本研究以Gomper, Ishii, and Metrick (2003)利用IRRC針對24個公司反購併措施調查所建構出的G-index，作為衡量公司治理程度優劣的指標，分數越高代表股東權利越弱、公司治理越差。研究樣本為美國1990至2007年的國內併購案，主併和目標公司以中位數作為分組依據，在四種組合中分別從公司治理變化、併購溢價、短期宣告效果、長期股票超額報酬(CAR與BHAR法)、長期經營績效以及簡單最小平方法之迴歸模型，來探討公司治理好壞是否會影響到併購溢價幅度和併購綜效。 整體共計624個併購樣本中，平均溢價為32.54%，其中全以現金作為支付工具有顯著較高的溢價比率。在短期的併購宣告效果中，主併公司在事件窗口(-1,1)下平均累積異常報酬為-2.07%，而目標公司則為18.09%；然而長期來看皆有顯著性異於0的負報酬，以及經過產業調整後的經營績效(ROA)增長率也有負的統計顯著值。顯示整體併購樣本雖支付高溢價，但在長期的股票報酬或經營績效上並無法創造超額報酬或是增強營運效率。 此外，研究實證發現當目標公司治理越差，主併者必須付出較高的溢價比率；以及當主併公司的治理越差，在主併和目標的短期宣告效果上皆會有較低的異常報酬。在影響長期綜效的迴歸模型中，公司治理、主併公司帳面市值比、目標公司資產報酬率對於CAR皆有顯著影響能力；而併購金額、目標公司資產報酬率(ROA)則是對於BHAR有顯著的影響能力。 在不同公司治理四種組合中，以「公司治理好的去併購公司治理差」的組合會付出最高的併購溢價；在短期宣告效果上，表現最好的組合為「公司治理好的去併購公司治理好」；而在長期股票報酬(CAR)方面，則以「公司治理差的去併購公司治理差」組合表現最好，此組合的主併公司有顯著較高的帳面市值比；最後在長期營運績效資產報酬率(ROA)上，以「公司治理好的去併購公司治理好」表現最好。整體來說，本研究重點在「公司治理好的去併購公司治理差」時，雖付出較高的併購溢價，但平均來說享有較好的長期綜效。

近數十年來國內廠商的購倂活動，呈現上生的趨勢，因此廠商購倂的效果或是績效為何，為待研究的課題，尤其是購倂後整合的成功與否，甚少人探討。而本文更是國內極少數有國際性企業購倂國內企業的例子，對於國際性企業購倂國內廠商其策略及目地為何，對其國際性的形像有何正面作用，對國內企業又有何激勵作用。 本文利用雀巢集團購倂福樂食品股份有限公司的相關過去十年資料，做購倂前之策略考量與購倂後之整合，透過人力資源、品牌、財務、業務組織架構及文化來探討。如何從總公司所制定之策略進入從未經營之行業，依據市場之需求不斷改變組織結構，來順應市場及做為進入大陸市場之借鏡，畢竟台灣市場遠較於大陸市場，較具開發與競爭，在許多生活習慣與傳統思想相似。 依據不同公司之背景、資料分析其購倂福樂之動機與目的，如何在相同類型公司中選擇，以及完成購倂後之不斷組織調整，以適應市場競爭，品牌策略之改變，對市場或公司本身產生之影響，也作為將來其它國家如中國大陸之借鏡，降低將來之購倂及整合之成本。 在市場不具競爭力或是學得經驗後，應如何快速離開市場，亦是購倂行為中應加思考的部份。

「寬頻網路IA時代」急遽變化為產業革命所帶來商機與挑戰。面對上述研究背景，本研究探討個案IT集團企業如何因應寬頻網路IA時代的產業革命，並期許能對台灣IT產業帶來經營上的啟示。個案集團是台灣IT產業的標竿集團之一，在投資購併績效頗為亮眼，本研究企圖剖析其如何透過選擇與集中思維，應用投資購併的快速成長模式，建構核心競爭力。 過去的研究大多在探討投資購併的動機、程序、歷程、及成功失敗的經驗，忽略了實務上集團企業在進行投資購併時，其實是因應外部環境變化，為了建構核心競爭力為前提，基於選擇與集中思維，才決定投資購併策略的成長模式，投資購併策略只是集團總體策略規劃的縱向連結中的一環，是手段而不是目的，不是為了投資購併而做。 從研究結果發現，集團企業的優勝劣敗關鍵在因應未來趨勢，透過選擇與集中思維擬定成長策略，藉由投資購併策略，快速建構核心競爭力，將是企業持續成長的秘訣。 集團企業面臨的不再是單一事業的競爭策略問題，而是如何透過「價值鏈矩陣分析」、「事業網路佈建策略」、「產業合作網路體系」，整合出共同的或互補的競爭優勢，發揮”打群架”的整體競爭力。尤其不同產業間的合作聯盟，更將在寬頻網路IA時代大行其道。 同時企業在面對新的產業競爭，更應該善用投資購併策略—內部成長、外部成長、與有機式的成長，快速累積及強化核心資源、增加營運彈性、降低成本及分擔風險。

目前經濟的主軸環繞著三大趨勢：通聯資訊科技，貿易的全球化與知識經濟運轉。資訊決定議價能力，全球化使競爭更加激烈，「微利」為成熟產業的普遍現象。「模式創新」成為企業永續經營的惟一途徑。 利豐貿易，成立於1906年，一家歷經三代家族經營的代辦採買貿易公司，在80年代，歷經組織重組與營業模式的創新，發展成為目前旗下擁有香港最大的出口貿易公司，市值達數百億港元的大貿易商利豐貿易（0494）與經營供應鏈整合的利豐經銷與零售業（ｏｋ便利店與玩具反斗城）之利豐零售。 “利豐貿易”的發展與管理備受各界關注，《哈佛商業評論》主編瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）於編選《新經濟時代管理大師觀點》（Managing in the New Economy）時，將其與“戴爾電腦”（Dell Computer）並列為最佳觀念實踐的公司。 “利豐貿易”透過解構價值鏈與現代網路資訊科技的運用，將危機化為轉機，首創「分散式生產」模式，從其全球供應網絡中，找出最符合客戶需求的解決方案。此模式後來廣為其同業所採用，且有愈來愈多的大型製造業亦開始 採用此種作業模式。 本研究為探討性研究，透過學術界（主要為哈佛大學）對個案公司的訪談與案例 資料的研讀與整理、個案公司資料的收集與整理，歸納研究在目前這個被稱為新（資訊）經濟環境下，一個經營傳統產業的企業如何透過供應鏈的創新與現代化的管理，實現其價值訴求使企業營收成長並持續獲利倍增。 / The mainstream of the world economy currently are: Net Communication Technology, Trade Globalization and Knowledge Econolmy. Information decided the power of bargaining, globalization makes competition tougher than before, "No profit" or "tiny" profit becomes the general situation for any mutual industry, "remodelize your business type"is the only way for your enterprise's survival. Li & Fung Ltd. formed in 1906, after serveral restucture and remodeling,in the age of 80, becomes the largest trading company of HK, listed in HK exchange market (code 0494) with value more than billions of HK$, the family also own Li & Fung Retailing and Li & Fung distribution. The management and development of "Li & Fung Ltd" were eyecatching by different people, Joan Magretta, the editor of "Harvard Business Review" has classified it together with "Dell corporation" as the best practice company in her " Managing in the New Economy" "Li & Fung Ltd" by using modern information technology to destructure their value chain, turn their weakness to strength, initial "loose coupled control" manufacuring model, to provide theit customer best solution from their world wide supplier network. The supply model suddenly becomes the general model for the industry, and more and more large manufacture adopt such model. This report is a reasearch study, through reading papers, company's inforamtion and interviewed some peer companies to conclude that how a traditional company to make themself so successful in the "New Economy" environment and what can we learn from it.

在全球金融朝向國際化與自由化之際，為加速經濟的發展，並因應國際間金融購併發展之趨勢；各國政府無不漸趨放寬或解除管制，使資金與人才的流動更為快速。金融機構也因透過金融控股公司的型態跨業經營，加速併購風潮。過去數十年內，全球購併的活動蔚為風潮，成為全球經濟活動的常態。 我國政府在1990年以前，對於金融事業的監理採為嚴格的限制；但在台灣加入了世界貿易組織(WTO)之後，致使台灣的金融業必須要與國際金融環境接軌，並跟其他國際大型金融機構開始競爭。解決方案之一，以及協助體質較好的本地金融機構加強國際競爭力。此為何後來政府鼓勵購併的濫觴。 回顧台灣產險市場，在2002年簽單保費突破1000億後，成長率不增反降，從2002年的11.55%逐年下滑到2005年的3.36%。相較於亞洲各國成長率逐年增加的情況，這個警訊值得注意。因此，主管機關為促進國內保險市場良性競爭與提升專業經營水準，積極對外招商。2005與2006年為產險業界變遷期間，在此期間有新安產險與原統ㄧ安聯合併案、第一金控出售明台產險給日本三井住友海上、金管會下令清理國華產險，並核准台灣人壽收購國華產險，成立龍平安產險、AIG集團正式完成收購中央產險等，均是台灣產險業界重大事件。 本研究主要是以最近相關外資金融機構購併台灣產險公司之收購活動為主軸，希望籍由2006年外資專業金融保險集團購併本地產險公司之實際個案為例，體地分析其收購之背景、決策過程、收購過程之策略規劃，檢視其執行程序、與未來經營策略規劃，並描繪收購後的初步狀況，以全盤了解該收購案總體面貌，綜之，本個案歸納與分析，得到六項要點：（1）外資機構進行購併活動，須經過詳細評估與分析。（2）擁有本地實際市場經驗，更能掌握適合的購併標的。（3）外資専業技術與全球資源的注入，提昇被購併公司未來競爭優勢。（4）致力降低收購之衝擊是購併成功之重要關鍵。（5）完善的人力資源策略，才能增加購併績效。（6）高度互補潛力，有利於未來高度綜效之充分實踐。 最後，藉由上述之各項結論，提出三點建議作為主管機關與業者未來從事保險購併活動之參考：（1）主管機關需加強審核被收購公司的人力資源策略執行計劃。（2）鼓勵外資專業產險機構來台進行購併活動。（3）對未來金融機構購併非本業之購併案宜更審慎評估。 關鍵字：外資、購併、台灣產險公司、收購過程、策略、執行程序、初步狀況 / Facing the trend of globalization & liberalization of major world wider financial institutions, the governments of key competitors have taken actions separately to loosen or de-regulate their financial regulations in order to speed up flows of talents and capitals accelerating the rampant development of merger and acquisition (M&A) practices among financial institutions. The financial institutions have being actively involved in M&A activities and have subsequently formed the financial holding companies to expand their business operations across various territories. During the past decade, the activities of global merger & acquisition have grown substantially and have become a common economic issue. The government of R.O.C., before 90’s, adopted a relatively strict regulation on supervising the financial industry. After R.O.C. joined WTO; however, local financial institutions immediately encountered severe competitions from foreign global conglomerates. One of solutions to enhance global competence of local financial institutions is to conduct merger & acquisition initiatives within certain parties. With a positive attitude, the government induced intentionally all kinds of attempts, especially M&A initiatives to improve financial strength of local financial institutions. Retrospectively, the Taiwanese general industry once set a milestone on its total written premium which surpassed NT$100 billion in 2002. However, the growth ratio dropped sharply form 11.55% of 2002 to 3.36% of 2005, in comparison with the increasing growth ratios in the other Asian countries. The whistle-blowing was noteworthy. Hence, the authority spared no efforts to induce foreign investments enhancing the vigor of capital market and reform local regulations adopting global standards of financial governance. The local general industry encountered dramatic events in 2005 & 2006. During that period, several mergers have proceeded such as follows. 1.) A merger of Newa Insurance & Allianz President. 2.) The First Financial Holding Company sold Ming Tai Insurance to Mistui Sumimoto Insurance 3.) The regulator ordered to liquidate Kuo Hwa Insurance Co. in 2005. Taiwan Life got approval to purchase Kuo Hwa and set up a new company named Dragon Insurance afterwards. 4.) AIG acquired Central Insurance. One of main subjects of this study is to elaborate the comprehensive process of acquiring a local general insurer by a foreign financial conglomerate. With an objective analysis, we might grasp a clear picture of the acquisition event, witnessing the background, decision making process, acquisition task force, as well as action plans after acquisition. Six tentative conclusions are presented as follow: 1.) A comprehensive due diligent scheme is crucial to a successful acquisition. 2.) With an in-depth experience on local market, a foreign initiator would sort out a better candidate to target. 3.) The injection of advanced professional skills & network resources by the acquirer would reform and upgrade the competence of the acquired company. 4.) One of key factors to a successful M&A initiatives is to mitigate & smoothen with all means the impact to the staff of the acquired. 5.) A well-planned scheme for human resource would induce outstanding performance of the new-formed company. 6.) Highly complementary competences between two parties of the merger initiative will result in a positive synergy in the future. Finally, three suggestive assumptions are referred to the Authority. 1.) A well-planned scheme on human resources after acquisition is crucial to original staff and shall be a major concern to financial governance. 2.) Incentives & inducements to foreign general insurers are urgent and necessary to a reforming market. 3.) A prudent assessment is fundamental to a successful merger initiative by foreign financial conglomerate as well as the local market regulator.

本研究利用資料包絡分析法探討被併購標的銀行於購併前後是否能增加效率，以及具有何種特徵之銀行較易成為金控公司併購之對象。 研究結果發現標的銀行於購併之後，雖能促進效率，但結果並不顯著，顯示合併之後效率提升是綜合標的銀行之高資產品質、高獲利能力、低利率風險及分行數少才使購併後效率提升。在標的銀行的特徵方面顯示當銀行處於非遞減規模報酬、財務上呈現弱點，但銀行資本結構較佳、利率風險較低時，容易成為金控公司購併的對象。 / This paper tried to apply Data Develop Analyis (DEA) to examine whether M&A could promote the targeted banks’ efficiency and the criterions when financial holding companies choose the targeted bank. The experical resoults suggested that although the targeted banks denoted higher efficiency gains, however, the gains do not achieve statiscally signicant level. The results implied that the higher efficiency gains might come from the targeted banks’ high quality assets, greater profitability, lower interest risk and less number of branches. On the other hand, the banks operated under non-decreasing return to scale, financially vulnerable banks, better capital structure, and lower interest risks were more likely to be the acquisition targets.

企業購併活動盛行在跨國際企業，但是成功之多少。在跨國化學公司界更是平常的事，特別是基本原料的石化業與煉油業。由於這個產業投入的原料價格深受原油、天然氣價格影響，容易造成生產成本波動。礙於與客戶簽訂的銷售合約限制，通常無法將上漲成本立即轉嫁能給下游客戶，而有時間差異。當下游產業需求減緩時，產業必須降低開工率，因屬資本密集產業，不利固定成本回收，造成影響獲利。當產業過度擴充產能時，又造成供給過剩，打亂市場價格。石油化學產業是基礎工業，在歐美市場已屬成熟產業，成長性低，石化能源成本節節上漲，又面臨地球暖化的環保議題，壓縮獲利空間，是西方石化產業面臨的經營環境變化。面對前述的變化西方石化產業以多角化為公司找尋出路呢。 多角化替企業創造價值得方法要靠目標企業的選擇、進入市場成本大小、企業與現有事業部是否相互拉抬的評估及資產組合管理、企業重整、技術移轉、彼此共用活動的實踐。本研究以石化業者個案L公司，22年來因應經營環境變化所採行的併購成長策略。業資本密集產業追求規模經濟，重視資產使用效率，併購在石化產業可調整產業結構，將供給面整合，達到規模經濟以提升效率。正確的業產業組合可運用價值鏈增進企業整體的價值。探討其購併對象的選擇對公司現有的經營單位間是否產生資源共享的價值鏈？這樣的事業組合對企業價值的是增加還是破壞。以個案公司1997-2006年的財務報表為基礎，分析個案L公司垂直整合(integration)、橫向擴張(consolidation)、聚焦成長(focus and growth)階段價值因子變化，以評論對企業價值的影響。並對個案公司做DCF評價分析以探討B公司對個案L公司合併案的出價是否適當。 本個案研究達成下列目的：  面對經營環境變化，以五力分析及價值鏈分析，了解外在情勢對個案的影響及內部優勢後，再據以準備SWOT分析，以判斷個案公司的策略選擇。  個案L公司成長三階段透過購併與資產處分的投資決策，帶動企業價值因子及成長因子走高，讓個案公司股價隨著成長階段而逐漸走高。 關鍵字:價值創造、購併、價值因子 、成長因子、企業價值、股東價值

企業購併已逐漸成為台灣企業追求快速成長的手段之一，主併公司為了讓被併公司經營者與股東接受被購併，經常會付出溢價給被併公司股東，溢價是否就代表主併公司買貴或折價就表示檢便宜？ 本研究以鴻海精密工業股份有限公司合併國碁電子股份有限公司為樣本，以現金流量折現法評價，同時考量加計綜效後之現金流量折現法，進行情境分析後，發現不考慮綜效時，保守情境下合併案所產生淨現值為負值，不值得合併。由於現金流量折現法未能計算「彈性」價值，因此以Black-Scholes買權計算模型為基礎，建構簡明的評價模式，將購併活動中的彈性價值列入投資計劃評價分析中。 結果顯示：購併案如果考慮成長與彈性，評價結果可增加淨現值，避免值得投資案件被錯過，以實質選擇權評估本案例，求得保守情境之淨現值亦為正值，表示值得進行投資，有機會增加股東權益，本研究可解釋經營階層對購併案提出溢價，已無形中使用實質選擇權評估合併案，只是缺乏理論證明，本研究目的即在於透過合併案實例證明實質選擇權已被運用於購併案中。

台灣音樂產業在1990年代進入百家爭鳴的成熟時期，台灣也在這段時間與國際音樂產業接軌。原先80年代初期台商透過授權代理的方式，取得全球音樂集團在台的發售權，到了80年代末期，外商則與代理商合資、購併或是成立全新子公司等方式，入主台灣市場，開啟台灣的音樂產業進行國際化的歷程。 學術研究不乏眾多跨國營運模式的理論，但少有針對台灣音樂產業跨國營運模式的探討，且唱片業面臨數位盜版以及音樂載體的轉變，現行的企業跨國營運模式已逐漸不符合時代需求，加上中國大陸的音樂消費市場崛起，跨國營運模式必須打破舊有的窠臼，尋找新的合作模式。本研究以個案研究法，選擇台灣音樂產業跨國營運模式的案例，探討台商跨國營運採用哪種模式，以及台商在選擇某種模式的動機及所具備的資源為何，採用某種營運模式時，衍生哪些管理的議題，以期發展新的唱片業跨國營運模式，因應未來市場之劇烈變化，供實務界參考。 本研究訪談寶麗金唱片、滾石唱片、福茂唱片個案，從個案研究中發現台商購併的動機大多皆不相同。但相同之處在於三家音樂公司擁有的資源與能力，皆是在本土市場經營成功，擁有對市場較為瞭解的核心能耐。在其他合作的考慮因素方面，若雙方有過合作的經驗，會比較容易促成跨國合作的產生。藉由購併或策略聯盟來跨國營運，也衍生出品牌區隔、擔心失去經營權、刪減重複部門的管理議題。 個案分析發現音樂產業的趨勢轉變無法靠購併來解決，唯有以創新的經營模式，跨平台的異業結盟，以及與科技產業的合作，才能持續獲得消費者的青睞。而伴隨中國大陸市場的崛起，台商應抱持把最新的音樂商業模式帶入中國大陸經營之心態，運用台商過去經營音樂的經驗，結合大陸龐大的市場，佈局未來廣大的華語市場。

本文以1996年至2007年間台灣銀行業為研究對象，同時考量民營化、購併與加入金控等三類公司治理事件改變對經營績效的影響，並在靜態及動態指標外，另外考慮選取指標，以進一步了解從事公司治理改變的理由，並對過去衡量經營績效的計量模型加以改善。本研究發現選取進行民營化及加入金控的銀行，其經營績效皆顯著高於其他銀行，而銀行從事購併可能是為了提升經營績效及加強競爭力。此外，銀行績效在民營化後較民營化前差，雖然整體績效確有提升，但提升的原因並非民營化所造成；而銀行加入金控後不只無法提升效率，且似乎失去加入金控前所享有的優勢。而「不具穩健性」的檢定結果發現當迴歸模型未同時考慮不同公司治理效果及指標時，檢定結果將有明顯差異。 / Using data from Taiwan banking industry in the period of 1996 to 2007, this study jointly analyze the effects of privatization, merger and joining financial holding companies (FHCs) on the performance of Taiwan banking industry. In addition to static and dynamic indicators, it also considers the selection indicator in order to understand the reason banks involve in corporate governance changes. Emphasis is placed on the importance of including indicators of all the relevant governance effects in the same model, and the “nonrobustness” checks which purposely exclude some indictors also support this statement. The results show that those undergoing privatization or joining FHCs had particularly better performance beforehand, and those undergoing mergers had poorer performance beforehand. In addition, the performances of banks deteriorate following privatization and following banks joining FHCs. It is possible that banks undergoing privatization or joining FHCs have other strategic or regulatory concerns than improving performances.