果並不顯著。

全球化的風潮於2000年代形成主流，各國貿易上的比較優勢，已不能保障企業的基業長青，能整合全球資源的企業才能維持長久的競爭力。隨著經濟活動全球化的趨勢明顯，知識經濟急速發展，產業環境遽變，許多企業運用購併策略爭取時效，迅速地進入市場，快速達成企業成長目標。企業購併的類型中，以合資模式的管理規劃最複雜，整合難度也最高。由於合資本身並不能立即為公司帶來具體效益，往往入股後之整合才是創造合資價值的開始。近年台灣地區醫療市場快速成長，吸引國內外業者紛紛搶進台灣市場，但自全民健保總額給付制度實施以來，健保支付點值逐年下降，影響業者營運收入，因而許多企業進入台灣醫療市場後，為快速取得市場，追求規模經濟，選擇與台灣當地企業合作的合資模式。而企業之合資成功與否，除了合資前策略之評估，入股後的整合管理更是合資成敗的關鍵所在。 由於近年來，不論國內或國外業者合資頻繁，而入股後失敗的機率居高不下，本研究嘗試藉由血液透析之國際合資個案，深入探討入股後面臨的管理問題，試圖提供業界在合資管理上的參考資料。基於上述研究目的，本研究擬探討下列問題，以提高整合績效降低入股後失敗的風險: 一、 入股後發生何種衝突問題？造成原因為何？可採用那些有效整合方法? 二、 如何採取整合行動，以促進入股後綜效之發揮？執行步驟為何? 國際企業合資之合作模式，常因合夥人背景與文化特質，使合資關係缺乏合作的互信基礎，和欠缺對經營管理的價值認同。在缺乏互信和價值認同的合資關係下，共同經營管理合資企業時，尤其對非主導性之業務，對其投機行為之管理成本必然很高，並產生許多管理上的衝突。本研究發現在合資管理上之衝突類型有二:其一為影響營運成效的衝突;其二為影響組織效率的衝突。 國際合資模式對選擇合資夥伴需具備策略性的考量及評估，事前於合資契約中明確議訂合資經營模式、董事會結構、及管理架構，在合資的管理機制上，由雙方母公司組成的董事會，扮演監督的角色鮮明，有助於衝突管理及合資綜效之發揮。此外，針對入股後合資管理如何訂立整合行動之執行步驟，以提升入股後管理績效，提供下列幾點建議: 1. 由董事會訂立合資存續期間競業禁止之懲罰性條款。 2. 由決策核心主導資訊分享平台以建立互信。 3. 依合資雙方特質慎選具整合能力之指派經理人。 4. 設立專責單位負責文化整合。 5. 依事中管理達成之共識，擬訂內部執行準則，隨時更新，並列入新進主管受訓項目，以降低合資管理之學習成本。 6. 母公司安排子公司經理人定期受訓，傳達經營策略及企業文化。 針對因欠缺互信及價值認知差異造成的管理問題，建議在合資管理的整合行動，由最高管理層級主導建立互信的任務，同時需慎選合資企業指派之經理人，扮演溝通協調及推展整合行動的角色，尤其著力於專案執行文化的融合，發展整合後自有之企業文化，以尋求在合資關係中建立互信、在內部管理中減少歧見，在共識的基礎上發揮合資之綜效。 / The comparative advantage of international trading no longer guarantees the everlasting foundation of entrepreneur in the wake of the mainstay of globalization trend established in the 2000s. Key to remain perpetual competitive advantage relies on the corporate capability to integrate global resource. As the trend of globalized economic activities gets obvious, along with rapid development of intellectual economy and dramatic change of industrial environment, acquisition and merge strategy becomes the solution for many entrepreneurs to trade in for timing, enter market and rapidly attain growth target. The administrative planning of joint venture is regarded as the most complicate and difficult integration among all kinds of acquisition and merge. Post-investment integration often triggers the value of joint venture, which can not immediately bring in concrete benefit for the company by itself. The rapid growth of medical market in Taiwan in recent years has wooed the participation of domestic and foreign businesses for Taiwanese market. Since the implementation of global budget reimbursement system by Bureau of National Health Insurance, the business revenue is badly affected by year-by-year reduction of disbursing value. As a result, many businesses choose to join venture with local Taiwanese businesses after entering medical market to rapidly grow its share and reach economic scale. The key to the success of joint venture business depends on post-investment integrated administration in addition to its pre-investment strategic evaluation. Since the odds of post-investment failure case is outrageously high among all joint ventures domestically and abroad in recent years, the study explores in depth administrative issues that occur after investment made and endeavors to offer business players a reference of joint venture administration through the international joint-venture case of blood dialysis. Based on above purpose, this study proposes to tackle following issues and reduce the risk of joint-venture failure by improved integrated performance: 1. What kind of conflict is found after investment and its cause? What are effective integrated approaches available? 2. How shall we take integrated action to promote post-investment combined effectiveness? And what are step-by-step procedures? Different backgrounds and cultural characters of business partners in the cooperation of international business joint ventures undermine their relationship by the lack of mutual trust in cooperation as well as recognized value of business management. The conflict of administration is often observed among partners of joint venture business in short of mutual trust and recognized value, especially in the non-predominant sectors where the management cost of speculative behavior is inevitably high. Two kinds of conflict in joint-venture management: the first is the conflict affecting operational performance, and the second is the one affecting organizational efficiency. Partners-to-be for international joint-venture business are required to have strategic thinking and evaluation. A prior contract definitely defining the method of joint-venture operation, structure for board of directors and managerial infrastructure, and in terms of management mechanism, the well-defined role of supervision by board of directors established by parent companies helps prevent conflicted management and create combined effectiveness. In addition, following suggestions are provided to enhance post-investment management performance with regard to how a step-by-step procedure for integrated action is formed by joint-venture management team: 1. A punitive clause formulated by board of directors to forbid intra-competition during official period of joint venture. 2. An information-sharing platform established by top brass to build up mutual trust. 3. Assign managers with integrated capability based on the characteristics of both parties. 4. Establish an ad-hoc team responsible for cultural integration. 5. Based on consensus reached by in-task management, develop internal executing standards to be updated frequently and listed as training subject for newly-hired managers to reduce learning cost of joint-venture management. 6. Parent company offers periodical training for managers from subsidiary company to cascade operational strategy and corporate culture. In terms of management issues occurred by lack of mutual trust as well as gap of recognized value, the integrated action from join-venture management team is suggested to kick off building of mutual trust by the top management level, and discreetly assign managers to joint-venture business for the effective role of internal communication and promoting integration, especially taking on the fusion of project execution culture, and developing an unique corporate culture post integration, to build up mutual trust in joint-venture relation, minimize disagreement within internal management, and attain combined effectiveness of joint venture through consensus.

隨著國際經濟發展趨勢，現今企業經營已大多朝向國際化、全球化趨勢發展，在此發展方向上，國外子公司之經營與管理相形極為重要。企業國際化的發展，如能有效掌握地主國關鍵資源與結構性核心優勢，使國際企業在地主國之營運能在相對有利的營運環境下保有策略性、結構性優勢，而以高市場競爭能力，超越其他競爭者，常能於市場居於領導地位。 本研究以多國企業母公司及其所轄地主國合資子公司為對象，分析如何運用地主國合資子公司營運模式進入市場，並探索其關鍵成功要素，以產生優異之績效。經由個案公司母公司在地主國成立合資子公司的動機與管理控制方式進行資料蒐集、訪談，研究、分析，導引出的多國公司子公司的成功營運模式，以及少數股權母公司如何管理該子公司的結論。 一般企業少數股權股東通常擁有相對較低之企業控制力與影響力，因此在管理與控制方面則須有其特殊的規劃與安排。本研究發現所謂的管理與控制很重要的是向前延伸包含了合作夥伴的選擇，結合自己擁有的關鍵資源，產生資源互補效應，才能有效的達到該母公司的策略目標。因此本研究就合資的動機、合資的管理與控制、合資的績效指標三項議題進行研究。 本研究結論顯示合資子公司因取得了雙方母公司貢獻的關鍵資源，產生資源互補效應，得以超越跨國障礙，迅速切入市場，強佔高市場佔有率，防止競爭者入侵，成為合資企業成功的關鍵要素。向前推演合資對象的選擇也就成為合資企業未來是否能夠成功的一項重要的議題，在合資對象的選擇上，則必須要考量到其擁有的資源、能力、優勢、配適程度等因素。 在管理控制方面，本研究發現雖僅擁有少數股權之母公司，仍能經由有效的合約規範、營業利益模型設計、良好夥伴關係的維持、利益共享機制的建立、因地制宜的營業推廣授權、定期營業資訊的掌控，以及母公司的強力支援與協助，仍舊能夠發揮有效的管理與控制能力，幫助企業達成目標。同時研究也發現外國母公司與地主國成立合資子公司時，如果合資子公司的營業收入來源與營業額直接相關，外國母公司在這家合資子公司的股權比例愈少愈好；另以個案公司成功案例顯示多國企業之少數股權股東管理合資子公司應注意下列要素： (1) 掌握關鍵資源(核心產品與研發能力) (2) 掌握營運資訊(資訊系統、定期管理性報表) (3) 掌控金流(主要營業收入) (4) 掌握顧客關係 (直接簽署客戶合約) (5) 建立雙贏之利益分享制度(營業利益與營業績效直接相關) (6) 充分授權、自主管理(發揮因地制宜之市場應變能力) (7) 強力支援替代權威式管理(更能激勵士氣，獲得充分的合作) 本研究題目訂為「少數股權股東管理地主國合資子公司之研究」，經研究推導突顯股權不是那麼重要，重要是控制了其他的關鍵要素，因此在合資動機的議題上，彰顯了合資夥伴的選擇極為重要。當合資成立時，如何建置執行一套有效的管理與控制方法，以達到策略目標，則是另一項極為重要的議題。

現今企業廣泛地採用整合資訊系統，旨在能夠獲得多方面的效益，並且達到提升競爭力的最終目的。然而，由於不恰當的系統控制與彈性配置，無法實現期望成效的情況十分普遍。本研究延伸Adler和Borys於1996年對於強制性系統和實現性系統的討論至過度應用的情境，並在本作中以「過度控制」和「過度彈性」詮釋。 為了回答整合資訊系統過度控制和過度彈性之「何種」、「為何」、及「如何」等面向的研究問題，本作用下列四步驟建立研究方法。首先進行文獻探討，以獲得時常相互衝突的兩種系統設置之問題還有可行解決方案的基礎認知。第二，透過訪談五家企業進行多重個案研究，以增進對現實情況的洞見。第三，展開跨案例分析討論過往研究和實務案例之間的異同，最後，建立結論彙整與總結本研究的發現。 響應於我們的研究問題，本研究對大部分於過往研究中提及的問題皆有所發現，並且提出在不同情境中的幾種新式解決方案。這些解決方案可以分為系統設計、人員、以及政策等三方面探討。對於系統過度控制的案例，本研究提出在特定的情境中，系統有維持控制的必要，而在系統的觀點之外，員工責任的重新配置以及外部專家的支援亦可被視為可能的解決方式。至於系統過度彈性的案例，員工教育訓練必須與系統重新設計須並行，並且使用者需求以及彈性政策在早期的系統設計階段必須詳加檢視。 / Nowadays, enterprises widely adopt integrated information systems to obtain various types of advantages for the ultimate goal of increased competitiveness; however, there are common circumstances under which the expected outcomes fail to be realized because of inappropriate control and flexibility system configurations. This research extends Adler and Borys’ 1996 discussion on coercive and enabling systems to situations of misuse, which is construed as over-control and over-flexibility in this work. To shed light on our research questions of “what,” “why,” and “how” dimensions regarding integration system over-control and over-flexibility, this paper’s research method is established with the following four steps. First, a literature review is conducted to acquire a fundamental understanding to the issues and the possible resolving approaches regarding the two often contrary system configurations. Second, multiple case studies are carried out with five enterprise interviews to gain insight into real-world situations. Third, a cross-case analysis is continued to discuss the similarities and the differences between previous research and empirical cases, and finally, conclusion of this paper is built to aggregate and summarize our findings. In response to our research questions, most of the problems that are discussed in previous studies are identified in our empirical cases, and several novel approaches to resolve the problems in different contexts are proposed as our findings, which could be discussed from the perspectives of system design, people, and policy. For system over-control cases, this paper proposes that in certain circumstances, system should remain control, and beside system perspectives, employee empowerment, responsibility redesign, and external experts’ support should also be considered as possible approaches. With regard to system over-flexibility cases, employee education should be carried out in parallel with system redesign, and user requirements and flexibility policy should be carefully reviewed at early system design stage.

國與國之間的有形疆界逐漸淡化，全球的經濟版圖正在持續重整，海外投資方興未艾。其中，中國大陸因需求暢旺以及豐沛資源的推波助瀾，致全球各大企業爭相趕赴投資設廠，然投資所存在的風險與不確定性，卻可能損及其賴以為生的資源稟賦，故各企業往往希冀在能滿足己身目的的情況下，尋求安身立命之法。而大型企業因本身資源雄厚，具有承受較強外在衝擊的能耐，中小企業的經營籌碼顯然不若大型企業，但亦能充分運用優勢為產業創造價值，其中，以合資方式進行資源擴充和風險分散，是現今中小企業在競爭劇烈的環境下因應挑戰的手法之一。 　　合資事業是由兩個以上個體或組織共同出資經營的事業體，由於其涉及多造間的參與及合作，故經常存在不同目標和期望的角力，並因而衍生出許多管理控制之課題。過去對合資事業以及管理控制機制的研究，以赴大陸投資之中小企業台商為主體進行深入探討者並不多見，由於中小企業扮演台灣經濟成長的重要推手，故以其為研究主軸甚具價值。 　　本研究發現，「投入項」的管理控制機制是個案公司於大陸經營合資事業時最重要的管理控制機制，其中又以股權結構、股權比例、經濟誘因、人員選派、人格特質為控制活動之重點。而個案公司之經營模式成功運作之前提，必須建立在股權結構設計、業務範疇掌握、以及管理能力執行上。 　　藉由個案公司完整而深入的探究與分析，在實務上，本研究針對當前投資大陸之中小企業台商所面臨之問題提出具體建議，並以合資經營為主體，說明其管理控制機制之運用。本研究有助於深化過去研究之觸角，為中小企業的管理控制提供更豐富的實務意涵。

合資經營由來已久，唯二次大戰後才於國際經濟舞台上扮演積極角色。其不僅為先進 國家開拓海外投資之一新途徑，且為開發中國家帶來生命力─資金的引入、技術的提 昇。台灣正處工業結構轉變時代，外資及技術的引入乃迫切需要，合資經營為一可行 途徑，有鑑於此，遂進行本研究之計劃。本論文之內容計分六章十七節，首先就合資 經營之定義、經營之優勢、外國投資人進行海外投資將面臨之障礙、及合資經營企業 之契約加以探討；並對合資經營企業有關屬性之相關性加以剖析；進一步介紹合資經 營企業之會計處理，而對於美國會計原則委員會第十八號、第二十三號意見書有關投 資於合資經營之會計處理加以研究；最後以目前合資經營之發展說明此種新潮流之湧 至乃不可遏止也！

由於資訊科技的蓬勃發展，各企業單位無不尋求資訊系統的幫助，來提升組織之作業績效或是協助決策分析，而這些資訊系統的來源可能是自製、外包或是直接購買套裝軟體。而過去企業在開發資訊系統時，大多以功能導向為出發點，導致企業內產生許多零散的資訊系統，不同的作業均建立於不同的資訊系統上，如果企業內的資訊系統無法有效整合，將產生系統間資料重複輸入、資料無法共享、資料不一致、資料不正確、無法產生統計性資料的問題，因此本研究即是提供一系統整合之方法-建立企業之整合性資料庫，以達到系統整合之目標。 本研究以個案研究之方式，選定某一事業單位，實地訪談個案單位，建立個案單位之作業流程模型及分析個案單位之流程模型，並同時考量個案單位之流程模型、舊有資訊系統、未來資訊系統架構，推導出個案單位之整合資料庫。而藉由此整合資料庫，個案單位現在及未來之資訊系統，均可有效的交換資料，並提供主管決策性統計資料。