在競爭日趨激烈的國際市場中，公司經由合併、購併、合資及控股公司之方式來達成控制資源之活動已蔚為一項風氣。本研究在假設合併、購併、合資、控股公司之形成在追求股東財富極大下，探討我國上市之資訊電子公司進行外部成長活動之宣告時對股東財富是否具正向之影響。以民國80年1月1日至民國89年12月31日為研究期間，並以資訊電子業第一次在工商時報或經濟日報揭露上市公司之外部成長訊息的時間為宣告日及其相關資料。共取得購併樣本42個，合資樣本31個，以及控股公司樣本30個；本研究以公司控制行為宣告日前31日至前150日為市場模式之估計期，而以宣告日前30日至後30日為事件觀察期，利用事件研究法分析其宣告效果。經實證結果分析，本研究得到以下之結論： 1. 購併之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為負向不顯著。 2. 合資之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為正向不顯著。 3. 控股公司之宣告對股價之影響在宣告日當天具有正向不顯著之異常報酬率；而整個觀察期之累積效果為負向不顯著。 4. 合資宣告對股價的影響程度大於購併之宣告，但效果並不顯著。 5. 合資宣告對股價的影響程度大於控股公司之宣告，但效果並不顯著。 6. 購併宣告對股價的影響程度大於控股公司之宣告，但效果並不顯著。

近幾年來，國內外又掀起了另一股購併潮流。但在這樣的潮流底下，購併真的能為企業帶來價值嗎？又為什麼有這麼多的人想要投入這塊領域？ 從許多合併後的實證結論發現，購併的進行並不如業者本身所預期的那樣樂觀，但這股風潮，似乎未曾間斷。究其原因，我們從購併的基本動機理論著手，再加上實質選擇權的特性－「管理彈性」予以考量，發現若將選擇權的觀念應用到購併投資決策上，的確會造成投資計畫價值增加的效果。顯然彈性價值的存在，的確是推動企業購併的主要因素之一。 本文所採行的研究個案係國內的大型銀行，是故購併案的採行，勢必會有一筆龐大的期初投資。若未來的預期收益無法與期初成本相當，或在短期內，無法將成本回收的話，從購併案的動機來看，這樣的案子將不予採行。本文即因為期初投入成本太大，導致這宗合併案將不與採行。但在情境分析的考量下，若於市場處於樂觀情境，則雙方會接受這宗合併案。這樣的決策結果係針對量化指標來考量，若加入了政府當局或環境因素的考慮，也許雙方當事者仍會採納此購併建議。 本文研究之主要目的在為企業機構的合併案，提供一套利用多期實質選擇權概念進行評估的架構。同時，透過簡單的模型應用，加深企業對選擇權評價模式的瞭解，有助理論在實務上的應用。不過本文有資料蒐集上的困難，很多模型上的參數估計會產生些許誤差，但希望在合理的基礎下，能為購併計畫的評價帶來些許貢獻。

我國航空業自民國七十六年實施開放天空政策後，航空市場如雨後春筍般陸續加入復興、大華等多家新進業者，對供給面產生極大之衝擊，航空市場逐漸趨於競爭的型態。國內航空業者受到此波政策之衝擊，在面對不同的市場環境下，聯營及購併之事件頻傳，顯示業者間的競爭相當激烈。 以國內航空客運市場而言，中華航空是一強勢業者，兼營國際及國內航線。在一波波自由化潮流的衝擊下，國內航空市場競爭日益激烈。中華航空公司欲擴展其國內市場，但在國內航空市場的資源並不豐富，經由購併可以快速取得國內航線、航班等重要資源。而處於較弱勢的國華航空公司，則由於航機機型過於複雜，以至於飛安問題層出不窮，再加上財務的問題，導致經營權的易手。由於中華航空在購併國華航空後，須面對自由化後激烈的競爭及經營眾多航線，以便能與長榮、立榮等聯盟集團直接競爭，這對華航這個新接手的經營者而言，是一大挑戰。 本研究根據研究題目，分別進行文獻探討與個案研究。在文獻探討部份，以企業購併與購併後整合管理兩領域進行研討。在個案研究方面，選擇航空業的個案公司來進行實務分析，其資料來源包括初級資料與次級資料。然後將個案研究資料與文獻探討的整合管理理論相結合後，再進一步加以歸納綜合分析，推出本研究的四個相關命題，最後提出本研究的結論與建議。 華航為能迅速地以較低的成本擴張其國內航網，對抗同業的『長榮集團』，於是在財務資料不夠充足、資訊不對稱的情況下買下國華42﹪股權，且在購入國華後又忽視其原先虛弱的企業體質，未能積極進行機隊簡化、財務重整與管理支援，使得國華原本虛弱的體質（本身條件），在外在環境的衝擊下，無法獲得有效改善。 本研究結果發現，未來企業進行購併時應將購併過程分成事前、事中及事後三階段來規劃，而且應根據企業進行購併的動機與目的來搜尋最佳的目標公司（未來成長潛力高，風險叫產業中其他公司低者），並就所搜尋目標公司的過去及現有可得的財務資料進行評估，求算出一個合理的購併價格，並且應將購併視為企業外部成長的一種手段，而購併後雙方有效的整合才是最終的目的。 第壹章 緒論 1 第一節 研究動機與目的 1 第二節 研究範圍 5 第四節 研究流程 6 第貳章 文獻探討 8 第一節 購併理論探討 8 第二節 企業購併後整合管理的探討 33 第參章 研究設計 49 第一節 研究架構 49 第二節 研究方法與程序 51 第三節 資料來源與個案研討內容 54 第四節 個案訪談時間、對象 55 第五節 個案進行階段與步驟 57 第肆章 個案描述 60 第一節 國內航空市場概況 60 第二節 航空產業分析 64 第三節 航空公司簡介 81 第伍章 個案分析與命題發展 82 第一節 個案分析 82 第二節 命題發展 82 第陸章 結論與建議 82 第一節 研究發現與結論 82 參考文獻 82 一、 中文部分 82 二、 英文部分 82

企業不成長，則可能逐步走向衰退，甚至滅亡；尤其國內企業在國際 化、自由化浪潮之衝擊下，如何面對全球性競爭，已是台灣企業不可迴避 的經營課題。但要從事全球性競爭，必須規模大且有效率，因此，魏啟 林 (1993)認為台灣企業應該學習利用購併策略，以回應市場競爭之衝擊 。然而，購併是一回事，購併後的整合管理才是購併成敗的關鍵所在。因 此，對被購併企業整合管理之主要工作項目及程序，確是值得吾人探討。 經由文獻探討、歸納整理，及個案分析的驗証，得知企業購併後整合管 理主要工作項目及程序，依序為（１）安撫人心：包括穩定內部人事、外 部關係（２）檢視事業策略型態（３）策略重生：即配合購併之目的、新 的環境及條件，重新調整被購併企業之事業策略。（４）調整組織結構、 功能政策、企業文化。（５）化解變革阻力（６）策略執行（７）檢視營 運績效。 經由問卷調查結果之歸納、整理，發現被購併企業整合管理 主要工作，均有前後延續性，但有輕重緩急之別而已。初期首要工作為穩 定內部人事與穩定外部之主要客戶、供應商之關係。由卡分析中發現各別 主要管理工作對營運績效會有影響，但未如預期之顯著，但由此透露一個 環環相扣的信息。即各別的管理工作也許對被購併企業營運績效影響不顯 著，但是整合所有主要管理工作，就成為企業購併成敗的關鍵所在。又由 購併動機與被購併企業整合管理各主要工作之卡方分析檢定中，發現購併 動機與各主要管理工作並非完全無關，但亦未如期預期之顯著，即不同動 機只與少數幾項管理工作較有顯著之關係。例如，為獲取銷售通路則應側 重穩定內部人事、重新選擇目標市場；為追求規模經濟利益則應側重檢討 本身競爭優、劣勢，重新選擇目標市場，檢討相關功能政策、制度、作業 程序及執行各種變革方案；為獲取技術則應側重於增加或減少產品線及對 垂直整合程度的考量。 @ 綜合個案分析、問卷調查結果，有如下的主 要結論：企業購併後的整合管理包含整個管理領域，在千頭萬緒中，以「 新事業策略」來整合企業購併動機、目的，外在環境、本身條件，確是值 得參考依循的思維方向。

近年來全球的購併案有增無減，購併對企業的生存地位與競爭優勢越顯重要，且隨著關鍵資源越趨珍貴，以及市場競爭態勢越趨劇烈，許多企業僅藉由內部成長已難以因應環境的變遷或是股東對公司成長的期待，故越來越多公司轉向採取外部成長—購併的方式。近年新興市場的崛起，更讓許多跨國企業於全球市場積極尋找購併目標，加緊攻城掠地。然而，當眾多企業汲汲營營搜尋良好的購併標的，試著獲取競爭資源與擴張營運版圖的同時，往往忽略購併最根本的管理問題，亦即被併公司進入主併公司後之整合。企業欲從購併中獲得經營績效的改善、營收利潤的提升或其他營運綜效的產生，購併合約的完成僅是開端，真正能為主併公司帶來實際價值的是合約完成後之各項整合工作。 本研究透過產學合作的方式，進行論文之撰寫，同時，在公司經營企畫室實習期間，一方面瞭解個案公司提供購併案例的營運模式、組織規劃、購併策略與整合流程，另一方面舉辦個案研討會，協助個案公司改善策略方向與行動方案。 本研究根據文獻探討發展一購併後整合與管理之初步架構，藉由該架構逐步分析個案公司購併的三個案例，以瞭解個案公司過去購併後整合與管理的過程與內容，並提出適當的策略建議；接著，個案公司在改善己身購併整合流程後，將新的策略與制度實際執行於另一收購案例公司。本研究在瞭解個案公司實務操作過程後，結合文獻探討的諸項管理重點，重新修正與完成購併後整合與管理之架構，做為個案公司日後進行購併後整合與管理的基礎。 本研究結果有二。其一，瞭解企業如何進行與優化購併後整合之管理；其二，透過分析個案公司之購併整合流程，瞭解「較無購併整合經驗之主併公司採取的購併後管理內容」，並完成購併後整合與管理之架構。本研究有兩項重要的實務意涵。首先，提供購併經驗較為缺乏的工業電腦產業或相似企業，欲執行購併後整合之策略制定與方案規劃的思考架構；其次，公司應檢視己身資源與條件，對購併後整合的管理項目予以適當地修正。 / Mergers and acquisitions (M&A) are becoming more and more important for enterprises to survive, gain advantages, and extend territories in competitive environment. While resources are getting more precious and competition within markets is fiercer, it’s more difficult for a company to deal with variant challenges or high expectations from shareholders through internal growth. As a result, companies turn to external growth engine—mergers and acquisitions. However, most companies might ignore or underestimate the importance of integration after mergers and acquisitions while they focus on target searching, territory expanding, and resources acquiring. Companies want to secure much more profits and enhance their competitive advantages through merging or acquiring another company should understand that accomplishment of contract is just the beginning. The following integration is the ultimately fundamental. The case company is an industrial computer company. Three M&A cases the case company executed are described and analyzed by the initial research structure developed after studying documents and references. The research held two case workshops. Executives and managers from case company participated in the first workshop to discuss and improve the current process of integration management. After the first workshop, the case company ameliorated its post M&A integration strategies and procedures, and applied it in another M&A case. The case is presented in detail. The second workshop focused on reviewing the change of management and enhancing the integration procedures and organizations. The structure of post-merger or post-acquisition management is modified combining former academic researches and practical implementation of the case company. The research leads to two main results. First, the research examines how an enterprise implements and optimizes the process and management of post-mergers and post-acquisitions. Second, the research constructs a structure of post merger and acquisition management through analyzing and studying a case company not taking M&A as principal growth engine. The structure provides an initial framework of post merger and post acquisition for companies to establish systematical procedures and integration organizations.

在瞬息萬變的經營環境中，企業為了維持競爭優勢，使企業營運有穩定性的獲利，必定會不斷追求成長。企業的成長可透過內部發展或藉由外部成長來完成，在成長過程企業通常透過種種策略性活動，諸如策略聯盟、合資、購併、成立衍生公司等手段，達到掌握關鍵性資源、擴大市占率、抑止或消除競爭對手等目的。無論是為了解決過去的缺口亦或是掌握未來機會，購併策略極大的優勢在於其能快速縮短時效，使現代企業能掌握當日商業競爭決勝的關鍵─面對外界環境變動時的快速應變能力，因而購併成為現代企業的快速成長方程式。企業購併過程充滿不確定性，本研究期能將購併管理的藝術科學化，使經理人有效減低在進行購併時的不確定性，在決策時能有更加完整的考量因素。因此，本研究目的在於嚐試建議一個合適的併前評估策略，使預期發生之企業成長價值能實際地透過選擇正確的購併標的逐漸體現。易言之，適當的併前策略有助於企業選擇出正確之購併標的，而其實際價值及其未來衍生效益的加總，即為企業成長價值。 個案觀察對象之A公司成立於民國七十年九月，穩定成長至今為知名之電腦廠商，產品涵蓋醫療、娛樂、賣場、交通、安全監控等多項領域。由於個案公司A公司之創始人及其經營團隊為達到企業持續成長的策略目標，廣泛投資於各項策略性成長之活動，以上積極且多元的成長策略組合也使其成為一個極佳的觀察對象。研究者透過於A公司企業實習之機會，以「深度訪談」、「實際參與公司業務」及「蒐集資料進行分析」之方式，實地與相關人員進行對話、深入記錄並體會企業運作過程。本研究透過對Ａ公司之數個購併案例進行歸納，探討應如何優化併前流程，其中包含實施合適且客觀的併前評估、是否應該建立一套購併的標準程序、負責購併之組織架構應如何設計、購併後整合之規劃應如何進行等議題，由此瞭解目前企業之企業成長模式與其併前流程之關鍵挑戰，最後提出一實際可行之併前策略規劃。 針對如何優化併前評估流程，本研究有下列建議： 一、 在併前評估模式中，應包含可代表購併動機與併後整合規劃之關鍵指標，如：以達到購併動機與併前評估的一致性，並提升併後整合規劃之質量。 二、 併前評估項目即須包含併後整合規劃之關鍵指標，許多併後整合規劃之關鍵指標為非量化指標，併前評估對目標公司的上述指標內容有清楚瞭解有助降低收購風險及併後整合之規劃，因此非量化指標得分高亦是主併公司願支付溢價的原因。 三、 以專職的併前評估組織做為總部與事業群之中介以及購併風險管控之角色。 成功的購併是從一連串的程序中所獲致的；同樣地，導致失敗的原因，也往往散佈在整個購併的程序中。而影響購併成敗的原因，通常並非單一要素，各個要素之間往往都是環環相扣，互相影響，因此如果在併前流程缺乏充足的資訊，則無法產生完善整體的購併計畫，那麼各種要素所衍生的問題就會隨著購併行動的展開而一一浮現。如果在併前評估後自認無法克服購併風險，企業就不應採行購併，而應採用其他成長策略達成永續經營的目的。以上結論期能幫助A公司透過購併達到企業成長的目的，也能為個案公司及其他企業進行購併時提供一個務實的參考架構。

購併是近幾十年企業為了提高經營績效和競爭力的重要策略之一，這幾年由於全球經濟競爭日益激烈，企業跨國併購活動也隨之頻繁。在亞洲，各國政府在產業競爭加劇、代工毛利日趨微薄的考量下，積極鼓勵產業升級，希望能藉由國際購併吸取跨國企業的經驗，提升跨國營運及品牌策略經營能力。 購併的目的主要是為了提昇企業的經營績效和競爭力，然而在許多實際的案例中，可以發現大多數的購併案無法達到當初預期的效果。品牌整合的問題通常伴隨著企業的購併而來，除了購併後新公司的名稱外，還包括公司面對各消費市場的營業單位、產品及服務的品牌整合及策略運用。品牌策略的選擇及執行成效是攸關購併案成敗的重要因素之一。 本論文以船用潤滑油產業為個案研究之主體，除了回顧當初石油產業購併風潮的動機外，也分析各大石油公司在購併後，在船用潤滑油市場上的品牌整合及策略運用。本研究以麥可•波特的五力分析模型為架構，依供應商、客戶、現有競爭者、潛在進入者、替代品，逐一分析目前的船用潤滑油市場。此外，波特認為企業競爭的基本原則是想辦法提高競爭優勢，他根據此邏輯提出企業的三種基本策略選擇，分別是「成本領導」、「差異化」和「聚焦」策略。本研究也將在藉由波特的理論針對BP、Castrol的策略選擇及整合過程予以解析，探討其購併後如何整合內部資源與運用雙品牌的策略，以不同於其他競爭者的方法，在十年後成為市場領導者，還有其可能潛在的問題。 / Mergers and acquisitions (abbreviated M&A) are important strategies for improve firms’ performance and competitive advantage. The trend of increased M&A has been caused by the intensifying global economic competition. Considering the ever-intensifying global they face, and the diminishing margin of their traditional OEM business models, most Asian governments are keen to upgrade their industries by acquiring international firms for improving their capability of international business management and global brand operation. Despite the goal of performance improvement, results of M&A are nevertheless often disappointing. Numerous empirical studies show high failure rates of M&A deals. M&A often creates brand issues, beyond the bigger issue of what to call the company after the transaction and going down to detailed choices about what business, product and service brands to keep. The future success of an M&A depends on making wise brand choices and strategy execution. This thesis presents a case study of marine lubricants industry, by reviewing the background and motivations for the latest M&A activities in oil industry, and analyzing their variant brand strategies after M&A. With Michael Porter's famous Five Forces of Competitive Position model, this provides a framework for assessing and analyzing the current Marine lubricants industry. Moreover, Porter suggested that there three Generic Strategies for firms to improve competitive advantage. They are “cost leadership”, “differentiation”, and “market segmentation (or focus)” strategies. BP has become the market leader with its duel brands for two targeted customer segments in marine lubricants industry. By adopting Poter’s three generic strategies, this study also evaluates factors of BP’s success, as well as potential issues on its brand strategies.

當一個多國籍企業決定對外直接投資（foreign direct investment），基本上有兩種主要的進入模式：一種是購併國外的廠商，另一種是在外國設立新廠或稱直接設廠投資。過去購併一直是對外直接投資的主要模式，但在某些高科技產業卻偏好以直接設廠作為對外直接投資的方式。但是之前有關對外直接投資的相關理論文獻中，對於購併與其他對外投資決策的研究卻不多，而且有關外溢效果與對外直接投資決策這方面的探討也相當少見。 為了解釋上述的現象，本文延伸Yokota and Chen(2005)的理論模型架構，探討外溢效果與廠商對外直接投資進入模式的關係。本文發現，在直接設廠的固定成本較小時，若外溢效果越小，本國廠商會越有可能選擇購併；當外溢效果變大時，本國廠商就越有可能選擇直接設廠。但是當直接設廠的固定成本較高時，雖然這時購併的固定成本也會變高，但此時不論外溢效果為何，廠商都會以購併去取代直接設廠。 本文亦發現，購併者所付出的購併價格，將會取決於被購併者在直接設廠下的利潤以及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距。且可進一步知道購併價格與被購併者在直接設廠下的利潤及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距成正比，亦即當直接設廠下的利潤及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距越大（小），則購併價格會越大（小）。另外，若以地主國的社會福利來看，這兩種對外直接投資方式並沒有絕對的優劣，還需視外溢效果及購併與直接設廠的成本而定。

企業併購策略往往是公司重要之成長策略。然而，文獻及實證研究發現企業進行併購之成效多未如預期，並認為併購後整合過程對於併購成敗有重大影響。本文以個案研究的方法，依跨國性質、自主性，以及整合程度之不同，挑選三間台灣企業之併購個案，探討影響企業併購後整合過程之因素。由研究中發現，在收購與被收購公司間文化差異較大時，宜放慢整合過程，較長時間之整合比較能夠確保併購案策略目的之達成。另外，被收購公司於併購案完成後，被授與之自主性較低時，文化差異之影響會較為明顯。於收購及被收購公司對併購案參與程度對整合之影響，本研究發現，收購公司與被收購公司過往之併購經驗將有助於整合順利進行。而，併購後整合團隊，若能由雙方之管理高層共同組成，將能減少整合過程所遭遇之障礙，使整合過程進行較為順利，並有助於未預期價值之創造。最後，對於自主性與整合程度部分，本研究不同於過往之研究，發現整合程度高與自主性高在某些條件下可能同時存在。

在全球金融海嘯後，航空業飽受市場衝擊，產生嚴重虧損，為了能在激烈的市場競爭環境中生存，航空公司紛紛以策略聯盟、合併等方式提高市場佔有率、降低營運成本、強化公司的競爭力。 中國東方航空合併上海航空是中國第一次民航上市公司的購併與重組，本研究由主併公司的角度出發，以股票報酬率及財務業務績效指標分別衡量購併活動所帶來的短期宣告效果與長期財務業務綜效影響，實證結果顯示東方航空購併上海航空的購併宣告對東方航空股東財富帶來正面影響。本研究以東方航空與上海航空合併前後四年即2006年至2013年做為研究樣本，也發現東方航空購併上海航空後，資產報酬率、營業成本率、營收成長率、總資產週轉率、負債佔資產比率及財務槓桿效果均獲得大幅改善，顯示東方航空合併上海航空具有營運綜效、市場綜效及財務綜效。