金磚四國興起，中國大陸成為世界最大之新興市場，未來發展前景看好，世界各大企業無不進佔中國，搶食這塊大餅，購併商機油然而生，然而根據統計購併案件成功率約只有3成，因此本文致力於研究自西元1990-2005年來世界各國在中國大陸的購併案件中之績效影響，本文共蒐集32件之購併案件包含了64家公司，囊括了世界13個國家，透過購併前後3年之績效變化，並利用國家文化差異指標與組織文化差異等指標探討文化差異對購併績效之影響。國家文化係採取Hofsted(1990，2003)構面理論之定義；而本文進一步提出組織文化差異指標，組織文化差異指標包含了產業與組織特性文化差異指標與公司治理文化差異指標，皆係利用資本資產定價模型找出各組織文化差異指標的影響因子與權重，最後利用階層回歸模型(hierarchical regression model)做績效與文化因子影響之研究，了解到在中國這些購併案件中，國家文化差異與組織文化對購併績效有不同程度與效果的影響，並發現在組織文化差異指標與國家文化差異指標中存在交互作用。

本研究所選取的樣本為在台灣證券交易所公開上市上櫃之資訊電子業、食品業公司，而且其在民國86年至民國92年間有進行國內或國外購併之企業，共選取115個購併樣本進行實證研究。 本研究主要研究的問題即是購併前雙方的既存關係對於購併後表現的影響，本研究認為這層既存關係可以使購併後的整合更加順利、降低因不瞭解目標公司經營狀況而導致錯誤的購併決策之機會，進而反映出較佳的購併後績效。本研究並進一步將既存之關係細分為上下游合作關係、代工合作關係、關係企業與轉投資關係、雙方高層朋友關係四種，探討在不同的關係型態下該既存之關係對購併後表現的影響。 本研究之結果為購併前雙方若存在既有之關係，不論關係的型態，其在營運綜效(營運成本率)及財務綜效(流動比率、負債比率)的表現上皆優於購併前雙方完全無關係者。而購併前雙方若存在上下游合作之關係，其在營運綜效(營運成本率)及財務綜效(流動比率、負債比率)的表現上皆優於購併前雙方無上下游合作關係者；購併前雙方若存在關係企業之關係，其在營運綜效(資產報酬率)及財務綜效(流動比率、負債比率)的表現上皆優於購併前雙方無關係企業之關係者；購併前若雙方高層存在朋友、親戚之關係，其在營運綜效(資產報酬率、營運成本率)及財務綜效(流動比率、負債比率)的表現上皆優於購併前雙方高層無關係者。

近十年來藥廠間之大型併購案件層出不窮，改變了藥廠的排名，對於前十大藥廠之市佔率結構變化有很大的影響。但購併活動對公司價值是增加亦或是破壞？本研究及以惠氏藥廠併購氰胺藥廠為研究案例，來檢視此併購活動對惠氏藥廠公司價值的影響。 企業購併後價值的增加來自於綜效的產生，更進一步須檢視綜效是否大於購併之溢價。本研究以惠氏購併氰胺後1995年~2005 年之各年度EVA 折現值與未購併情況下之假設推估數據做比較，以檢驗購併綜效。在進一步比較綜效與收購溢價，以得出是否買貴了。並透過檢視影響企業價值的關鍵因子為銷售成長率、EBIT成長率、銷售利潤率、資本週轉率、再投資率與WACC 分析綜效的來源。 惠氏收購氰胺之溢價高達60%，溢價相當驚人，但當解析綜效併予以量化後，發現購併後11年間綜效遠大於收購溢價，並未買貴了。而綜效主要來自於較高的週轉率、再投資率及毛利率。 此購併案能夠成功主要歸因於公司文化的重塑、組織整合成功；購併購併決定與公司來發展策略符合；溢價在合理範圍。

企業追求成長的需求變的刻不容緩，進而採用各種方式追求企業的發展，而購併因為其快速的特性而成為許多企業主選擇的策略之一。國內購併環境逐漸改善，然而購併成功率卻不見明顯提升，因此引發此次研究的動機，希望藉由此研究探討兩個重要議題：「購併動機與購併評估因素之關聯性為何？如何進行購併後之整合？」。 本論文採用個案研究法，分別針對晟鈦股份有限公司在1999年和2006年的購併案進行研究和比較。為求比較的內容與後續所提出的建議能夠更有價值，本論文以一研究架構貫串全文，希望在這樣的架構下，藉由相同公司、不同的購併方法以及績效的比較，對於上述的研究問題能夠有深入的了解。 本研究最後將購併動機與購併評估因素以其關聯性的高低分為兩類：特殊因素與一般因素。同時，本研究發現購併整合階段應有兩種特性：整體性與動態性。企業在購併的初期即應該對於購併的全貌有一個完整的架構，在一個策略面的制高點去進行規劃；當評估條件不如預期時，企業應該立刻對於整合的方式進行修正，而非僵固的採行原本的整合規劃。

近年來，券商成長的速度遠遠超過股市成長的速度；再者，銀行、票券金融公司與券商在綜合銀行的體制下，業務範圍日趨重疊，對於國內券商來說，在競爭白熱化市場中的經營日益困難。此外，國際證券市場近年來正進行快速的整合，外國證券商與金融業進入本國市場後，對本土證券業者所造成的競爭壓力日增。金融市場逐步開放、政府法令鬆綁、金融商品自由化以及未來將要加入世界貿易組織，國內券商將會面臨更多國外券商或是其他機構法人的競爭。 元大與京華證券的合併風潮，開啟了券商大者恆大的趨勢，加以主管機關積極推動證券商的合併，使得券商的購併活動蔚然成風，藉由合併以擴大經營業務，增加市佔率。 本研究針對元大、京華的購併案為例加以探討，以了解購併策略所產生的績效影響，期能做為證券業者擬定購併決策的參考。 經由本研究結果發現，元大和京華的合併過程中，有下列幾點結論： 1.合併效果不盡人意，但也算成功，對於同業有示範效果。 2.資源整合上效果顯著。 3.制度透明化及設立直接溝通的窗口加速合併後的整合管理。 4.合併初期的換股比例對元大股東不利，對京華股東有利。

民國77年5月政府開放新券商設立後，各地券商家數急速成長，走過股市12000點的激情演出後，當股市正式步入空頭市場時，卻有為數不少的券商由於不堪虧損而自行解散或尋求願意購併的對象，也因此掀起了證券業近年來一波波的購併熱潮，迄今方興未艾。 現行券商購併的型態有營業讓與及吸收合併兩種，且無論是綜合券商抑或專業券商都有從事購併活動的情形，本研究主要目的在於探討主併券商購併後的財務績效是否較購併前有改善，並試圖探討該兩種不同的購併型態，何者有較佳的經營績效，以為證券業者決策的參考。 使用的績效評估指標主要以財務常用的五力分析（活動力、收益力、成長力、安定力、銷售力）為主幹，參酌學術界常用之13項財務比率作為該五力之衡量變數；統計方法則以t檢定作為檢定的輔助工具。 研究樣本為自民國79年1月1日至84年12月31日曾從事券商購併活動，且在該兩時點皆處於營業狀態的證券商，共計23家綜合證券商，11家專業證券商為研究對象。 經由實證結果得到以下結論: 1.主併綜合券商與未從事購併之綜合券商的經營績效有顯著差異。 2.主併券商從事購併後，在銷售力方面皆有改善，證明了市場力量理論成立，但在活動力、安定力的部份指標上則有惡化的現象。 3.採營業讓與之專業券商在活動力方面的績效優於採吸收合併之專業券商。 4.採營業讓與之綜合券商的績效並未明顯優於採吸收合併之綜合券商。 5.被併券商在被綜合券商購併後的經紀市佔率有顯著下滑的現象。

網路世界歷經十年的發展後，消費者對於網路交易的低成本和安全性開始廣泛認同與接受，從入口網站的架設、網路遊戲、搜尋引擎、即時通訊、網路視訊和一般電子商務等，吸引了愈來愈多的企業開發網路商機，寬頻接取也將繼水、電、瓦斯之後成為第四個公用事業，不僅僅帶來了生活的便利，更是國家競爭力的重要指標。而為因應全球數位生活之蓬勃發展，也將有各式創意應用服務激盪科技創新技術，進而活化數位生活內容。隨著大量寬頻數位設備投入，如何有效且適時導入新世代的寬頻網路接取技術更形重要。本論文透過對網通產業市場發展、技術演進、應用與商業模式開發等面向作全面性的討論，從全球市場的展望回頭檢視國內網通業者目前的策略和技術缺口，並針對未來在網通產業鏈定位與成長瓶頸提出觀察，再以模擬個案提出可能的合作方式—購併，期能對國內網通產業下一階段的發展有所貢獻。

企業為追求永續經營與發展，無不想盡各種經營策略尋求成長機會以維持市場競爭力。隨著企業大型化及全球化的腳步，購併已成為企業快速擴張發展的手段。全球購併浪潮至今發展至跨國購併，小魚吃大魚的型態更是屢見不鮮。而跨國購併趨勢集中於急需企業轉型以及改善價值創造流程的產業。在這購併浪潮下，面對全球化壓力的台灣企業，應如何找到立足點以及提升競爭力呢？ 2004年12月聯想集團宣佈購併IBM 個人電腦部門，成為全球個人電腦的第三大廠商。本為中國最大個人電腦製造商的聯想集團，在全球缺乏品牌知名度以及銷售通路，因擬藉由購併IBM個人電腦部門來拓展產銷通路以及品牌知名度。同以製造見長的台灣，在面對全球化以及與大陸同質化的壓力下，應透過積極購併國際品牌以及通路，從事高附加價值的經濟活動，免流於低競爭力的價格競爭。本論文的目的在藉由分析聯想購併IBM個人電腦部門，瞭解品牌以及通路購併後整合綜效及風險。且透過研究購併前後評估整合狀況，提供同質性高的台灣產業作為未來發展的參考。 台灣企業在購併國際品牌以及通路時，政府扮演了重要的角色。建立購併相關資訊體系、健全金融制度、制定鼓勵優惠法規以及協助培養人才等等，是台灣在國際品牌購併中非常關鍵以及不可或缺的。

本研究探討購併費用是否反映投資銀行在購併案中提供的價值,與過去研究不同的是,過去研究大多從主併公司的角度進行探討,本研究分別研究主併公司及被併公司購併顧問費用。 因為購併過程中主併方及被併方都會聘請投資銀行擔任財務顧問,同時對兩端進行分析可以比對投資銀行在擔任不同角色時購併顧問費用取決因素是否不同,並且可以對投資銀行提供給主併公司及被併公司的價值進行推論。 本研究以美國購併案為研究對象,主併與被併公司皆為美國公司,研究期間為 2000 年至 2015 年。由 885 筆被併顧問費用購併交易樣本及 229 筆主併顧問費用購併交易樣本進行研究,實證結果發現:(1) 被併公司股價 CAR 越高,被併公司顧問費用越高,(2) 購併案所花時間越短,被併公司顧問費用越高。對於主併公司購併顧問費用而言,(1) 投資銀行排名上升,主併公司顧問費用越低。 原先我們認為購併溢價會影響購併顧問費用,但透過實證研究發現,不論對主併公司或被併公司投資銀行而言,購併溢價與購併顧問費用統計上均無顯著影響。 / This paper investigates the relationship between M&A advisory fee and the advisory value which investment bank provides in M&A transaction. Most of papers studied M&A issues related to acquirer, different with previous studies, we not only focus on target fee but also acquirer advisory fee. Both of target and acquirer firm hire financial advisors to help them deal with the M&A transaction, to check if the factors affecting M&A advisory fee are different, we divided the model into two parts, one focus on target advisory fee, and the other focus on acquirer advisory fee. Evidence from 885 M&A transactions focus on target and 229 M&A transactions focus on acquirer between 2000 and 2015 supports that (1) Higher target company CAR, higher target M&A advisory fee, (2) Faster deal closing, higher the target M&A advisory fee. For acquirer investment bank, the evidence shows that (1) As the ranking move up, the advisory fee should be lower. One of the hypothesis is that higher premium, higher target and acquirer advisory fee, according to the result, we found that the premium is not statistically significant to target and acquirer advisory fee.

人力資源在跨國企業購併扮演的角色─以台灣企業case為例 / Cross-boarder mergers and acquisitions (M&As)1 have become critical business model strategically implemented for Taiwan companies to achieve sustainable competitive advantages. This report is to utilize three Taiwan M&A cases2, merging oversea MNCs or acquired by overseas MNCs, to address HR perspectives in cross-boarder M&As. The author tries to provide a strategic frame work, pinpointing critical absolutes matching with three different M&A stages-early due diligence, middle integration, and late synergy processes. Through empirical research, case studies, quantitative survey and interviews to HR professionals, author concludes HR plays critical role in each stage suiting for various outcomes. For instance, in the early due diligence stage, HR should focus on reviewing culture conflict, talent resources and management style mapping to avoid only looking at financial returns but neglecting the fitting of the human capital. In the middle integration stage, aligning new company vision and strategy with HR strategy and offering the articulated communication scheme are crucial to gain commitment across the board and whole employees. In the late synergy process, shaping new company culture through HR scorecards such as recruiting, developing, appraising, rewarding and engaging is a must for changing company value system and employees behaviors to achieve the integrative synergy of the M&As.